ثمين زاهداني از آن جنس آدم‌هايي است كه گپ زدن با اون جان مي‌دهد براي هم‌كلامي. و اين مي‌تواند يك برگ برنده براي يك مدير منابع انساني يا به قول خودشان معمار فرهنگ ابر آروان باشد. و شايد همين موضوع باعث شده است كه مثين آنقدر رابطه خوبي نيروهاي ابرآروان شكل دهد كه بسياري از تعارفتان و كليشه‌هاي اين حوزه را كنار بگذار و يك فرهنگ جديد را در اين شركت جا بيندازد. البته ابر آروان هم كه كاهش منابع انساني نداشته شده است. در چند سال اخير گره خوردن نام اين شركت با موضوعات مختلف نه تنها چالش‌هاي روابط عمومي براي اين شركت ايجاد كرده است كه حتي باعث شده ابر آروان با با چالش منابع انساني هم روبرو شود. در ادامه اين تجربه‌ها، چالش‌ها و استراتژي‌ها را از زبان ثمين زاهداني مي‌شنويم.
- به نظر شما مي‌شود اينطور گفت كه يكي از بزرگ‌ترين چالش‌هايي كه سيستم با آن سر و كار دارد، بحث منابع انساني و كمبود منابع انساني است؟
صددرصد. فكر مي‌كنم يكي از جدي‌ترين بحران‌هاي اكوسيستم، بحث منابع انساني است.
- شما در ابر آروان چقدر با اين چالش روبه‌رو هستيد؟ چقدر در جذب نيرو يا حتي نگهداري نيروها با اين چالش دست و پنجه نرم مي‌كنيد؟
واقعا بزرگ‌ترين مشكل در بحث نگهداشت، بحران مهاجرت است. در قسمت جذب بستگي به سطوحي دارد كه مي‌خواهيم در آن جذب انجام بدهيم. هر چقدر سينيوريتي و تجربه بالاتر مي‌رود، امكان جذب پايين‌تر ميآيد، به واسطه اينكه افرادي كه تجربه به دست آوردند، غالبا مهاجرت كردند. من فكر مي‌كنم كه بزرگ‌ترين مشكل اينجاست كه تعداد آدم‌هاي قوي كه در اكوسيستم هستند، روز‌به‌روز كمتر مي‌شود و نياز مجموع شركت‌ها روز‌به‌روز بيشتر. مثلا وقتي بخواهيم روي يك پوزيشن خاص تمركز كنيم، حتي روي كاغذ ممكن است افراد بسيار محدودي با آن تخصص در كشور وجود داشته باشد. حالا چالش‌ها بررسي، گفت‌وگو و جذب اين گزينه‌ها موضوعات بعدي است.
- پس هر چه سطح بالاتر باشد، چالش بيشتر است؟
بله.
- از آن طرف چه؟ سمت جونيورها و نيروهاي تازه‌نفس، نيروهايي كه بشود روي آنها سرمايه‌گذاري كرد، در آن سمت چالشي نداريد؟ يعني اين اقيانوس به نظر خيلي قرمز ميآيد؟
نه، به نظر من آدم جونيور پيدا كردن كار سختي نيست. كلي آدم با‌استعداد خوش‌پتانسيل وجود دارد كه مي‌توان با آنها شروع به كار كرد. شايد بزرگ‌ترين مشكل در اين بخش درك درست برخي از جوان‌تر‌ها از توانمندي واقعي خودشان باشد؛ يعني گاهي مي‌شود كه افراد فاصله خود به عنوان يك جوان تازه‌نفس با يك متخصص باتجربه در سطوح بالا را درك نمي‌كنند. من اين مسئله را تقصير آنها نمي‌دانم. احساس مي‌كنم به هر حال هر كسي شناختي كه از خود پيدا مي‌كند، به واسطه محيط اطرافش است. وقتي من در يك محيطي چشم باز مي‌كنم كه همه كارها به من سپرده مي‌شود، همه كارها را خودم مجبور هستم انجام بدهم و آن محيط تهي از افراد متخصص‌تر و باتجربه‌تر شده است، ممكن است درباره خودم به اشتباه بيفتم.
در صحبت‌هايتان به مهاجرت اشاره كرديد، الان اكوسيستم طوري شده كه شركت‌هايي كه بزرگ‌تر هستند، مثل اسنپ، ديجي‌كالا، ابرآروان و امثالهم انگار آژانس مهاجرتي شدند. بچه‌ها يك يا ۲ سال آنجا مي‌مانند و بعد از آنجا مهاجرت مي‌كنند. چه چيزي باعث اين اتفاق شده؟ به غير از شرايطي كه ما در ايران با آن داريم، اينكه اين شركت‌هاي بزرگ تبديل به درگاه شدند، چه راهكاري براي آن داريد؟ چطور مي‌توانيد آن وفاداري را در آن ايجاد كنيد كه افراد نروند؟
يك آمار خيلي ترسناك بدهم. الان كه پايان سال است و داريم آمارها را جمع مي‌كنيم، نزديك به ۷۰درصد خروج امسال ما مهاجرت بوده است. خيلي عدد فاجعه‌اي است. هيچ ايده‌اي هم ندارم كه چه مي‌شود براي آنها كرد، اينقدر موضوع كلان است كه از كنترل يك شركت خارج باشد. بايد در سطح اول تصميمات دولت و حاكميت براي آن چاره‌انديشي كرد.
