راه سوم شیائومی

0

مشاهده نام شیائومی در فهرست برندهای پرفروش گوشی در کنار نام‌های باسابقه و جاافتاده‌ای مثل سامسونگ و اپل در چند سال اخیر برای خیلی‌ها شگفت‌آور بود. اما نگاهی به الگویی که شیائومی برای تولید و عرضه محصولات در پیش گرفته، نشان می‌دهد موفقیت‌های این شرکت، پاداشی است که بابت همین رویکرد متفاوت دریافت کرده است. 

طی دهه گذشته شاهد شکل‌گیری اکوسیستم‌هایی مبتنی بر پلتفرم‌های دیجیتال در سراسر دنیا بودیم. اپل، آمازون، گوگل و وی‌چت از بزرگ‌ترین بازیگران فناوری دیجیتال هستند که هر‌کدام اکوسیستمی را بر اساس پلتفرم‌های خود شکل دادند. اپل سیستم عاملش را در کنار مجموعه‌ای از تجهیزات مثل آیفون و مک‌بوک به کاربران عرضه می‌کند و خدماتی نظیر سرورهای ذخیره فایل یا تلویزیون اینترنتی را نیز به مشتریان می‌فروشد. گوگل هم با موتور جستجو، جی‌میل، پلی‌استور، نقشه و ده‌ها برنامه دیگر، طیفی از خدمات را به مشتریان ارائه می‌کند.

آشنایی با مدل‌های کسب و کار شرکت‌های بزرگ دیجیتال

شاید در نگاه اول به نظر برسد اکوسیستم ایجاد‌شده توسط همه این شرکت‌ها از یک الگوی کلی (عرضه مجموعه‌ای از نرم‌افزارها و سخت‌افزارها به بازار تحت یک برند واحد) پیروی می‌کنند، اما واقعیت اینگونه نیست. نگاهی دقیق‌تر به ماهیت و سازوکارهای موجود در اکوسیستم ایجاد شده توسط شرکت‌های بزرگ دیجیتال، تفاوت‌های اساسی بین آن‌ها را آشکار می‌سازد. 

به طور کلی می‌توان گفت که با ۳ دسته اصلی مدل کسب‌وکار در شرکت‌های بزرگ دیجیتال روبه‌رو هستیم. این مدل‌ها عبارتند از: (۱) سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی (cvc)، (۲) اکوسیستم و (۳) یک الگوی جدید که در واقع ترکیبی از سازمان‌های مبتنی بر اکوسیستم و سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی است. 

حالا بیایید نگاهی بیندازیم به جزئیات هر کدام از آن‌ها: 

۱) راهبرد سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی

رایج‌ترین رویکردی که شرکت‌های دیجیتال برای توسعه خود دنبال می‌کنند، از طریق سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی است. در این رویکرد، یک شرکت جاافتاده و موفق در بازار، اقدام به سرمایه‌گذاری مستقیم روی شرکت‌های کوچک‌تر و استارتاپ‌هایی می‌کند که امیدوار است بتوانند به موفقیت‌هایی راهبردی یا مالی دست یابند. برای مثال، شرکت اینتل واحدی به نام اینتل کپیتل (Intel Capital) دارد. وظیفه این واحد، سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌هایی است که محصولات و خدمات‌شان به نوعی مکمل فعالیت اصلی اینتل است و می‌توانند تقاضا برای تراشه‌های تولیدی توسط اینتل را افزایش دهند. گفتنی است به طور کلی، سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی، با یکی از دو هدف زیر صورت می‌گیرد:

(۱) دستیابی به اهداف راهبردی و بلندمدت

(۲) کسب سود مستقیم از سرمایه‌گذاری

اینتل رویکرد اول را دنبال می‌کند و در سرمایه‌گذاری‌های خود چندان به دنبال کسب سود از افزایش سهام شرکت‌هایی که در آنها سرمایه‌گذاری کرده، نیست. در مقابل، اوراکل رویکرد دوم را دنبال می‌کند. وقتی شرکت اوراکل به این نتیجه می‌رسد که می‌تواند با سرمایه‌گذاری روی یک استارتاپ، به پیشرفت و فروش بهتر آن استارتاپ کمک کند، به این کار می‌پردازد. اوراکل در واقع به دنبال کسب سود مستقیم از این نوع سرمایه‌گذاری‌هاست. 

