اعتماد، ارزش گمشده‌‌ آدم‌ها‌ست‌

گفت‌وگو با معمار فرهنگ ابر آروان

0
ثمین زاهدانی از آن جنس آدمهایی است که گپ زدن با اون جان میدهد برای همکلامی. و این میتواند یک برگ برنده برای یک مدیر منابع انسانی یا به قول خودشان معمار فرهنگ ابر آروان باشدو شاید همین موضوع باعث شده است که مثین آنقدر رابطه خوبی نیروهای ابرآروان شکل دهد که بسیاری از تعارفتان و کلیشههای این حوزه را کنار بگذار و یک فرهنگ جدید را در این شرکت جا بیندازد. البته ابر آروان هم که کاهش منابع انسانی نداشته شده است. در چند سال اخیر گره خوردن نام این شرکت با موضوعات مختلف نه تنها چالشهای روابط عمومی برای این شرکت ایجاد کرده است که حتی باعث شده ابر آروان با با چالش منابع انسانی هم روبرو شود. در ادامه این تجربهها، چالشها و استراتژیها را از زبان ثمین زاهدانی میشنویم

  •  به نظر شما میشود اینطور گفت که یکی از بزرگترین چالشهایی که سیستم با آن سر و کار دارد، بحث منابع انسانی و کمبود منابع انسانی است؟

صددرصد. فکر میکنم یکی از جدیترین بحرانهای اکوسیستم، بحث منابع انسانی است.

  • شما در ابر آروان چقدر با این چالشروبهرو هستید؟ چقدر در جذب نیرو یا حتی نگهداری نیروها با این چالش دست و پنجه نرم میکنید؟ 

واقعا بزرگترین مشکل در بحث نگهداشت، بحران مهاجرت است. در قسمت جذب بستگی به سطوحی دارد که میخواهیم در آن جذب انجام بدهیم. هر چقدر سینیوریتی و تجربه بالاتر میرود، امکان جذب پایینتر میآید، به واسطه اینکه افرادی که تجربه به دست آوردند، غالبا مهاجرت کردند. من فکر میکنم که بزرگترین مشکل اینجاست که تعداد آدمهای قوی که در اکوسیستم هستند، روزبهروز کمتر میشود و نیاز مجموع شرکتها روزبهروز بیشتر. مثلا وقتی بخواهیم روی یک پوزیشن خاص تمرکز کنیم، حتی روی کاغذ ممکن است افراد بسیار محدودی با آن تخصص در کشور وجود داشته باشد. حالا چالشها بررسی، گفتوگو و جذب این گزینهها موضوعات بعدی است

  • پس هر چه سطح بالاتر باشد، چالش بیشتر است؟

بله.

  • از آن طرف چه؟ سمت جونیورها و نیروهای تازهنفس، نیروهایی که بشود روی آنها سرمایهگذاری کرد، در آن سمت چالشی ندارید؟ یعنی این اقیانوس به نظر خیلی قرمز میآید؟

نه، به نظر من آدم جونیور پیدا کردن کار سختی نیست. کلی آدم بااستعداد خوشپتانسیل وجود دارد که میتوان با آنها شروع به کار کرد. شاید بزرگترین مشکل در این بخش درک درست برخی از جوانترها از توانمندی واقعی خودشان باشد؛ یعنی گاهی میشود که افراد فاصله خود به عنوان یک جوان تازهنفس با یک متخصص باتجربه در سطوح بالا را درک نمیکنند. من این مسئله را تقصیر آنها نمیدانم. احساس میکنم به هر حال هر کسی شناختی که از خود پیدا میکند، به واسطه محیط اطرافش است. وقتی من در یک محیطی چشم باز میکنم که همه کارها به من سپرده میشود، همه کارها را خودم مجبور هستم انجام بدهم و آن محیط تهی از افراد متخصصتر و باتجربهتر شده است، ممکن است درباره خودم به اشتباه بیفتم