آنهايي كه مي‌روند، حق دارند. خيلي‌ها با پوزيشن‌هاي شغلي خوب مي‌روند، افراد زيادي هم هستند كه با وجود آنكه در اينجا سال‌ها تجربه و جايگاه و احترام دارند، آنجا مي‌روند و از صفر شروع مي‌كنند. اين كار را مي‌كنند چون به طور مثال مي‌گويند به خاطر بچه‌ام مي‌روم يا به خاطر خانوادهام، يا به اين خاطر كه مي‌ترسم اينجا بمانم، امنيت ندارم، محدوديت‌ها تشديد مي‌شود و… فضا اينقدر اين شكلي است كه از دست بيزينس‌ها و ماها كار خيلي زيادي ساخته نيست.
- فكر مي‌كنم اينطور كه متوجه شدم نرخ مهاجرت در سال ۱۴۰۰ براي شما هم افزايش داشته است، درست است؟
بله. البته خيلي چشمگير نبوده است. مثلا سال۹۹ را نگاه كردم ۶۰درصد از خروجي‌ها به دليل مهاجرت است ولي باز هم رشد داشته و از ۶۰درصد به ۷۰درصد رسيده است.
- يك سوالي كه در مصاحبه‌ها مي‌پرسند ۵ سال ديگر خود را كجا مي‌بينيد. نمي‌دانم شما هم مي‌پرسيد يا نه؟ مي‌خواهم بپرسم كه در زمان جذب نيرو اين مسئله چقدر براي شما چالش است؟ با توجه به اين نرخ مهاجرتي كه در موردش صحبت كرديم و اينكه شما يك زماني روي يك نيرويي سرمايه‌گذاري مي‌كنيد و روي آن حساب مي‌كنيد و آن لحظه‌اي كه مي‌خواهد وارد سازمان شما شود چقدر به اين وزن مي‌دهيد كه حالا كه من اين نيرو را بخواهم بگيرم، پتانسيل اين را دارد كه بخواهد مهاجرت كند يا ندارد، برنامه‌اش چيست؟ آيا اين موضوع الان براي شما به يك وزنه تبديل شده در اپلاي و اكسپت كردن افراد؟
قديم‌ها (برنامه ۵سال آينده) خيلي بيشتر مهم بود. الان هم دوست داريم مهم باشد ولي عملا وقتي به آدم‌ها در مصاحبه مي‌گوييم كه پلن يك سال آينده‌ات چیست، مي‌گويند نمي‌دانم مهاجرت مي‌كنم يا نه، دارم به آن فكر مي‌كنم، چه برسد به ۵ سال آينده.
- يعني اين پرانتز در ذهن همه باز است؟
بله، در ذهن بيشتر آدم‌ها باز است و آنقدر حق دارند كه به خودم اجازه نمي‌دهم قضاوتي نسبت به اين موضوع داشته باشم. حق دارد و ممنونم ازشان كه حداقل صادقانه حرف مي‌زنند؛ يعني خود يك پوئن مثبت مي‌شود كه كه صادقانه صحبت مي‌كند. ولي ممكن است با اين جمله پوزیشنی كه به او پيشنهاد مي‌دهيم، تفاوت كند. مثلا يك موقعيت شغلي كه خيلي بلند‌مدت است برايش مناسب نباشد و موقعيتي را برايش پيشنهاد كنيم كه يك تا ۲ سال هم امكان همكاري وجود داشته باشد.
- الان وضعيت ابرآروان چگونه است؟ هنوز در وضعيت دوركاري قرار داريد يا بچه‌ها هيبريد شدند يا كاملا سر كار برگشته‌اند؟
همچنان در وضعيت دوركاري اختياري هستيم، ولي به مرور زمان كه اوضاع كمي آرام‌تر شده، تعداد افراد حاضر بيشتر شد. الان دوباره به خاطر اوميكرون حجم دوركاري بالا رفته. چون انتخاب با خود آنهاست با پيك كرونا جمعيت حاضر در شركت تغيير مي‌كند.
