کارآفرینی برای تمام فصول

در گفت‌وگو با مسعود طباطبایی، معاون توسعه کسب‌وکار گروه اسنپ و مدیرعامل اسنپ اکسپرس مطرح شد

0

سال۹۵ و در شماره۱۶ هفته‌نامه شنبه با مسعود طباطبایی در مورد استارتاپ بایکس که در حوزه فروش آنلاین پوشاک فعالیت می‌کرد، گفت‌وگو کردیم که با تیتر «حمایت از تولید ایرانی» منتشر شد؛ بعد از آن و در انتهای سال۹۶ درحالی با او گفت‌وگو کردیم که در کسب‌وکار علی‌بابا حضور داشت و در مورد تجربه شکست بایکس حرف زدیم که با تیتر «چگونه شکست خوردم؟» منتشر شد. آن گفت‌وگو در شماره۸۵ هفته‌نامه شنبه منتشر شد. حالا و برای شماره۲۴۳ هفته‌نامه، بار دیگر گفت‌وگویی داشته‌ایم با کسی که در حال حاضر معاون توسعه کسب‌وکار گروه اسنپ و مدیرعامل اسنپ اکسپرس است.

مسعود معتقد است که در حوزه FMCG یا کالای تند مصرف، اسنپ اکسپرس که وظیفه رساندن کالا در مدت زمان اندکی به دست مشتریان را دارد، رهبر بازار است و البته آنها برای گرفتن ۱۰۰درصد سهم بازار می‌جنگند؛ بازاری که تنها ۱ درصد در اختیار کسب‌وکارهای آنلاین است و مابقی در دست کسب‌وکارهای سنتی است. مسعود می‌گوید رفتار بازار به من نشان می‌دهد که طی چهار پنج سال آینده این سهم به بیش از ۴ تا ۵درصد خواهد رسید.

در این گفت‌‌وگو، به چرایی حضورش در گروه اسنپ، دلیل بیرون آمدن از علی‌بابا، تصمیم‌های سختی که تاکنون گرفته یا نگرفته، تصویری که از آینده کسب‌وکارشان دارد، تجاربی که از کارکردن با افراد دارای تجربه بین‌المللی دارد، وضعیت اکوسیستم استارتاپی ایران در حال حاضر و… پرداخته‌ایم که در ادامه می‌خوانید.  

 گفت‌وگو را از شروع ‌کار شما (مسعود طباطبایی) در گروه اسنپ آغاز می‌کنیم. چه سالی به گروه اسنپ آمدید؟

دی‌ماه سال۹۹ به گروه اسنپ اضافه شدم و شرکتی را که در حال حاضر با برند اسنپ اکسپرس فعالیت می‌کند، از اوایل سال۱۴۰۰ شروع کردیم. قبل از ورود من، سرویس اسنپ اکسپرس وجود نداشت البته سرویس سوپرمارکتی در اسنپ‌فود وجود داشت.

با راه‌اندازی اسنپ اکسپرس، برای رسیدن به چه اهدافی تلاش می‌کنید؟

حوزه کالاهای تند مصرف ظرفیت‌های خیلی زیادی دارد. این بخش سهم زیادی از سبد خرید مردم را تشکیل داده و شاید به خاطر تلاطم‌های قیمتی و مسائلی از این دست، مصرف‌شان کم و زیاد شود ولی هیچگاه از سبد مصرف خانوار حذف نمی‌شوند.

گفت‌وگو برای آمدن من به اسنپ به این صورت بود که آنها می‌خواستند ظرفیت‌های موجود در بازار را بالفعل کنند. تصورمان این است که اسنپ اکسپرس می‌تواند یکی از بزرگ‌ترین محصولات گروه اسنپ باشد. ایران هم به‌عنوان یک کشور پرجمعیت ظرفیت‌های زیادی در این زمینه دارد و اعداد و ارقام بسیار بزرگی در این بازار جابه‌جا می‌شود. برآورد ما این است که در سال۱۴۰۰، ۶۵۰ تا ۷۰۰هزار میلیارد تومان در این بازار گردش مالی ایجاد شده است.

چه میزان از این عدد در حوزه آنلاین اتفاق افتاده است؟

از این میزان یعنی از عدد ۶۵۰ تا ۷۰۰هزار میلیارد تومانی که در بازار کالاهای تند مصرف گردش مالی ایجاد شده‌، کمتر از ۱ درصد در حوزه آنلاین اتفاق افتاده است؛ یعنی چیزی بین پنج تا هفت‌دهم درصد مربوط به حوزه آنلاین است.

این بازار ظرفیت‌های گسترده‌ای دارد و وقتی به کشورهایی مثل ترکیه، روسیه و کشورهای اروپایی دیگری مثل انگلیس نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که سهم بازار آنلاین از گردش مالی کالاهای تند مصرف، به ۶ تا ۷درصد هم رسیده است. این اتفاق در ایران هم باید بیفتد. ما به این بازار آمده‌ایم که بخشی از این ظرفیت‌ها را به صورت بالفعل درآورده و به حوزه آنلاین بیاوریم.