 در صحبتهایتان به مهاجرت اشاره کردید، الان اکوسیستم طوری شده که شرکتهایی که بزرگتر هستند، مثل اسنپ، دیجیکالا، ابرآروان و امثالهم انگار آژانس مهاجرتی شدند. بچهها یک یا ۲ سال آنجا میمانند و بعد از آنجا مهاجرت میکنند. چه چیزی باعث این اتفاق شده؟ به غیر از شرایطی که ما در ایران با آن داریم، اینکه این شرکتهای بزرگ تبدیل به درگاه شدند، چه راهکاری برای آن دارید؟ چطور میتوانید آن وفاداری را در آن ایجاد کنید که افراد نروند؟

یک آمار خیلی ترسناک بدهم. الان که پایان سال است و داریم آمارها را جمع میکنیم، نزدیک به ۷۰‌درصد خروج امسال ما مهاجرت بوده است. خیلی عدد فاجعهای است. هیچ ایدهای هم ندارم که چه میشود برای آنها کرد، اینقدر موضوع کلان است که از کنترل یک شرکت خارج باشد. باید در سطح اول تصمیمات دولت و حاکمیت برای آن چارهاندیشی کرد

آنهایی که میروند، حق دارند. خیلیها با پوزیشنهای شغلی خوب میروند، افراد زیادی هم هستند که با وجود آنکه در اینجا سالها تجربهو جایگاه و احترام دارند، آنجا میروند و از صفر شروع میکنند. این کار را میکنند چون به طور مثال میگویند به خاطر بچهام میروم یا به خاطر خانوادهام، یا به این خاطر که میترسم اینجا بمانم، امنیت ندارم، محدودیتها تشدید میشود و…  فضا اینقدر این شکلی است که از دست بیزینسها و ماها کار خیلی زیادی ساخته نیست.

  •  فکر میکنم اینطور که متوجه شدم نرخ مهاجرت در سال ۱۴۰۰ برای شما هم افزایش داشته است، درست است؟ 

بله. البته خیلی چشمگیر نبوده است. مثلا سال‌۹۹ را نگاه کردم ۶۰‌درصد از خروجیها به دلیل مهاجرت است ولی باز هم رشد داشته و از ۶۰‌درصد به ۷۰‌درصد رسیده است.

  •  یک سوالی که در مصاحبهها میپرسند ۵ سال دیگر خود را کجا میبینید. نمیدانم شما هم میپرسید یا نه؟ میخواهم بپرسم که در زمان جذب نیرو این مسئله چقدر برای شما چالش است؟ با توجه به این نرخ مهاجرتی که در موردش صحبت کردیم و اینکه شما یک زمانی روی یک نیرویی سرمایهگذاری میکنید و روی آن حساب میکنید و آن لحظهای که میخواهد وارد سازمان شما شود چقدر به این وزن میدهید که حالا که من این نیرو را بخواهم بگیرم، پتانسیل این را دارد که بخواهد مهاجرت کند یا ندارد، برنامهاش چیست؟ آیا این موضوع الان برای شما به یک وزنه تبدیل شده در اپلای و اکسپت کردن افراد؟

قدیمها (برنامه ۵‌سال آینده) خیلی بیشتر مهم بود. الان هم دوست داریم مهم باشد ولی عملا وقتی به آدمها در مصاحبه میگوییم که پلن یک سال آیندهات چیست، میگویند نمیدانم مهاجرت میکنم یا نه، دارم به آن فکر میکنم، چه برسد به ۵ سال آینده

  • یعنی این پرانتز در ذهن همه باز است؟

بله، در ذهن بیشتر آدمها باز است و آنقدر حق دارند که به خودم اجازه نمیدهم قضاوتی نسبت به این موضوع داشته باشم. حق دارد و ممنونم ازشان که حداقل صادقانه حرف میزنند؛ یعنی خود یک پوئن مثبت میشود که که صادقانه صحبت میکند. ولی ممکن است با این جمله پوزیشنی که به او پیشنهاد میدهیم، تفاوت کند. مثلا یک موقعیت شغلی که خیلی بلندمدت است برایش مناسب نباشد و موقعیتی را برایش پیشنهاد کنیم که یک تا ۲ سال هم امکان همکاری وجود داشته باشد