۲) راهبرد اکوسیستمی

رویکرد دومی که از سوی شرکت‌های بزرگ در پیش گرفته می‌شود، راهبرد اکوسیستمی (ecosystem strategy) نام دارد. شرکت‌هایی که چنین راهبردی را اجرا می‌کنند، به صورت مستقیم به سرمایه‌گذاری و دریافت سهام از استارتاپ‌ها نمی‌پردازند. این شرکت‌ها به جای چنین اقدامی، از نقش محوری خود در اکوسیستم مورد نظر برای ایجاد شبکه‌ای از شرکت‌های کوچک‌تر مکمل استفاده می‌کنند. این شرکت‌ها یک سری خدمات و محصولات را بر اساس پلتفرم، محصولات یا خدمات اصلی شرکت ارائه می‌کنند.

اپ‌استور اپل را می‌توان نمونه خوبی در این میان دانست. اپل به عنوان پیشتاز در یک اکوسیستم مشخص (دربردارنده سیستم عامل و محصولات این شرکت، یک‌سری ابزارها را در اختیار توسعه‌دهندگان اپلیکیشن‌های مختلف قرار می‌دهد و البته این توسعه‌دهندگان نیز می‌توانند اپلیکیشن‌های تهیه‌شده را در اپ‌استور به فروش برسانند. اما دقت داشته باشید که اپل، سهامدار هیچ‌کدام از استارتاپ‌هایی که دست به تولید این اپلیکیشن‌ها می‌زنند، نیست. در واقع، این استارتاپ‌ها به شکلی کاملا مستقل از اپل اداره می‌شوند. در مدل اکوسیستمی، شرکت‌های مکمل پلتفرم معمولا مستقل هستند، ولی علاوه بر اینکه در راستای منافع خودشان فعالیت می‌کنند، در نهایت به شرکت بزرگ‌تر نیز سود می‌رسانند.

۳) ترکیب دو الگوی غالب در مدل کسب و کار شیائومی

اگر نگاهی به شرکت‌های مبتنی بر پلتفرم بیندازیم، می‌بینیم که اغلب در یکی از این دو دسته جای می‌گیرند. اما موفقیت چشمگیر شرکت‌های به‌نسبت تازه‌کاری مثل شیائومی نشان می‌دهد که در پیش گرفتن رویکردی ترکیبی از دو الگوی غالب نیز می‌تواند سودمند باشد. شیائومی حدود ۱۱ سال پیش به عنوان یک پلتفرم گوشی هوشمند وارد میدان شد. این شرکت اکنون علاوه بر تولید گوشی‌‌های هوشمند، انواع دستگاه‌های الکترونیکی با قابلیت اتصال به اینترنت اشیاء را نیز تولید می‌کند. جالب است بدانید از این میان، بیش از ۲هزار مدل دستگاه توسط ۴۰۰ شریک تجاری شیائومی تولید و عرضه می‌شود. 

واکاوی روند موفقیت و مدل کسب و کار شیائومی نشان می‌دهد یکی از دلایل رشد سریع این شرکت همین ترکیب دو رویکرد غالب در زمینه توسعه فعالیت‌های شرکت با همکاری استارتاپ‌ها بوده است. شیائومی از یک‌سو کاملا به عنوان یک اکوسیستم فعالیت می‌کند. این شرکت با مجموعه فعال در زمینه تولید سخت‌افزار و نرم‌افزار که به نوعی با پلتفرم شیائومی کار می‌کنند، همکاری دارد. به این ترتیب، زمینه تولید انواع محصولات و خدمات مرتبط با محصول اصلی شیائومی (یعنی گوشی‌های هوشمند) فراهم شده است. 