این حوزه بسیار هم پر رقابت است؛ براساس آن چیزی که مشاهده می‌کنیم الان کسب‌وکارهای دیگری هم در این زمینه فعالیت می‌کنند و سرمایه‌گذاری و تمرکز زیادی روی این حوزه دارند. در این بازار رقبای شما کدام کسب‌و‌کارها هستند؟

کسب‌وکارهایی مثل دیجی‌کالا و اُکالا مهم‌ترین رقبای ما در بازار به‌شمار می‌روند.

وقتی کمتر از ۱ درصد این بازار، آنلاین شده است، صحبت‌کردن در مورد میزان سهم از بازار شاید خیلی منطقی و معنادار نباشد اما بالاخره الان بیش از یک سال از فعالیت کسب‌وکار شما می‌گذرد. با توجه به رقبایی که دارید، سهم بیشتر را کدام کسب‌وکار در اختیار دارد؟

الان لیدر مارکت، اسنپ اکسپرس است. البته وقتی من کارم را شروع کردم، لیدر نبودیم ولی الان طی مدتی که از فعالیت اسنپ اکسپرس می‌گذرد، توانسته بیشترین سهم بازار را به خود اختصاص بدهد. البته ما در گروه اسنپ دو بخش داریم که به حوزه ارسال کالا می‌پردازند؛ اسنپ مارکت و اسنپ اکسپرس. اینکه می‌گویم ما لیدر بازار هستیم، صرفا سهم اسنپ اکسپرس را حساب کرده‌ام و اگر بخواهم به سهم اسنپ مارکت هم اشاره کنم، فاصله ما با رقبا بسیار بیشتر خواهد بود.

البته تمرکز اسنپ مارکت که به فروش کالاهای تند مصرف می‌پردازد، بیشتر روی تخفیف است و نه روی ارسال سریع، ولی همه تمرکز اسنپ اکسپرس روی ارسال سریع کالا و رساندن آن در کمترین زمان ممکن به دست مصرف‌کننده است.

ما به‌عنوان یک پلتفرم و به‌عنوان یک کیو کامرس روی سرعت ارسال کالا برای مشتری تمرکز داریم. اگر بخواهم سهم اسنپ اکسپرس و اسنپ مارکت را سرجمع حساب کنم، سهم ما تا ۷۰ الی ۸۰درصد از بازار افزایش پیدا می‌کند. البته به نظر من رقبای ما هم کارشان را خوب انجام می‌دهند و تلاش بسیاری دارند. ما هم به تلاش‌مان ادامه می‌دهیم و فاصله خوبی هم با سایر رقبا ایجاد کرده‌ایم.

وقتی که پیشنهاد گروه اسنپ به دست شما رسید، می‌دانم که پیشنهادهای دیگری هم از کسب‌وکارهای بزرگ در اکوسیستم داشتید ولی انتخاب شما گروه اسنپ بود. دلایل این انتخاب چه بود و اصولا مسعود طباطبایی برای انتخاب شرکتی که در آن حضور داشته باشد، چه معیارها و ویژگی‌هایی را در نظر می‌گیرد؟

بله من چند پیشنهاد خیلی خوب داشتم و انتخاب بین آن گزینه‌ها بسیار سخت بود. موقعیت‌هایی وجود داشت که به‌ظاهر خیلی بزرگ‌تر به چشم می‌آمدند و شاید اگر فرد دیگری بود، انتخاب دیگری می‌داشت.

در آن زمان با دوستی گفت‌وگو می‌کردم و موقعیت‌های مختلف را بررسی می‌کردم. طی صحبتی به او گفتم فهم من این است که در گروه اسنپ بیشتر یاد می‌گیرم و چالش‌های جدی‌تری خواهم داشت و من از این چالش‌ها استقبال می‌کنم. می‌دانستم که کار سخت‌تری دارم در گروهی که مدیرانش بیشتر از درون خود سازمان رشد می‌کنند و به موقعیت مدیرعاملی می‌رسند و آوردن مدیرعامل از بیرون را کمتر می‌بینیم و من باید یک موقعیت سخت و پرچالش را تجربه می‌کردم اما ترسی از این موضوع نداشتم. درواقع، اثرگذاری، مهم‌ترین پارامتری بود که من برای انتخاب گروه اسنپ در نظر داشتم. 