  • الان وضعیت ابرآروان چگونه است؟ هنوز در وضعیت دورکاری قرار دارید یا بچهها هیبرید شدند یا کاملا سر کار برگشتهاند؟

همچنان در وضعیت دورکاری اختیاری هستیم، ولی به مرور زمان که اوضاع کمی آرامتر شده، تعداد افراد حاضر بیشتر شد. الان دوباره به خاطر اومیکرون حجم دورکاری بالا رفته. چون انتخاب با خود آنهاست با پیک کرونا جمعیت حاضر در شرکت تغییر میکند.  ‌

  •  دوران دورکاری دو نکته دارد؛ یکی راندمان کاری بچههاست که این فرهنگ در ما کمتر وجود دارد و یکی هم بحث پوئنهایی است که در محل کار در اختیار افراد قرار میگیرد. از لوکیشن و سیستم و برنامههای تشویقی و سرگرمی و امثالهم گرفته تا آن کامیونیتی که شکل میگیرد، روابطی که شکل میگیرد، سینرژی که در جمع شکل میگیرد. میخواهم بدانم که چقدر با این چالشها روبهرو بودید و چه راهکارهایی برای آن داشتید؟

ما خیلی سعی کردیم که ارتباطهای متنوع انسانی داشته باشیم. مثلا گروههای تفریحی داشتیم، شب شعر داشتیم، بازی جمعی داشتیم، میخواستیم آدمها با همدیگر، فارغ از کاری که به خاطر آن به یکدیگر وصل میشوند، باز هم با هم ارتباط داشته باشند. ولی به غیر از آن، برخلاف اوایل دورکاری که مزایای دورکاری خیلی به چشم آدمها پررنگ‌‌تر بود، به مرور زمان فشار روانی دورکاری بیشتر توسط بچهها دیدهمیشود؛ یعنی حجم افسردگیهایی که دارد ایجاد میشود، بیانگیزگیهایی که دارد ایجاد میشود، عدم تعلقهایی که گاهی اوقات شکل میگیرد. نمونههایی مثل اینکه فرد احساس تعلقش به جامعه کمرنگ میشود و خود این حتی کیفیت زندگی خود آن فرد را هم زیر سوال میبرد. در محیط کار، پرفورمنس و خروجی مهم است، ولی برای خود انسان دیدن نتایج و معنایی که از کار میگیرد، فراتر از ارزش مالی تاثیر فردیروانی عمیقی ایجاد میکند. شخصا من احساس میکنم برخلاف یک سال اول، فرسودگی روانی خیلی شدیدتر از گذشته (قبل از کرونا) در آدمها موج میزند.  

از آن طرف هم هست، مثالی که زدید مثال خوبی بود که وفاداری شکل گرفته و رشد داشته. ولی فکر میکنم حتما مواردی هم دارید که آن وفاداری اصلا شکل نگرفته؛ یعنی همین دورکاری باعث شده که فرد به سازمان آن وفاداری و تعلق خاطری که شما اشاره کردید را اصلا پیدا نکند.ببینید، مثلا در محیط کار آدم هر چقدر هم بخواهد خوشاخلاق باشد، درگیری روزانه و فشار کاری باعث میشود موقع کارکردن اتفاقهای مختلف شکل بگیرد. ۲ نفر بحث کاری میکنند، جدی هستند، شوخی هم ندارند، اصلا از همدیگر مطالبه هم میکنند که مثلا تا فلان تاریخ این مورد را تحویل بده یا کیفیت این مورد اینطور است و غیره

یک ساعت بعد هم همان ۲ نفری که بحث میکردند، با هم چایی میخورند و یک چیزی هم تعریف میکنند و یک لبخند هم میزنند و واقعا همه چیز تمام میشود. در شرایط دورکاری بخش اول هستو بیشتر وقتها بخش دوم از بین میرود. شناخت آدمها از همدیگر ناقص میماند و محدود به بعد کاری باقی میماند و ارتباط انسانی گاهی اوقات از میان آن محو میشود.