- دوران دوركاري دو نكته دارد؛ يكي راندمان كاري بچه‌هاست كه اين فرهنگ در ما كمتر وجود دارد و يكي هم بحث پوئن‌هايي است كه در محل كار در اختيار افراد قرار مي‌گيرد. از لوكيشن و سيستم و برنامه‌هاي تشويقي و سرگرمي و امثالهم گرفته تا آن كاميونيتي كه شكل مي‌گيرد، روابطي كه شكل مي‌گيرد، سينرژي كه در جمع شكل مي‌گيرد. مي‌خواهم بدانم كه چقدر با اين چالش‌ها روبه‌رو بوديد و چه راهكارهايي براي آن داشتيد؟
ما خيلي سعي كرديم كه ارتباط‌هاي متنوع انساني داشته باشيم. مثلا گروه‌هاي تفريحي داشتيم، شب شعر داشتيم، بازي جمعي داشتيم، مي‌خواستيم آدم‌ها با همديگر، فارغ از كاري كه به خاطر آن به يكديگر وصل مي‌شوند، باز هم با هم ارتباط داشته باشند. ولي به غير از آن، برخلاف اوايل دوركاري كه مزاياي دوركاري خيلي به چشم آدم‌ها پررنگتر بود، به مرور زمان فشار رواني دوركاري بيشتر توسط بچه‌ها ديده مي‌شود؛ يعني حجم افسردگي‌هايي كه دارد ايجاد مي‌شود، بي‌انگيزگي‌هايي كه دارد ايجاد مي‌شود، عدم تعلق‌هايي كه گاهي اوقات شكل مي‌گيرد. نمونه‌هايي مثل اينكه فرد احساس تعلقش به جامعه كمرنگ مي‌شود و خود اين حتي كيفيت زندگي خود آن فرد را هم زير سوال مي‌برد. در محيط كار، پرفورمنس و خروجي مهم است، ولي براي خود انسان ديدن نتايج و معنايي كه از كار مي‌گيرد، فراتر از ارزش مالي تاثير فردي–رواني عميقي ايجاد مي‌كند. شخصا من احساس مي‌كنم برخلاف يك سال اول، فرسودگي رواني خيلي شديد‌تر از گذشته (قبل از كرونا) در آدم‌ها موج مي‌زند.
از آن طرف هم هست، مثالي كه زديد مثال خوبي بود كه وفاداري شكل گرفته و رشد داشته. ولي فكر مي‌كنم حتما مواردي هم داريد كه آن وفاداري اصلا شكل نگرفته؛ يعني همين دوركاري باعث شده كه فرد به سازمان آن وفاداري و تعلق خاطري كه شما اشاره كرديد را اصلا پيدا نكند.ببينيد، مثلا در محيط كار آدم هر چقدر هم بخواهد خوش‌اخلاق باشد، درگيري روزانه و فشار كاري باعث مي‌شود موقع كار‌كردن اتفاق‌هاي مختلف شكل بگيرد. ۲ نفر بحث كاري مي‌كنند، جدي هستند، شوخي هم ندارند، اصلا از همديگر مطالبه هم مي‌كنند كه مثلا تا فلان تاريخ اين مورد را تحويل بده يا كيفيت اين مورد اينطور است و غيره.
يك ساعت بعد هم همان ۲ نفري كه بحث مي‌كردند، با هم چايي مي‌خورند و يك چيزي هم تعريف مي‌كنند و يك لبخند هم مي‌زنند و واقعا همه چيز تمام مي‌شود. در شرايط دوركاري بخش اول هست و بيشتر وقت‌ها بخش دوم از بين مي‌رود. شناخت آدم‌ها از همديگر ناقص مي‌ماند و محدود به بعد كاري باقي مي‌ماند و ارتباط انساني گاهي اوقات از ميان آن محو مي‌شود.
- اگر شرايط اوكي باشد، ترجيح مي‌دهيد كه دوباره بچه‌ها برگردند و اين ارتباط انساني شكل بگيرد، درست است؟
فكر مي‌كنم خيلي ديگر ترجيح ما معني ندارد؛ يعني يك تجربه‌اي اين وسط ايجاد شده كه آدم‌ها دوستش دارند و با وجود بدي‌ها، كلي هم مزيت دارد. واقعا احساس مي‌كنم كه بايد سراغ اين برويم كه پتانسيل هيبريد كار كردن خيلي بالايي داشته باشيم و براي اين موضوعات راهكار ببينيم. نمي‌توانيم مقاومت كنيم كه وقتي كرونا تمام شود، همه برگرديم دوباره مثل سابق با هم ارتباط بگيريم. بايد ياد بگيريم بر اساس جهان تغيير‌يافته، ارتباطاتمان را بسازيم.
- پس مي‌شود گفت كه اين ترند دوركاري را به نوعي بايد پذيرفت و فقط محدود به دوران پاندمي نكرد، درست است؟
بله، بپذيريد يا نپذيريد، اين اتفاق مي‌افتد. خوب است كه نسبت به آن پذيرا باشيم و با آن كنار بياييم.