چرا فکر می‌کردید که یادگیری در گروه اسنپ برای شما بیشتر است؟

به هر حال نمی‌توان کتمان کرد که گروه اسنپ وجهه بین‌المللی بسیار پررنگی دارد. هم آقای محمود و هم آقای ایاد، ایرانی نیستند و نوع تفکر متفاوتی دارند. آنها تفکر سرمایه‌گذاری اروپایی و استانداردهای اروپایی دارند. افراد غیر ایرانی دیگری هم در گروه اسنپ حضور دارند که تجربه بین‌المللی زیادی دارند. اینکه من بر غیرایرانی بودن تاکید می‌کنم به این دلیل نیست که نفس غیرایرانی‌بودن آورده خاصی به همراه داشته باشد نه! بلکه منظور تجربه‌ای است که آنها از بازارهای بین‌المللی با خود دارند. ما در گروه اسنپ افرادی را داریم که مثلا در استارتاپ‌های کشورهای همسایه جزو بهترین نیروهای آن کسب‌و‌کارها بوده‌اند و الان در گروه اسنپ حضور دارند و تجربه بین‌المللی را با خود به ایران آورده‌اند و چیزهای زیادی از آنها می‌توان یاد گرفت.

از آنها چه چیزی می‌آموزید؟

آنچه می‌توان از آنها آموخت خیلی متنوع و گسترده است؛ مثلا نوع نگاه به کسب‌وکار برای رشد دادن، نوع نگاه به سرمایه‌گذاری، نوع نگاه به مدیریت یک بیزینس و… یعنی کلا متفاوت عمل می‌شود؛ مثلا نوع برخورد و استفاده‌ و کاری که با دیتا در گروه اسنپ انجام می‌دهیم خیلی متفاوت است با آن چیزی که من قبلا تجربه‌اش کرده‌ام.

در اینجا تاثیرگذاری دیتا و اطلاعات را بسیار بیشتر می‌بینم. یعنی تاثیرگذاری دیتا و فرکانس استفاده از دیتا و عملکرد دیتا در اینجا کاملا متفاوت است. بنابراین  تصورم این بود که در اینجا یادگیری بیشتری برای من اتفاق خواهد افتاد و تاثیرگذاری بیشتری خواهم داشت. شاید چالش‌ها بزرگ‌تر باشند ولی من از این فضا استقبال می‌کنم.

چرا مسعود طباطبایی از شرکت علی‌بابا بیرون آمد؟

۴ سال در علی‌بابا کار کردم؛ ۴‌سالی که بسیار عالی و فوق‌العاده بودند و تجربه‌های فوق‌العاده‌ای به دست آوردم اما بعد از ۴سال، برداشتم این بود که دیگر کاری برای انجام دادن توسط مسعود طباطبایی باقی نمانده است. من اگر چالش نداشته باشم نمی‌توانم به کار ادامه بدهم.

نه اینکه در علی‌بابا چالشی نداشتیم بلکه مثلا سال۹۹ به خاطر کرونا یکی از پرچالش‌ترین سال‌های کاری علی‌بابا بود ولی نوع عملیاتی که داشتیم و نوع اقداماتی که برای مدیریت آن چالش‌ها انجام می‌دادیم، چیزی نبود که من فکر کنم دارم از آن چیزی یاد می‌گیرم. ضمن اینکه مجید حسینی‌نژاد، بنیانگذار مجموعه به خاطر شرایط کرونا به مجموعه برگشته بود و به نظر من یکی از ما برای علی‌بابا کافی بود.

حدودا چه سالی وارد علی‌بابا شدید؟

دی ماه سال۹۵.

فکر می‌کنم در ابتدا برای مدیریت جاباما وارد مجموعه شدید.

اولین گفت‌وگوی ما مبنی بر این بود که من سرپرست فنی تیم جاباما باشم. اما در اولین روز کاری به من پیشنهاد شد که مدیر جاباما باشم ولی من از آنها خواستم که فعلا در همین پوزیشن باقی بمانم. یک ماه بعد من مدیر جاباما بودم و چهار پنج ماه بعد، مدیرفنی و مدیر محصول تیم جاباما و تیم علی‌بابا بودم. بعد از آن، مدیر علی‌بابا و بعد مدیر گروه شدم. ۴سال پرفراز و نشیب را طی کردیم ولی تجربه خوبی بود و من علی‌بابا را خیلی دوست دارم.

اگر سوال بعدی من در مورد این مسئله باشد که تاثیرگذاری‌تان را طی ۴سالی که در علی‌بابا حضور داشتید، چگونه ارزیابی می‌کنید، پاسخ‌تان چیست؟

مهم‌ترین اثرگذاری خودم در علی‌بابا را به این صورت می‌بینم که ما علی‌بابا را از یک آژانس مسافرتی، به یک گروه تکنولوژی‌محور فعال در حوزه گردشگری تبدیل کردیم. ما دیگر نباید خود را آژانسی می‌دانستیم که بر فرض، چند شعبه هم داشته باشد. نگاه ما باید به این سمت‌وسو معطوف می‌شد که ما شرکت تکنولوژی‌محوری هستیم که در حوزه گردشگری فعالیت می‌کنیم.