اما مدیران این شرکت چینی به این کار اکتفا نکردند و مدل سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی را نیز در مدل کسب و کار شیائومی پیش گرفتند. شیائومی به سرمایه‌گذاری در شرکت‌ها و استارتاپ‌های مختلف می‌پردازد و منابع مورد نیازشان (مثل سرمایه، تیم طراحی، بازاریابی، ارتباطات زنجیره تامین و …) را در اختیارشان قرار می‌دهد و در عوض، درصد اندکی از سهام آنها را دریافت می‌کند. شیائومی همچنین برند خود را ‌روی این محصولات شرکت‌های همکار قرار داده و آن‌ها را به فروش می‌رساند. 

دیدگاه متفاوت مدل کسب و کار شیائومی به اکوسیستم

رویکرد ترکیبی شیائومی در زمینه همکاری با کسب‌وکارهای مرتبط به این معناست که راهبرد این شرکت با دو الگوی رایج توسعه پلتفرمی تفاوت دارد. اولین تفاوت این رویکرد تلفیقی با مدل اکوسیستمی این است که شیائومی در حمایت از شرکت‌های همکار به شکلی پیشگامانه عمل می‌کند. شرکت‌هایی مثل اپل یا گوگل فقط سیستم عامل و یک‌سری ابزارهای مورد نیاز را در اختیار توسعه‌دهندگان اپلیکیشن‌ قرار می‌دهند و این توسعه‌دهندگان نیز خودشان باید محصول نهایی را طراحی و منتشر کنند. اما شرکت‌های همکار شیائومی ملزم به درج برند و رعایت استانداردهای مورد‌نظر این شرکت هستند و البته شیائومی در فرآیند تولید نیز در کنار این شرکت‌ها قرار گرفته و به آنها یاری می‌رساند. 

یکی از مدیران ارشد شیائومی در این‌باره می‌گوید: «همه محصولاتی که توسط استارتاپ‌ها در اکوسیستم ما عرضه می‌شود، خواه در فروشگاه‌های آنلاین عرضه شود‌ یا فروشگاه‌های فیزیکی، از نظر سبک طراحی، یک الگوی یکنواخت دارند. ما تیمی از طراحان برجسته بین‌المللی را در شیائومی دور هم جمع کرده‌ایم که مسئول همکاری با استارتاپ‌هایی هستند که روی آنها سرمایه‌گذاری کرد‌ه‌ایم. این تیم به استارتاپ‌ها کمک می‌کند تا محصولاتی را همراستا با برند شیائومی و بر اساس استانداردهای تعریف‌شده شرکت طراحی و تولید کنند.» 

این رویکرد موجب‌شده محصولات مختلفی که با برند شیائومی وارد بازار می‌شود، با همدیگر سازگار باشند و در نتیجه، عرضه هر محصول جدید به نفع کل اکوسیستم شیائومی باشد. البته این الگو یک ریسک بزرگ را نیز برای برند شیائومی به همراه دارد. از آنجا که فعالیت استارتاپ‌ها و شرکت‌های مکمل شیائومی به شکل مستقیم با برند اصلی گره خورده است، هر نوع ایرادی در فعالیت این شرکت‌ها (مثل کیفیت پایین محصول یا هر نوع رسوایی مدیران شرکت‌ها) می‌تواند به برند شیائومی و کل اکوسیستم آسیب برساند. 

اکوسیستم‌های معمولی امکان حضور شرکای مختلفی را در کنار شرکت اصلی ایجاد می‌کنند و البته شرکت اصلی چندان نگران جزئیات عملکرد آنها نمی‌شود. اما رویکرد ترکیبی شیائومی، این شرکت را وادار می‌کند وسواس بیشتری در گزینش استارتاپ‌ها و همکاری با آنها به خرج دهد. یکی از مواردی که کارشناسان این شرکت باید در نظر بگیرند، این است که استارتاپ‌های گزینش‌شده از انگیزه لازم برای همکاری برخوردار باشند. اینجاست که الگوی سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی شیائومی وارد میدان می‌شود.

سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی به شکلی متفاوت

سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی شیائومی نیز با رویکرد معمول شرکت‌های بزرگ دیگر متفاوت است. اولین تفاوت را می‌توان در میزان سهم دریافتی شیائومی از استارتاپ‌های مورد نظر جست. این شرکت در ازای سرمایه‌گذاری خود، معمولا درصد پایین‌تری (نسبت به عرف در دنیا) را از مدیران استارتاپ‌ها دریافت می‌کند و با این کار، این پیام را به شکلی غیرمستقیم به استارتاپ‌ها می‌دهد که به دنبال حمایت از آنهاست و البته هدفی بزرگ‌تر را که همان توسعه اکوسیستم است، دنبال می‌کند. 

با این وجود، در حالی که شرکت‌های بزرگ پلتفرمی معمولا یکی از دو هدف اصلی از سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی (یعنی اهداف راهبردی یا بازدهی مستقیم مالی) را دنبال می‌کنند، شیائومی به طور همزمان هر دوی این اهداف را پیگیری می‌کند. سرمایه‌گذاری صورت‌گرفته توسط شیائومی نوعی همکاری برد-برد است که هم به سود خودش و هم به سود شرکت سرمایه‌پذیر خواهد بود. به این ترتیب، معمولا هر دو هدف از سرمایه‌گذاری (یعنی نیل به اهداف راهبردی و منفعت مستقیم مالی) به صورت همزمان حاصل می‌شود. 

اما چه تفاوت‌هایی در رویکرد و مدل کسب و کار شیائومی برای سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی در استارتاپ‌ها با رویکرد سایر شرکت‌های بزرگ وجود دارد؟ اولین تفاوت به میزان نظارت و همکاری نزدیک بین سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر مربوط می‌شود. بر‌خلاف بسیاری دیگر از شرکت‌های بزرگ، شیائومی همکاری تنگاتنگی با استارتاپ‌ و شرکت‌های سرمایه‌پذیر خود دارد و در مراحل مختلف طراحی محصول، زنجیره تامین، تولید، بازاریابی و نیز فروش در کنار آنها قرار می‌گیرد. 

دومین تفاوت در گستره سرمایه‌گذاری است. شرکت‌های بزرگ معمولا فقط روی چند شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر انجام می‌دهند و زمینه فعالیت این شرکت‌ها نیز تا حدی زیادی در راستای فعالیت شرکت اصلی است. اما شیائومی تاکنون روی صدها استارتاپ و شرکت فعال در طیف گسترده‌ای از حوزه‌ها سرمایه‌گذاری کرده که تنها جنبه مشترک بسیاری از آنها، مرتبط بودن فعالیتش‌شان به محصول اصلی شیائومی یعنی گوشی هوشمند است. 

پیش‌نیازها برای بهره‌گیری از مدل ترکیبی توسعه

حال پرسش اینجاست که کدام پیش‌نیازها برای پیاده‌سازی الگوی ترکیبی ضروری هستند؟ با وجود اینکه هر شرکتی یک سری چالش‌های خاص خود را دارد و اینکه مدل شیائومی الزاما برای همه شرکت‌ها مناسب نیست، بررسی‌ها نشان می‌دهد که ۳ مولفه کلیدی موجب شده شیائومی با پیاده‌سازی الگوی ترکیبی توسعه به موفقیت برسد. اما این پیش‌نیازها کدامند؟ 

۱. ساختار: جهت‌دهی به سرمایه برای تشویق نوآوری و تقویت اعتماد

شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل برای اینکه مانعی در مسیر نوآوری شرکت‌های کوچک‌تر مکمل پلتفرم نباشند، هیچ سهمی از آن‌ها دریافت نمی‌کنند. اما با توجه به مشارکت و همراهی بالای شیائومی با شرکت‌ها و استارتاپ‌های دیگر، کاملا طبیعی است که این شرکت بخشی از سهام آنها را دریافت کند. با این وجود، فقط به این سرمایه‌گذاری بسنده نمی‌کند و اقدامات متنوع دیگری را نیز برای حمایت از شرکت‌های سرمایه‌پذیر به عمل می‌آورد. 