- چقدر پيش ميآيد كه با نيروهايتان خداحافظي كنيد و سازوکار آن به چه شكل است؟ دلیلش را نمي‌خواهم بدانم، فرض كنيد به هر دليلي دوست نداريد با فردي ادامه بدهيد، مي‌خواهم بدانم كه مدل خداحافظي‌كردن در آروان به چه شكل است؟
خيلي اينطوري نيستيم كه يكباره بگوييم مثلا اين فرد را ديگر دوست نداريم و خداحافظ. چنين قانوني وجود ندارد، طبيعتا اگر بخواهيم از كسي خداحافظي كنيم، اين اتفاق يك پروسه سه‌ماهه است مگر اينكه حالت خيلي استثنايي باشد كه يك اتفاق فرهنگي خيلي خاصي اتفاق بيفتد و كلا هم در سابقه آروان شايد فقط ۲ بار اتفاق افتاده باشد. ولي اگر در حالت عادي بخواهيم با يك نفر خداحافظي كنيم، پروسه به اين شكل است كه حتما در جلسات در گفت‌وگو فيدبك مي‌گيرد، اگر اصلاح نشود و مشكلاتي كه به او گزارش شده حل نشود، يك اخطار كتبي به او داده مي‌شود و يك ماه وقت دارد كه نكته‌هايي كه گفته شده را اصلاح كند. در صورتي كه اتفاق نيفتد يك بار ديگر تكرار مي‌شود و در نهايت خداحافظي مي‌كنيم. گفتم كه يك پروسه سه‌ماهه اتفاق مي‌افتد، حالا اين وسط ممكن است در اين رفت و برگشت و گفت‌وگوها قبل از اينكه به آن ۳ ماه برسد، توافقي جدا شويم؛ يعني بيشتر خروج‌هاي ما خروج‌هاي توافقي است، اينكه حكم اخراج براي كسي صادر شود، اتفاق نمي‌افتد يا خيلي نادر است.
- در مورد جونيورها صحبت كرديد، چقدر براي شما مهم است كه ميانگين سني تيم آروان جوان بماند. يعني يك سري نيرو گرفتيد، خيلي نيروهاي خوبي هستند؛ مثلا چند سال با مجموعه همراه بودند و الان ميانگين تيم مثلا ۳۵سال شده. چقدر براي شما مهم است كه اين تعادل را حفظ كنيد؟
ببينيد، ناخودآگاه به دليل مهاجرت زياد و جوان‌بودن اكوسيستم و شركت‌هاي آن ميانگين سني هميشه پايين است. مثلا در اين چند‌ساله خيلي بالا رفته باشد ۲۹ يا ۳۰ سال شده است. اصلا به بالاي ۳۰ سال نرسيده است.
اين دغدغه مال كسي است كه در سيليكون‌ولي نشسته و مديران ارشد ۶۰، ۷۰ساله و البته بسيار باتجربه و توانمند دارد. در آن زمان است كه تلاش مي‌كنند همزمان با جوانگرايي، تعادل را هم برقرار كنند. اينجا شرايط به كلي متفاوت است. مثلا چند متخصص فني بالاي ۴۰، ۵۰سال در اكوسيستم استارتاپي ايران داريم؟
- بحث سيليكون‌ولي شد. در دنيا حجم بالايي از كسبوكارهاي نوآور نيروهاي خود را از دانشگاه‌ها مي‌گيرند. بدنه اكوسيستم آنها از خروجي دانشگاه‌هاست. در آروان هم اينطور هست؟ يعني شما نگاهي به خروجي دانشگاه‌ها براي جذب نيروهاي خود داريد؟ يا نه مدرك و دانشگاه به پارامترهاي ديگري كه براي شما مهم است نمي‌چربد؟
من فكر مي‌كنم خيلي به كاري كه شركت‌ها مي‌كنند هم ربط دارد. مثلا شركت‌هاي خيلي خوبي هستند كه واقعا با خروجي دانشگاه‌ها جذب نيروي خود را انجام مي‌دهند. ما در ابتدا يك استارتاپ خيلي كوچك بوديم و الان كمي بزرگ‌تر شديم و تعداد نفراتمان از حدود ۲۰۰نفر بيشتر شده است. هرچقدر شركت كوچك‌تر است، توان ريسك‌كردن آن هم پايين ميآيد. مثلا در سال‌هاي اول كلا جونيور جذب نمي‌كرديم، الان كمي شركت بزرگ‌تر شده و سياست‌هاي ما تغيير كرده. الان سمت همكاري با دانشگاه‌ها رفتيم، با آنها در تعامل هستيم ولي اساسا مدرك چيزي نيست كه تصميم‌گيري ما را تحت‌الشعاع خود قرار دهد. افرادي را داريم كه كلا هيچ مدركي ندارند، رشته آنها غيرمرتبط است و اصلا دانشگاه نرفتند و در محيط كار جايگاه خيلي خوبي دارند. كساني هم داريم كه از دانشگاه آمدند و جايگاه خيلي خوبي دارند. يعني در طول مدت دانشگاه به روشي درس خوانده‌اند كه با اينكه تجربه كاري ندارند ولي دانش آنها عميق است. كساني هم داريم كه سال‌ها بهترين دانشگاه‌ها بوده‌اند و ممكن است يك چيز خيلي ساده را هم ندانند.