حتی این دیدگاه را ایجاد کردیم که از حوزه گردشگری هم فراتر برویم و کسب‌وکاری مثل دکترنکست دقیقا محصول همین نگاه است. وقتی بنیانگذاران این استارتاپ ایده‌شان را مطرح کردند، من به مجید گفتم که می‌خواهم روی این استارتاپ سرمایه‌گذاری کنم و مسئولیت‌شان را قبول کردم چون نگاه سرمایه‌گذاری روی چنین استارتاپی در سایر بچه‌ها وجود نداشت.

یک سال و نیم بنیانگذاران این کسب‌وکار با من کار کردند.۹۰درصد تعاملات‌شان با من بود و از یک جایی به بعد، بنیانگذار دکترنکست را به مجید وصل کردم که روی توسعه فردی‌اش کار کند که خیلی هم موثر بود.

دکترنکست الان تا ۲۰۰ یا شاید ۲۵۰ نفر پرسنل دارد و در حوزه مدیکال در حال فعالیت است و این کسب‌وکار حاصل آن نگاهی بود که ما داشتیم؛ نگاهی که می‌خواست سرمایه‌گذاری بکند و علی‌بابا در حوزه گردشگری محدود نشود. با همین دیدگاه سرمایه‌گذاری‌های دیگری هم مثلا در سال۹۸ داشتیم که الان نمی‌توانم بگویم موفق بودند ولی از همین دیدگاه ناشی شدند که ما می‌خواستیم یک شرکت تکنولوژی‌محور باشیم نه اینکه یک آژانس مسافرتی منحصر در حوزه گردشگری.

اسنپ اکسپرس تاکنون چه آمارهایی خلق کرده است؟

ما الان یک تیم ۴۹۰نفره داریم که برای خلق آمارها و رشدهای بزرگ، دور هم جمع شده‌اند. اسنپ اکسپرس در حال حاضر، در ۹۰ شهر و در همه استان‌های کشور حضور دارد. همچنین نزدیک به ۲۵۰۰ فروشگاه در اسنپ اکسپرس در حال فعالیت هستند. از این تعداد، دوسوم‌شان فروشگاه‌هایی هستند که توسط افراد مدیریت می‌شوند. سایر فروشگاه‌ها، فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ کشور را در برمی‌گیرد. مثل هایپراستار، رفاه، افق کوروش و…

این آمار را هم می‌توانم به شما بدهم که در این ۲۵۰۰ فروشگاهی که در اسنپ اکسپرس حضور دارند، بیش از ۱۶۰هزار نوع کالا عرضه می‌شود و ۴۵ برند که در بازار سهم عمده را در اختیار دارند، الان در حال همکاری با اسنپ اکسپرس هستند.

همچنین این آمار در اسنپ اکسپرس ثبت شده که بیش از ۱۴۰میلیارد تومان در سال گذشته به مشتریان‌مان تخفیف داده‌ایم و حدود ۷۰هزار مشتری داریم که هر هفته بیش از ۴ تا ۵ سفارش ثبت می‌کنند.

یکی دیگر از آمارهایی که می‌توانم به آن اشاره کنم این است که در طول هر ماه، ۱۴ میلیون آیتم کالا از طریق اسنپ اکسپرس برای مشتریان ارسال می‌شود.

چه تصویری از آینده اسنپ اکسپرس دارید و می‌خواهید به کجا برسید؟

ما خودمان را به‌عنوان یک پلتفرم کیو کامرس پوزیشن می‌کنیم. در ادامه باید تنوع کالایی خود را افزایش بدهیم؛ الان هر فروشگاه ما تقریبا تا ۲۲۰۰ تنوع کالایی دارد و ما باید این میزان را افزایش بدهیم. همچنین به دنبال این هستیم که در سریع‌ترین زمان، سفارش را به دست مشتری برسانیم. الان رکورد سریع‌ترین ارسال را داریم و سفارش‌های خود را طی ۲۹ تا ۳۰ دقیقه به دست مشتری می‌رسانیم.

رقبای شما طی چه مدت زمان کالا را به دست مشتری می‌رسانند؟

مهم‌ترین رقیب که در مدت زمان ارسال با ما رقابت می‌کند، دیجی‌کالا جت است. تا جایی که الان به خاطر دارم، ارسال‌های آنها تا ۴۵ دقیقه است. سایر رقبا هم ارسال‌های‌شان در مدت زمان دو سه ساعت انجام می‌شود.

شما تجربه دیگری هم از همکاری با خارجی‌ها داشتید. می‌خواهم برگردیم به آن سال‌ها و کمی با جزئیات بیشتر در مورد آن تجربه صحبت بکنید.