شیائومی درست همانند بسیاری دیگر از سرمایه‌گذاران شرکتی فقط درصدی از سهام شرکت مورد نظر (زیر ۳۰‌درصد) را دریافت می‌کند. همین درصد از سهام برای اطمینان از اینکه شرکت سرمایه‌پذیر در راستای اهداف راهبردی شیائومی حرکت کند، کافی است و در عین حال، آن شرکت از انگیزه کافی برای نوآوری نیز برخوردار خواهد بود. علاوه بر این، شیائومی طیف گسترده‌ای از خدمات حمایتی را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد و ارتباطی پیوسته با مدیران آنها دارد، اما بسیار مراقب است که این شرکت‌ها همچنان استقلال خود در تصمیم‌گیری‌ها را حفظ کنند. 

نکته مهم دیگر این است که شیائومی برای هر محصول (مثلا پلوپز دیجیتال) فقط روی یک شرکت سرمایه‌گذاری می‌کند و به این ترتیب، به شرکت سرمایه‌پذیر نشان می‌دهد که واقعا قصد حمایت را داشته و البته چنین اقدامی، اعتماد متقابل را نیز تقویت می‌کند. پس از اینکه شیائومی یک شرکت را برای سرمایه‌گذاری انتخاب کرد، انبوهی از منابع فنی، اطلاعاتی و سازمانی در اختیارش قرار داده می‌شود. در نتیجه، شرکت سرمایه‌پذیر اصلا نگران اینکه شیائومی ممکن است روی رقیبش نیز سرمایه‌گذاری کند، نخواهد بود. این در حالی است که در اکوسیستم سرمایه‌گذاری خطرپذیر، سرمایه‌گذاری یک مجموعه ‌روی دو یا چند شرکت با محصول و خدمتی مشابه، امری کاملا رایج است. 

مدیران شیائومی نیز می‌کوشند ارتباط نزدیکی با مدیران شرکت سرمایه‌پذیر داشته باشند. این ارتباطات در نهایت سبب می‌شود نگرانی‌ها از سوءاستفاده احتمالی شیائومی از ایده‌های شرکت سرمایه‌پذیر تا حد امکان کاهش یابد. 

۲. فرآیند: نهادینه‌سازی ذهنیت اکوسیستمی در بخش‌های مختلف سازمان

بیشتر مجموعه‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر و یا شرکت‌های بزرگ دارای زیرمجموعه اکوسیستمی، معمولا یک واحد مجزا برای حمایت از شرکت‌های همکار یا سرمایه‌پذیر دارند. اما این واحد در شیائومی عملکردی متفاوت دارد. ذهنیت اکوسیستمی در همه بخش‌های این شرکت نهادینه‌شده است. شیائومی یک بخش به نام اکوسیستم دارد که بیش از ۲۰۰‌کارشناس در آن حضور دارند. جالب اینجاست که تخصص این کارشناسان در حوزه‌هایی بسیار متنوع (از توسعه محصول و رابط کاربری گرفته تا مدیریت زنجیره تامین، تولید، مدیریت کیفیت، بازاریابی و فروش) است. این تیم همیشه در کنار مدیرعامل شرکت در تصمیم‌گیری‌های مختلف حضور دارد. شناسایی رویه‌های جذاب در بازار فناوری و نیز شناسایی شرکت‌ها و استارتاپ‌هایی که می‌توانند در اکوسیستم شیائومی حضور داشته باشند و البته حمایت از آنها از جمله کارکردهای این تیم است. 

یکی از مدیران شیائومی به یک ویژگی خاص این تیم اشاره می‌کند و آن هم اینکه ترکیب اعضایش بیشتر در زمینه فنی و مهندسی است. در نتیجه، در تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری خطرپذیر، بیشتر از اینکه به جنبه مالی قضیه پرداخته شود، جنبه‌های مهندسی و ارزشمندی محصول مدنظر قرار داده می‌شود. 