مدرك دانشگاهي، كار كردن در شركت‌هاي معروف، سابقه كار و… هيچ‌كدام نمي‌‌تواند به‌تنهايي سند اين باشد كه يك نفر متخصص واقعي است يا نه.
- در چند سال اخير شركت‌هاي بزرگي مثل مايكروسافت، گوگل، اپل، متا يا فيس‌بوك و آمازون نسبت كارمندان زن به مرد در حال افزايش است. هنوز به ۵۰ -۵۰ نرسيديم ولي انگار تمايلي وجود دارد كه اين برابري جنسيتي را به شكلي انجام دهند و به زن‌ها جايگاه بيشتري در موقعيت‌هاي شغلي خود بدهند. مثلا آمازون در كل مشاغل خود ۴۵درصد زنان هستند يا مثل اپل ۳۴درصد كه نسبت به سال قبل ۱۶درصد رشد داشته است. تقريبا در همه شركت‌ها رشد ۱۰ تا ۲۰ درصدي را مي‌بينيم. مي‌خواهم بدانم كه اين وضعيت در ابرآروان به چه شكل است؟ آيا اين رشد وجود داشته است؟ آيا دغدغه سازماني هست يا ارجحيت فارغ از جنسيت براي شما مهم‌تر است؟
خودتان به‌خوبي اشاره كرديد، يك انباشتي از بدهي فرهنگي در تمام جهان در اين زمينه وجود دارد، در ايران هم وضعيت قطعا از كشورهاي توسعه‌يافته بدتر است. ما به اندازه خودمان در اين سال‌ها تلاش كرديم، در موقعيت‌هاي شغلي اجرايي وضعيت (پتانسيل بازار) خيلي بهتر است، ولي در رشته‌هاي فني با محدوديت خيلي شديد مواجه هستيم. هميشه در طول سال‌هاي گذشته در مصاحبه‌ها، دوره‌هاي كارآموزي و توزيع مسئوليت‌ها توزيع‌شدگي جنسيتي يكي از متغيرهاي مهم برايمان بوده. نمي‌گويم دستاورد متحول‌كننده‌اي داشتيم، اما همه اينها باعث شده كه آمار ما نسبت به خودمان خيلي بهبود داشته باشد.
- ابتداي صحبت‌تان هم دو جا به اين موضوع اشاره كرديد كه به نظر مي‌رسد شركت‌هاي بزرگ اكوسيستم استارتاپي ايران براي اينكه بتوانند نيروها را جذب خود كنند، يك حباب دستمزد در اكوسيستم ايجاد كردند. حباب دستمزد باعث شده كه استارتاپ‌هاي كوچك يا كسبوكارهاي كوچك‌تر يا بايد به اين حقوق‌هاي بالا تن بدهند يا بايد سراغ خيلي جونيورها بروند، نهايت يك يا ۲سال روي آن نيرو سرمايه‌گذاري كنند و در مرحله ميدل، آن افراد را از دست مي‌دهند و جذب شركت‌هاي بزرگ مي‌شوند. چقدر دغدغه آروان است كه اين حباب را ايجاد نكند؟
ما هميشه روي بحث حقوق شفافمان ايستاده‌ايم و اين تناسب را سعي كرديم در كسوت‌هايمان نگه داريم. يعني بارها شده فردي بوده كه خيلي از نظر ما مناسب بوده ولي حقوق درخواستي‌اش با ساختار ما نمي‌خوانده و ما نمي‌خواستيم ساختار را بشكنيم، با او همكاري نكرديم.
ولي يك چيزي اين وسط وجود دارد، من خيلي معترض هستم و اول صحبت‌هايم هم گفتم كه آدم‌ها به فاصله بين طي‌كردن مراحل رشد خودشان آگاه نيستند. نمي‌دانند كي سينيور هستند، كي ميدلول هستند، كي جونيور هستند.حقوق‌هاي اكوسيستم فناوري نسبت به جامعه و شغل‌هاي ديگر عدد بالايي است؛ ولي من نسبت به ناامني رواني آن فرد در اين جامعه اين عدد را بالا نمي‌دانم. يعني ممكن است عدد حقوق يك فرد نسبت به ميانگين جامعه بالا باشد، اما نسبت به قدرت خريد يك خانه يا يك ماشين استاندارد هيچي نيست.
- اينكه نسبت به جامعه وضعيت بد است و حقوق‌هاي اكوسيستم نسبت به هزينه‌هاي جامعه معمولي است كاملا درست است. ولي مسئله همان اختلافي است كه توان را از استارتاپ‌هاي كوچك مي‌گيرد.