حدودا سال‌های ۸۵ تا ۸۸ بود که من در یک شرکت نروژی به نام استات اویل کار می‌کردم که پیمانکار فاز ۶ و ۷ و ۸ پارس جنوبی بود. من به‌عنوان توسعه‌دهنده با آنها همکاری می‌کردم. مدیر من در آن زمان به‌عنوان نخستین سرمایه‌گذار استارتاپ بایکس بود که نزدیک به ۲۰ یا ۳۰هزار دلار به من سرمایه داد. به نوعی نخستین انجل اینوستور در آن زمان بود.

بایکس موفق نبود و با قبول شکست در سال۹۵ از بازار کنار رفت. با یک فاصله پنج شش ساله داریم به بایکس نگاه می‌کنیم. الان به نظر خودتان مهم‌ترین دلیل شکست بایکس چه بود؟

دلیل اصلی شکستش مسعود طباطبایی بود.

چرا دلیل اصلی شکست کسب‌و‌کارتان را خودتان می‌دانید؟

به خاطر تجربه‌هایی که نداشتم و شاید اگر تجربه کافی در مسائل مختلف مثل مدیریت پول و سرمایه را داشتم، کسب‌و‌کارم شکست نمی‌خورد. طی دوره‌ای، پول زیاد به کسب‌وکار ما صدمه زد. همچنین عدم شفافیت و نبود صراحت در تیم، ضربه سختی به ما زد. ضمن اینکه شرایط خارجی مثل وضعیت بازار پوشاک در سال‌های ۹۴ و ۹۵ هم ضرباتی به کسب‌وکار ما وارد کرد.

البته بچه‌های تیم خیلی خوب بودند ولی می‌توانست خیلی بهتر باشند. همچنین سرمایه‌گذاری اشتباه البته منظورم این نیست که آن فرد، فرد اشتباهی بود یا ما نباید جذب سرمایه می‌کردیم ولی مدل جذب سرمایه اشتباه بود و من اگر الان برگردم به آن سال‌ها، مدل دیگری قرارداد سرمایه‌گذاری می‌بندم.

فکر کنم وقتی در مورد دلایل شکست بایکس با شما صحبت می‌کردم، بحث بر سر این بود که سهم زیادی به سرمایه‌گذار داده بودید.

بله سرمایه‌گذار ما بیش از ۶۰درصد سهم داشت که به نوعی دست و پای ما را بسته بود. آنها همکاری لازم را با ما داشتند ولی در عوامل کلیدی مثل ارزش‌گذاری نظر آنها، نظر غالب بود. اینکه نتوانستیم راند بعدی جذب سرمایه را داشته باشیم به خاطر همین ارزش‌گذاری بالایی بود که روی شرکت گذاشته بودند.  

بار نخست که با شما گفت‌وگو کردیم، سال۹۵ بود و شماره ۱۶ شنبه در حال انتشار بود. در انتهای سال۹۶ و برای شماره۸۵ شنبه در مورد دلایل شکست بایکس با شما حرف زدیم و قرار است این گفت‌وگو در شماره ۲۴۳ شنبه منتشر شود؛ یعنی در یک بازه زمانی حدودا ۶ ساله، با شما در حال گفت‌وگو بوده‌ایم. حالا سوالم این است که طی این سال‌ها چه چیزی در مسعود طباطبایی تغییر کرده است؟ چه چیزی به خودتان اضافه کرده‌اید؟ یا اینکه چه چیزهایی را حذف کرده‌اید؟

شاخص‌ترین چیزی که می‌توانم بگویم در من تغییر کرده، نتیجه‌گراشدن است. همچنین توجه به تیم برای من خیلی جدی‌تر شده است؛ اینکه با چه کسانی کار می‌کنم و مدیرانی که با آنها کار می‌کنم، چه کسانی هستند. بنابراین این دو نکته مهم‌ترین تغییرات من هستند؛ یکی اهمیت تیم و نقشی که تیم می‌تواند در موفقیت یک کسب‌وکار داشته باشد و صراحت و نتیجه‌گرایی.

به لحاظ ویژگی‌های فردی، چه تغییراتی در خودتان ایجاد کرده‌اید؟

قطعا خیلی پخته‌تر شده‌ام چون روی توسعه فردی‌ام خیلی کار کرده‌ام. طی این سال‌ها سعی کردم که خودم را توسعه بدهم و خودم را بیشتر بشناسم تا با دقت نظر بیشتری تصمیم‌گیری کنم.   