البته این بدان معنا نیست که شیائومی اهمیتی به بازدهی سرمایه نمی‌دهد. هدف این شرکت بیشتر از اینکه به دنبال بازدهی مستقیم سرمایه‌گذاری باشد، به دنبال دستیابی به محصولات و خدماتی است که می‌توانند مکمل اکوسیستم موجود باشند، در بازارها موفق ظاهرا شوند و بتوانند طی ۲ یا ۳سال به عنوان پیشتاز در حوزه تخصصی خود عمل کنند. 

۳. گستره: وسواس در گسترش دامنه فعالیت اکوسیستم

هر پلتفرمی می‌کوشد با افزایش تعداد شرکا، دامنه فعالیت خود را گسترش دهد. اما رویکرد و مدل کسب و کار شیائومی در این میان متفاوت است. این شرکت وسواس زیادی برای انتخاب نحوه گسترش و زمان ورود به بازارهای مختلف دارد. هیچ شرکتی از منابع نامحدود برخوردار نیست و رویکرد تلفیقی شیائومی نیز این شرکت را وادار می‌سازد تا حضوری دائمی در کنار شرکت‌های همکار و سرمایه‌پذیر خود داشته باشد. به همین دلیل، کاملا طبیعی است که شیائومی با وسواس دست به انتخاب شرکت‌های همکار و سرمایه‌پذیر بزند. 

یکی از مدیران این شرکت می‌گوید: «ما رویکردی بسیار ساختارمند برای مدیریت دامنه اکوسیستم و تعیین جزئیات مسیر گسترش فعالیت شرکت داریم. برای رشد، چاره‌ای جز ورود به حوزه‌های جدید و سرمایه‌گذاری در آنها نداریم. اما سرمایه‌گذاری روی تعداد زیادی از محصولات مختلف موجب فشار شدید به منابع‌مان می‌شود. به همین دلیل، در بسیاری از موارد مجبوریم بسیاری از فرصت‌های ظاهرا جذاب که فعلا با مدل کسب‌وکارمان همخوانی ندارند را رد کنیم.» 

نگاهی به تاریخچه شرکت شیائومی

شیائومی اندکی پس از ورود به بازار با محصول اصلی‌اش (یعنی گوشی هوشمند) به تولید و عرضه یک سری محصولات دیگر مثل پاوربانک، هدفون، ساعت هوشمند، دستبند ورزشی و چند محصول دیگر پرداخت. این شرکت در گام بعد به تولید و عرضه یک‌سری دیگر از محصولات الکترونیکی قابل اتصال به شبکه اینترنت اشیاء پرداخت. دستگاه تصفیه هوا، پلوپز و جاروبرقی رباتیک از جمله این محصولات بودند. همچنین در سال گذشته شاهد گذار این شرکت به عرضه یک سری محصولات دیگر مثل کوله‌پشتی و کفش بودیم. شاید این محصولات در نگاه اول هیچ ارتباطی با هسته اصلی فعالیت شیائومی نداشته باشد، با این وجود، با در نظر گرفتن راهبرد این شرکت برای رونق ارتباط دوطرفه بین خود و شرکت‌های همکار و همچنین افزایش مشتری برای فروشگاه‌های آنلاین و آفلاین خود، چنین اقدامی چندان هم عجیب نبود. 

البته تنها مدل کسب و کار شیائومی نیست که الگویی ترکیبی دارد. آمازون نیز از طریق الکسا فاند (Alexa Fund) رویکردی کم‌وبیش مشابه را در پیش گرفته است. این واحد از آمازون وظیفه سرمایه‌گذاری ‌روی استارتاپ‌های مرتبط با هوش مصنوعی و نیز پردازش صدا را که در نهایت برای دستیار صوتی آمازون (الکسا) سودمند هستند، بر عهده دارد. چند شرکت چینی دیگر مثل هوآوی (Huawei)، اوپو (Oppo) و ویو (Vivo) نیز رویکردهای ترکیبی کم‌وبیش مشابهی را در راهبرد کسب‌وکارشان دنبال می‌کنند. 