خيلي درست است. مثلا ما به شكل سيستماتيك هدهانت نمي‌كنيم. سراغ استارتاپ‌هاي كوچك نمي‌رويم كه افراد را از آنجا به شكل گروهي بيرون بكشيم. براي اينكه واقعا اين كار بيزينس‌ها را نابود مي‌كند.
وقتي با بچه‌هاي خودمان كه كمي جوان‌تر هستند حرف مي‌زنم، دوستانه به آنها مي‌گويم كه شما الان مي‌توانيد جايي بايستيد و كار كنيد و يك تجربه عميق به دست بياوريد و ممكن است با پله‌پله‌كردن و تغيير‌دادن مداوم شركت به يك حقوق بالاتر و البته معمولا كاذب برسيد. من پيشنهاد مي‌كنم فرصت رشد واقعي را از دست ندهيد و به سمت رشد ارگانيك برويد، ولي باز هم مي‌گويم كه به آدم‌ها حق مي‌دهم و از انتخاب‌هايشان متعجب نمي‌شوم. آدمي كه در شرايط ناامني رواني و فشار اقتصادي قرار دارد، «رشد» تبديل به دغدغه فرعي او مي‌شود. فرد مي‌گويد من بايد خرج خانوادهام را بدهم، يا ميليون‌ها تومان اجاره خانه بدهم، تو به من مي‌گويي رشد كن؟
- يك سوال حاشيه‌اي، ابرآروان حداقل در توييتر دچار بحران شد. فضاي منفي و بدنامي سازماني كه براي آن ايجاد شد و بك‌فاير اين موضوع حتي به بچه‌هاي ابرآروان هم كشيد. به غير از بحران‌هاي PR كه مجموعه شما با آن سروكار داشت، فكر مي‌كنم يكي از بزرگ‌ترين بك‌فايرهاي آن سمت HR بود. كمي درباره اين تجربه صحبت مي‌كنيد كه چه شد؟ چه اتفاقي افتاد؟ براي شما چه اورهدي داشت؟ و چه راهكاري براي آن ايجاد كرديد؟ اين موضوع باعث شد كه مثلا نيروها جدا شوند يا حتي آنهايي كه مي‌خواستند وارد سيستم شوند، منصرف شوند؟
ببينيد، كساني كه مي‌خواستند وارد سيستم شوند و منصرف شدند كه من نمي‌دانم. يعني در ذهن آن فرد بوده و ما هيچ اطلاعي از آن نداريم، ولي آمارهاي ما نشان مي‌دهد تعداد رزومه‌هاي ارسال‌شده به ما نسبت به سال گذشته رشد چند‌برابري داشته و ما در جذب به مشكلي اضافه‌تر از مشكل‌هاي قبل بر‌نخورديم؛ يعني كسي نبود كه بگويد به خاطر اين موضوع نمي‌خواهم بيايم. اينقدر تهمت‌هايي كه به ما مي‌زنند از نظر فني غلط و براي افراد فني خنده‌دار است كه بعيد است روي آدم‌هاي فني تاثير جدي داشته باشد.
درباره بچه‌هاي خودمان ما حتي يك خروج هم به دليل اين قضيه نداشتيم. كمي ذات حمله‌ها آنقدر غيرمنصفانه و دور از واقعيت بود كه ذات اين اتفاق بين بچه‌ها خيلي همدلي ايجاد مي‌كرد. بيشتر حس آدم‌ها دلسرد‌شدن و نا‌اميد‌شدن از كشور و رفتار برخي از آدم‌ها بود.
چيزي كه خيلي به ما كمك كرد، شفافيت داخلي آروان بود. بچه‌ها به همه چيز در داخل شركت دسترسي دارند؛ يعني ديتا يا هر چيزي كه قابل شك بود را خودشان دسترسي داشتند كه بروند و ببينند. مثلا پيش آمد بچه‌هايي كه در بخش فني نبودند، اين سوال را داشتند كه آيا هيچ درصدي احتمال دارد كه ما بتوانيم چنين كاري بكنيم، بچه‌هايي كه فني‌تر بودند، زمان مي‌گذاشتند و توضيح مي‌دادند. آنقدر همبستگي و حس خود بچه‌ها به يكديگر در اين پروسه نزديك شده بود كه ما اصلا در آن دوران خروج نداشتيم. حتي كساني كه در پروسه مهاجرت بودند انگار بيشتر در فضاي مجازي فعاليت مي‌كردند. سياست ما اين است كه بچه‌ها در توييتر و شبكه‌هاي اجتماعي جواب ندهند ولي واقعيت اين است كه نمي‌شود بچه‌ها را ساكت نگه داشت كه از حقانيت خودشان دفاع نكنند. بيشتر براي بچه‌ها دلسردي از كشورشان بود كه پررنگ شد به جاي آنكه به رفتن از آروان فكر كنند.