چند بار به اهمیت تیم اشاره کردید؛ در مورد اهمیت تیم و نقش تیم در موفقیت یک کسب‌و‌کار، قبلا هم این دیدگاه را داشتید یا چنین دیدگاهی طی مسیر کار در شما ایجاد شده است؟ چه تجربه‌ای از مواجهه با تیم و تصمیم‌های مختلف در این رابطه دارید؟

به خاطر دارم در نخستین روزهایی که من در علی‌بابا کار می کردم یعنی سال ۹۵، مجید حسینی‌نژاد در یک روز ۸۰نفر را اخراج کرد. حتی از من خواستند که با چند نفر از مدیران و سایر بچه‌هایی که تیمم داشتم، خداحافظی کنم. یک روز بسیار سخت بود! به خاطر دارم که طی گفت‌وگویی که با مجید داشتم، اشکش را دیدم. برای خودم خیلی جدید و خیلی جالب بود که کسی که یک شرکت موفق دارد، زمانی که بخواهد افرادی را از تیمش کنار بگذارد، به آن صورت منقلب شود و آنقدر آن لحظات برایش سخت باشد. آن روز تمام شد؛ به خانه رفتیم و حدود ساعت ۱۰ یا ۱۱ شب بود که با مجید تماس گرفتم و به او گفتم: به تو تبریک می‌گویم! تو کسب‌وکار را نجات دادی. گفتم که لحظات سختی را پشت سر گذاشتی و ۸۰نفر را از کسب‌وکار کنار گذاشتی ولی کسب‌وکار حفظ شد. همچنین به او گفتم که اگر من جرات این کار را داشتم یا اگر توانمندی این کار را داشتم، الان پیش تو کار نمی‌کردم، چون تصمیم خیلی سختی گرفتی. آن تصمیم سخت، نتیجه‌اش مثبت بود. 

فکر می‌کنید در بایکس باید چنین تصمیماتی می‌گرفتید؟

بله! باید در تیم صراحت بیشتری می‌داشتیم و باید تصمیم‌های سخت‌تری می‌گرفتیم. این تصمیم‌های سخت موارد بسیاری را در بر می‌گیرد؛ در مواجهه با سرمایه‌گذار، در مواجهه با اعضای تیم، در مواجهه با شرکا و… یعنی در هر بخشی که الان فکرش را می‌کنم، باید تصمیم‌های سختی می‌گرفتم و به موقع این کار را نکردم. بعدها تصمیم‌هایی گرفتم ولی دیگر دیر شده بود. باید تصمیم‌های سخت را زودتر می‌گرفتم و احتمالا بایکس نجات پیدا می‌کرد.

و مدیریت همین است؛ یعنی توانایی گرفتن تصمیم درست، در زمان درست ولو به قیمت اینکه با هجمه‌هایی هم مواجه بشوی.

بله دقیقا. تصمیم سخت آن روز علی‌بابا، بعدا به اصطلاح سر خودم هم آمد. زمانی که در سال ۹۹ به‌خاطر شرایط کرونا، مجبور شدیم در علی‌بابا افرادی را تعدیل کنیم. هجمه‌‌های سنگینی را تحمل کردیم و هر کسی ما را می‌دید، به نوعی به ما بد و بیراه می‌گفت. اینها پیامدهای آن تصمیم سخت بود. آن روز، من از شدت ناراحتی تا ۵ صبح در خیابان‌ها راه می‌رفتم.

ولی آن تصمیم سخت لازم بود. من هیچ‌وقت سختی‌های آن تصمیم و آن هجمه‌ها را فراموش نمی‌کنم. اما آن تصمیم لازم بود و اگر علی‌بابا الان زنده است و حتی بزرگ‌تر از دوران کرونا در حال فعالیت است، این حیات و این رشد را مدیون تصمیم‌های سختی است که در آن زمان گرفتیم.

سوال بعدی من از شما در مورد این مسئله است که آیا دوباره ما شما را به‌عنوان بنیانگذار یک کسب‌و‌کار خواهیم دید؟ آیا بار دیگر شاهد این خواهیم بود که شما کسب‌وکاری را خودتان از صفر شروع کنید؟

پاسخ من به این پرسش، بله است! اینکه آیا مسعود طباطبایی باز برمی‌گردد به اینکه خودش چیزی را از صفر شروع کند، بله قطعا! ولی چه زمانی این کار را می‌کند؟ زمانی که چیزی را که درست است و وجود ندارد، پیدا کند و بخواهد ایجادش ‌کند.

وقتی قرار بود بایکس را راه‌اندازی کنم، شب خوابم نمی‌برد. باید کسب‌وکارم را تعطیل می‌کردم و روی بایکس تمرکز می‌کردم. آن زمان هم فکر می‌کردم بایکس چیزی است که در ایران وجود ندارد یا حداقل به آن صورت که من می‌خواستم، وجود نداشت و باید وجود می‌داشت. پس تصمیم گرفتم که راه‌اندازی‌اش کنم.

من همواره به این نکته فکر می‌کنم که اگر روزی ایده‌ای به ذهنم خطور کند که فکر کنم می‌توان آن را راه‌اندازی کرد و ارزشی به بازار اضافه می‌کند، حتما این کار را می‌کنم. شاید هنوز به این نکته و این موضوع نرسیده‌ام. در نهایت باید بگویم که بله این اتفاق قطعا می‌افتد هرچند من اصرار و عجله‌ای برایش ندارم.