البته نباید فراموش کنیم که در دنیای پرتغییر امروز، هیچ راهبردی نمی‌تواند تضمین‌کننده موفقیت بلندمدت شرکت باشد. مدیران شیائومی نیز همین ذهنیت را دارند. مدیر واحد اکوسیستم این شرکت می‌گوید: «در فرآیند ساخت اکوسیستم‌مان به این نتیجه رسیدیم که دنیا همیشه در حال تغییر است. فرصت‌هایی که روزی بسیار ارزشمند به نظر می‌رسیدند، خیلی زود جذابیت خود را از دست دادند و دلیلش نیز تغییر ذائقه مشتریان بود. طی دورانی که با تغییرات سریع روبه‌رو هستیم، باید راهبردمان را نیز بر اساس واقعیت‌های بیرونی تغییر دهیم.» 

البته مدتی است شاهد ایجاد اصلاحاتی در الگوی راهبردی و مدل کسب و کار شیائومی هم هستیم. این شرکت اخیرا به سراغ گوشه‌بازارها رفته و همکاری با شرکت‌های بزرگ‌تر را نیز آغاز کرده است. تداوم این دو حرکت می‌تواند به ایجاد تغییراتی در روند سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی و همچنین ذهنیت اکوسیستمی این شرکت بینجامد. با وجود اینکه رویکرد ترکیبی شیائومی تاکنون توانسته برای این شرکت بسیار سودمند واقع شود، فقط گذشت زمان می‌تواند نشان دهد چقدر این الگو موفق خواهد بود. 

دلربایی از کاربران به سبک شیائومی

شرکت شیائومی در سال‌۲۰۱۰ در چین با عرضه یک سیستم عامل رایگان به نام می‌یو (MIUI) وارد دنیای پررقابت گوشی‌های هوشمند شد. این سیستم عامل در واقع بر مبنای اندروید توسعه یافته بود. با این وجود، شیائومی رویکردی متفاوت را برای جا انداختن این سیستم عامل در پیش گرفت. این شرکت ارتباط گرم و صمیمانه‌ای با جوانان علاقه‌مند به فناوری شکل داد و بازخوردهای آنها را درباره این سیستم عامل دریافت می‌کرد.

این فرآیند منظم دریافت بازخورد تا جایی پیش رفت که هر هفته در روزهای جمعه، نسخه جدیدی از این سیستم عامل منتشر می‌شد که البته پیشنهادها و گلایه‌های کاربران از نسخه قبل در آن در نظر گرفته می‌شد. در واقع بر‌خلاف شرکت‌های دیگر که چنین تعاملی با کاربران ندارند، شیائومی توانست در «دل» پذیرندگان آغازین خود خوش بنشیند. 

این الگو در بازاریابی نسل چهارم اصطلاحا «سهم دل» (heart share) نامیده می‌شود. بر این اساس، وقتی یک برند بتواند ارتباطی احساسی با یک گروه بانفود از مشتریان خود ایجاد کند، خیالش از نفوذ موثر در بازار راحت می‌شود. از آنجا که جوانان عاشق فناوری معمولا تعیین‌کننده روندهای گرایش یک جامعه به سمت ابزارهای مختلف فناورانه هستند، شیائومی با این اقدام جدی خود توانست جای پای خود را در بازار پررقابت گوشی‌های هوشمند تثبیت کند. 

به این ترتیب، وقتی اولین گوشی این شرکت به بازار عرضه شد، با وجود رقبای زیاد، مشتریان زیادی برای محصول جدید شیائومی در بازار وجود داشت. مشتریان وفادار یکی از مهم‌ترین منابعی است که یک شرکت می‌تواند به دست آورد. شیائومی با داشتن مشتریانی وفادار به‌تدریج به سراغ محصولات دیگر رفت و در سال‌۲۰۲۰ توانست عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده محصولات مصرفی مبتنی بر اینترنت اشیاء را در جهان به خود اختصاص دهد و به درآمدی بیش از ۳۷‌میلیارد دلار دست یابد. در این سال، شیائومی بیش از ۲۱۰ میلیون قطعه دستگاه مبتنی بر اینترنت اشیاء (به جز گوشی و تبلت) را در بیش از ۹۰ کشور دنیا به فروش رساند. 

ارسال دیدگاه
5/5 - (1 امتیاز)

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.