- مي‌توانم اينطور برداشت كنم كه ايماني كه بچه‌ها به ابر آروان داشتند، باعث شد كه اين همبستگي به وجود بيايد و آن ايمان از يك شفافيت سازماني ميآيد كه باعث مي‌شود به كاري كه مي‌كنند شك نكنند؟
من ايمان را دوست ندارم براي اينكه در ايمان به نوعي تبعيت چشم‌بسته است، چشم بستن وجود ندارد؛ يعني به محض اينكه اين اتفاقات شروع شد، مرحله به مرحله جلسات عمومي در آروان مي‌گذاشتيم، توضيح مي‌داديم چه اتفاقي افتاده است و هر سوالي بود، جواب داشت. بچه‌ها توضيح هر چيزي را ديدند، هر قراردادي را خواستند ديدند، اگر وامي بود مي‌توانستند ببينند از كجا گرفته شده و خرج چه چيزي شده است. محصولات و عملكرد هركدام از آنها هم كه صددرصد شفاف است. البته اين از قبل و از زمان تاسيس آروان جريان داشت؛ يعني اينطور نبود كه ما در اين اتفاق يكباره چنين كاري كنيم. در جلسه ماهانه، تيم مالي گزارش مي‌دهد كه دريافتي‌ها چقدر بوده و خروجي چقدر بوده و بابت چه بوده و شركت چند قرارداد و با چه عدد و رقمي داشته است؛ يعني گردش اطلاعات و شفافيت از ابتدا در جريان بوده است، همچنان هم هست و چيزهايي كه مي‌گويند با واقعيت نمي‌خواند.
- پس اين شفافيت واقعا نقش مهمي داشته است؟
به نظر من داشته.
- به سراغ رشد و توانمندسازي نيروهايتان برويم. تسك چقدر براي آروان اولويت دارد؟ چقدر learning curve برايش اولويت دارد؟ چقدر توانمندسازي و knowledge sharing مهم است؟ اگر قرار است يك كارمندي ۸، ۹ساعت كار كند، ۸، ۹ساعت تسك بزند و كار كند يا نه يك ساعت knowledge sharing دارد، ۳ساعت learning curve دارد. آروان چقدر منعطف به اين است كه اين فضا را به افراد بدهد كه توانمند شوند؟
ما يك ساختار مسير رشد شفاف (ساختار كسوت) داريم كه مشخص مي‌كند در هر سطحي انتظار ما از اين سطح چيست؟ حالا يك قسمتي تخصصي است و يك قسمتي سافت‌اسكيل و در حقيقت شايستگي‌ها عمومي است. رشد يك بخشي از اين مسير و ذات كار ماست. كار در آروان، يعني حركت‌كردن در لبه تكنولوژي. فرد به واسطه كار روزانه در حال آموختن است، يادگيري با كار عجين شده و R&D بخش جدايي‌ناپذير كارهاست. اينطور نيست كه بگوييم يك ساعت جدا كار آموزشي مي‌كنيد و يك زماني را تسك مي‌زنيد.
البته حجم تحقيق‌وتوسعه، عمليات و نگهداري هميشه يكسان نيست. در طول فصل‌هاي مختلف متفاوت است. ممكن است در يك OKR لازم باشد يك تيم سراغ تكنولوژي متفاوتي برود و يا بيشتر در قسمت طراحي و تحقيقاتي تمركز كند، يا ممكن است برعكس باشد.
- منظور از اين جنس نيست. فرض كنيد فرد به سراغ يك تسكي رفته است كه مثلا سر يك تكنولوژي احتياج به R&D دارد كه بتواند آن تسك را برطرف كند. يك موقعي هم هست كه آن دولوپر خاص مي‌گويد مي‌خواهم گولنگ ياد بگيرم، ۲ ساعت در روزم را مي‌خواهم گولنگ ياد بگيرم و ممكن است بعدا به كارم بيايد. يا مثلا مي‌خواهم لاراول ياد بگيرم يا PHP ياد بگيرم. منظور من اين است كه آن فضاي آزاد و زمان براي يادگيري و آن شناور‌بودن را آروان در اختيار نيروهاي خود قرار مي‌دهد؟
ما يك زيرساخت آموزش و توسعه (L&D) داريم، بچه‌ها اعلام مي‌كنند كه فلان چيز را مي‌خواهم ياد بگيرم و اين را مسير رشد خودم مي‌دانم. مي‌توانند به خاطر آن دوره بخواهند، كورس‌هاي آنلاين بگذرانند، مي‌توانند از خود مجموعه يك نفر را به عنوان منتور انتخاب كنند و با او شروع به كار روي موضوع خاصي كنند.
- مدل رشد ابرآروان به چه شكل است؟ يعني شما سازوكار خاصي داريد، يعني مثلا هدهاي گروه‌هاي مختلف امتيازدهي براي بچه‌ها دارند كه بتوانند در پوزيشن‌ها بالاتر بروند يا خود آنها بايد درخواست كنند؟
خود آنها بايد درخواست كنند. ما در مسير رشد (ساختار كسوتي) كه اين موضوع را كامل پيش‌بيني كرديم. افراد با توجه به Competencyهايي كه دارند در يك سطح (كسوت) قرار مي‌گيرند.