بعد از ۴ سال کارکردن در علی‌بابا به نقطه‌ای رسید‌ید که فکر می‌کردید چالشی که برای‌تان یادگیری ایجاد کند، ندارید و از علی‌بابا جدا شدید و الان در گروه اسنپ حضور دارید؛ فکر می‌کنید بار دیگر شما را در شرکت دیگری و در موقعیت و پوزیشن دیگری خواهیم دید؟

به نظرم برای پاسخ دادن به این سوال هنوز خیلی زود است. ما هنوز کارهای خیلی زیادی داریم که در اینجا انجام بدهیم. در گروه اسنپ و در اسنپ اکسپرس کار برای انجام دادن و فضا برای رشد کردن هنوز خیلی زیاد است و من از کاری که در حال انجام آن هستم، خوشحالم. هرچند ما از فردا خبر نداریم و نمی‌توانیم پیش‌بینی دقیقی داشته باشیم از آن چیزی که در سال‌های آینده رخ خواهد داد. ولی این نکته را خیلی دقیق می‌دانم که قطعا در جایی که بتوانم اثرگذاری بیشتری داشته باشم، حضور خواهم داشت. ضمن اینکه در حوزه کالاهای تند مصرف، اسنپ اکسپرس بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری گروه را به خود اختصاص داده و برای سهامداران و مدیران این گروه بسیار مهم است که این حوزه هر روز بزرگ‌تر و بزرگ‌تر بشود. بنابراین به نظر من هنوز جای کار بسیار زیادی در همین حوزه وجود دارد و اسنپ اکسپرس می‌تواند یکی از بزرگ‌ترین محصولات گروه اسنپ باشد.

تصویر یا پیش‌بینی خاصی دارید از چیزی که اسنپ اکسپرس قرار است به آن تبدیل شود؟

ما همین الان ۵۰درصد از سهم بازار در فضای آنلاین را در اختیار داریم. اما زیر ۱۰۰ عدد خوبی نیست! (با خنده) و ما برای ۱۰۰درصد بازار تلاش می‌کنیم.

شما ۵۰درصد از کمتر از ۱ درصد را که از بازار کالای تندمصرف آنلاین شده است، در اختیار دارید؛ برای این ۱درصد چه اتفاقی باید بیفتد که افزایش پیدا کند؟

این ۱درصد قطعا باید رشد زیادی بکند؛ من حتم دارم که طی چهار پنج سال آینده این میزان به ۳ تا ۴درصد خواهد رسید. رفتار بازار به من نشان می‌دهد که این اتفاق می‌افتد. ما الان در شرایط کرونا نیستیم ولی رفتار مردم تغییری نکرده و حتی سفارش‌های آنها برای دریافت کالا افزایش هم داشته است. ما شاهد رشد فروش از این طریق هستیم و مردم این سرویس را یکی از نیازمندی‌های خود می‌دانند.

به همین دلیل، برای رشد این بازار، کسب‌وکارهایی چون اسنپ اکسپرس، دیجی‌کالا جت و اُکالا در حال بزرگ‌کردن بازار هستند و در این زمینه به همدیگر کمک می‌کنیم. در ابتدا باید رفتار مردم را شکل داده و فرهنگ استفاده از چنین سرویس‌هایی را گسترش بدهیم. دقیقا مثل سال‌های اول و دوم استفاده از تاکسی‌های آنلاین که باید به مردم آموزش می‌دادیم که تاکسی را هم می‌توان به صورت آنلاین گرفت. در نهایت، با کارهایی که صورت گرفت و اقداماتی که انجام شد، الان اسنپ گرفتن معادل تاکسی آنلاین‌گرفتن محسوب‌ می‌شود و به یک فعل در ادبیات مردم تبدیل شده است.

برای بزرگ‌کردن این بازار با چه چالش‌هایی مواجه هستید؟

ما باید این فرهنگ را بسازیم تا این سرویس هرچه بیشتر به یک نیاز تبدیل شود. در این میان، یکی از مهم‌ترین چالش‌ها، چالش لجستیک و ارسال است. برگ برنده گروه اسنپ، زیرساخت‌هایی است که در حوزه ارسال دارد.

به هر حال ما اسنپ باکس را در گروه داریم که بزرگ‌ترین سرویس ارسال سریع کالا در کشور است و کمک بسیار زیادی به ما می‌کند و نمی‌توان از این نکته گذشت که داشتن چنین زیرساختی کار را بسیار جلو انداخته است؛ یعنی بدون وجود اسنپ باکس، رشد دادن این بیزینس کار خیلی سخت‌تری بود. گروه اسنپ این زمینه را به‌خوبی می‌شناسد و این کار را بلد است چون سال‌ها در این زمینه تجربه دارد. اینها مزیت‌های بسیار بزرگی محسوب می‌شود که تجارب‌اش در گروه اسنپ وجود دارد.