هر زمان هر كسي با توجه به دانش و تجربه‌اي كه كسب كرده و خروجي‌هايي كه در پروژه‌ها و محصولات شركت داشته، ممكن است احساس كند در يك سطح بالاتر قرار گرفته است. مستنداتش را ارائه مي‌دهد، كميته كسوت آن را بررسي مي‌كند و بر اساس ساختار، Grade يا همان كسوت جديد فرد مشخص مي‌شود.
اكثريت اين كميته (۳ عضو از ۵ عضو) كه وظيفه بررسي و اعطاي كسوت‌ها را بر عهده دارد، سالانه و با رأي‌گيري مستقيم بين بچه‌ها انتخاب مي‌شوند.
- آماري داريد كه چقدراز كساني كه درخواست ترفيع دارند و قبول نمي‌شوند؟
آمار دارم كه دقيقا هر ماه چند تا برگشت مي‌خورد. ولي آماري نيست كه بشود از آن نتيجه‌گيري كرد؛ يعني حالت‌هاي مختلف دارد، مثلا پيش ميآيد كه فرد درخواست مي‌دهد ولي مشكل نقص در مستندات ندارد، يا شايستگي تخصصي ندارد، يا حتي ممكن است از نظر شايستگي تخصصي كفايت داشته باشد ولي همچنان در بخش شايستگي عمومي و مهارت‌هاي نرم مشكل داشته باشد.
- مهم‌ترين كانال ورود نيرو به ابرآروان چه هست؟ همكاران معرفي مي‌كنند يا رزومه‌هايي هست كه به دست شما مي‌رسد؟
هر دو كانال در كنار هم موثر است، ولي از نظر آماري رزومه‌هايي كه مستقيم به سايت ما فرستاده مي‌شود، سهم بيشتري در جذب ما دارد.
- چقدر سراغ پلتفرم‌هايي مثل جابينجا و ايران‌تلنت و غيره مي‌رويد؟
بيشتر آگهي‌هاي شغلي را روي جابينجا هم قرار مي‌دهيم. از ايران‌تلنت، كاربوم، كوئرا، جاب‌ويژن و … هم به صورت موردي استفاده مي‌كنيم. ولي بيشتر آمار رزومه‌هاي دريافتي و جذب‌ها، از افرادي است كه مستقيم از سايت آروان اقدام مي‌كنند.
مطلب پیشنهادی: مقایسه بهترین وب سایت های استخدام ایران
- اگر يك چوب جادويي داشته باشيد و بتوانيد مشكلات نيروي انساني را حل كنيد، چه چيزي را حل مي‌كنيد؟
اعتماد. فكر مي‌كنم اعتماد، ارزش گمشده آدمهاست. اعتماد بين سرمايه‌گذار‌ها و كارآفرين‌ها. اعتماد بين شركت‌هاي مختلف اكوسيستم. اعتماد بين مديران تصميم‌گير و كاركنان شركت‌ها، اعتماد بين خود همكارهايي كه سراسر روز دارند توي چشم هم نگاه مي‌كنند و كنار هم كار مي‌كنند. آدم‌ها بر اساس متغيرهاي مختلف خودشان را به گرو‌ه‌ها و دسته‌هاي مختلف تقسيم مي‌كنند و بيشتر از هرچيز ديگر اعتماد را در اولين گام گروگان اين گروه‌بندي‌ها مي‌گيرند. اعتماد مهم‌ترين ارزش است كه مي‌تواند همه اين آدم‌ها را دوباره به معني واقعي به هم متصل و متحد كند. اميدوارم اين اعتماد هر روز پررنگ و پررنگتر بشود و ارزش‌ها و آرزوهاي مشتركمان به كمكش يك روزي متولد بشوند.
- جذاب‌ترين قسمت فرهنگ ابرآروان را چه مي‌بينيد؟
تعهدمان به سيستم‌ها و ارزش‌هايي كه به وجود آورديم. بالا و پايين‌شدن شرايط، فشارهاي مختلفي كه در اين سال‌ها به وجود آمدند، باعث نشدند كه ارزش‌هايمان را كنار بزنيم و سيستم‌ها و سازوكارهايي كه بر اساس آن ارزش‌ها به وجود آمده بودند را رها كنيم. سعي مي‌كنيم بر اساس ارزش‌هايمان، هميشه و مستمر ساختارهايمان را بهبود بدهيم و هميشه به اين ساختارها و در برابر همه وفادار باشيم.
فرصت‌های شغلی مورد نیاز تیم‌های ابر آروان را ببیند و برای پیوستن به جمع آروانی‌ها رزومه بفرستید