در انتهای گفت‌و‌گو می‌خواهم در مورد وضعیت فعلی اکوسیستم استارتاپی ایران صحبت ‌کنیم؛ الان نگاهی وجود دارد که اکوسیستم را راکد می‌داند؛ در اخبار هم می‌شنویم که مهاجرت‌های تک‌نفره به مهاجرت‌های تیمی و گروهی رسیده و منابع انسانی که قرار است موجب رشد اکوسیستم شود، در حال کاهش است. از طرفی حجم سرمایه‌گذاری کاهش داشته. اوضاع کنونی جامعه را هم نمی‌توان انکار کرد. شما چه نگاهی به اکوسیستم استارتاپی دارید؟ شما هم رکود می‌بینید؟ با وجود شرایط کنونی آیا همچنان می‌توان امید داشت که دوباره با شوق و ذوق از راه‌اندازی کسب‌وکارها و سرمایه‌گذاری‌ها حرف بزنیم؟

سال‌های ۹۵ یا ۹۶ وضعیت سرمایه‌گذاری به نوعی بود که امید بیشتری را نشان می‌داد. در آن زمان هم سرمایه‌گذاران خارجی را داشتیم هم سرمایه‌گذاران داخلی را. همچنین تعداد زیادی شتاب‌دهنده و سایر ارکانی که به رشد اکوسیستم کمک می‌کنند، در حال کار و فعالیت بودند. اما باید قبول کنیم که در شرایط فعلی، وضعیت مثل آن سال‌ها نیست و شرایط تغییر کرده است.

قبول دارم که سرمایه‌‌گذاری‌ها کم شده اما اعتقاد شخصی من این است که هنوز هم سرمایه‌گذار داریم ولی استارتاپ خوب نداریم. به جز چند استارتاپ که اینقدر بزرگ شده‌اند که سرمایه‌گذارانی با چک‌سایز‌های مورد نیاز آنها وجود ندارد وگرنه برای استارتاپ‌های کوچک سرمایه وجود دارد. اما انگار تیم خوب کم شده است.

البته اتفاقات خوبی هم رخ داده و یکی از این اتفاقات خوب، ورود تپسی به بورس است. این یک اتفاق خوب است و می‌تواند اکوسیستم را به منبعی از سرمایه و سرمایه‌گذاران متصل کند و به نوعی فصل دیگری از سرمایه‌گذاری را در اکوسیستم به‌وجود بیاورد و شور و هیجان هم ایجاد کند. بازشدن مسیر ورود به بورس، یعنی بازشدن مسیر ورود سرمایه‌گذاران دیگر به اکوسیستم استارتاپی.

با وجود شرایط کنونی، من به این صورت یاد گرفته‌ام که انسان به امید زنده است و باید ادامه بدهیم. من هم می‌دانم که شرایط سخت است و دانشجویان هنوز فارغ‌التحصیل نشده، در حال مهاجرت هستند. ولی من همچنان به این اکوسیستم امید دارم. ما الان نیاز داریم که باز هم داستان‌های موفقیت بسازیم، یعنی کسب‌و‌کارهایی مثل دیجی‌کالا، علی‌بابا، کافه‌بازار، اسنپ و… باید وارد بورس شوند و نشان داده شود که این مسیر، بن‌بست نیست و سرمایه‌گذاران می‌توانند روی سودبردن و برگشت پول‌شان حساب کنند.

زمانی ساختن داستان موفقیت به این معنا بود که در حوزه آنلاین، کسب‌وکارهایی راه‌اندازی شوند و موفقیت‌های کسب کنند، توجه سرمایه‌گذاران را جذب کنند، رشد داشته باشند، سرویس‌های قابل توجهی به مشتریان و کاربران ارائه بدهند و… الان باید در لایه عمیق‌تری از ساختن داستان‌های موفقیت قرار بگیریم؛ یعنی گام بعدی برای ساختن داستان موفقیت، باید ورود به بورس باشد که هم برگشت سرمایه را برای سرمایه‌گذاران به دنبال دارد و هم اینکه نوعی ساختن داستان موفقیت برای مخاطبانی از جنس سرمایه‌گذاران است.

بله دقیقا. باید اگزیت سناریوهایی بسازیم تا به سرمایه‌گذاران نشان بدهیم که اگر سرمایه‌گذاری می‌کنند، نتیجه سرمایه‌گذاری‌شان را هم خواهند دید هر چند ممکن است طی مدت زمان طولانی‌تری این اتفاق بیفتد. بنابراین اتفاق بزرگ بعدی که می‌تواند برای اکوسیستم رخ دهد، باز شدن بورس به روی کسب‌وکارهای بیشتری است و به نظر من، مایلستون بسیار خوبی برای اکوسیستم استارتاپی محسوب می‌شود.

ارسال دیدگاه
امتیاز بدهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.