  • اگر شرایط اوکی باشد، ترجیح میدهید که دوباره بچهها برگردند و این ارتباط انسانی شکل بگیرد، درست است؟

فکر میکنم خیلی دیگر ترجیح ما معنی ندارد؛ یعنی یک تجربهای این وسط ایجاد شده که آدمها دوستش دارند و با وجود بدیها، کلی هم مزیت دارد. واقعا احساس میکنم که باید سراغ این برویم که پتانسیل هیبرید کار کردن خیلی بالایی داشته باشیم و برای این موضوعات راهکار ببینیم. نمیتوانیم مقاومت کنیم که وقتی کرونا تمام شود، همه برگردیم دوباره مثل سابق با هم ارتباط بگیریم. باید یاد بگیریم بر اساس جهان تغییریافته، ارتباطاتمان را بسازیم

  •  پس میشود گفت که این ترند دورکاری را به نوعی باید پذیرفت و فقط محدود به دوران پاندمی نکرد، درست است؟

بله، بپذیرید یا نپذیرید، این اتفاق میافتد. خوب است که نسبت به آن پذیرا باشیم و با آن کنار بیاییم.

  •   چقدر پیش می‌‌آید که با نیروهایتان خداحافظی کنید و سازوکار آن به چه شکل است؟ دلیلش را نمیخواهم بدانم، فرض کنید به هر دلیلی دوست ندارید با فردی ادامه بدهید، میخواهم بدانم که مدل خداحافظیکردن در آروان به چه شکل است؟

خیلی اینطوری نیستیم که یکباره بگوییم مثلا این فرد را دیگر دوست نداریم و خداحافظ. چنین قانونی وجود ندارد، طبیعتا اگر بخواهیم از کسی خداحافظی کنیم، این اتفاق یک پروسه سهماهه است مگر اینکه حالت خیلی استثنایی باشد که یک اتفاق فرهنگی خیلی خاصی اتفاق بیفتد و کلا هم در سابقه آروان شاید فقط ۲ بار اتفاق افتاده باشد.‌ ولی اگر در حالت عادی بخواهیم با یک نفر خداحافظی کنیم، پروسه به این شکل است که حتما در جلسات در گفتوگو فیدبک میگیرد، اگر اصلاح نشود و مشکلاتی که به او گزارش شده حل نشود، یک اخطار کتبی به او داده میشود و یک ماه وقت دارد که نکتههایی که گفته شده را اصلاح کند. در صورتی که اتفاق نیفتد یک بار دیگر تکرار میشود و در نهایت خداحافظی میکنیم. گفتم که یک پروسه سهماهه اتفاق میافتد، حالا این وسط ممکن است در این رفت و برگشت و گفتوگوها قبل از اینکه به آن ۳ ماه برسد، توافقی جدا شویم؛ یعنی بیشتر خروجهای ما خروجهای توافقی است، اینکه حکم اخراج برای کسی صادر شود، اتفاق نمیافتد یا خیلی نادر است

  •   در مورد جونیورها صحبت کردید، چقدر برای شما مهم است که میانگین سنی تیم آروان جوان بماند. یعنی یک سری نیرو گرفتید، خیلی نیروهای خوبی هستند؛ مثلا چند سال با مجموعه همراه بودند و الان میانگین تیم مثلا ۳۵‌سال شده. چقدر برای شما مهم است که این تعادل را حفظ کنید؟

ببینید، ناخودآگاه به دلیل مهاجرت زیاد و جوانبودن اکوسیستم و شرکتهای آن میانگین سنی همیشه پایین است. مثلا در این چندساله خیلی بالا رفته باشد ۲۹ یا ۳۰ سال شده است. اصلا به بالای ۳۰ سال نرسیده است.

این دغدغه مال کسی است که در سیلیکونولی نشسته و مدیران ارشد ۶۰، ۷۰‌ساله و البته بسیار باتجربه و توانمند دارد. در آن زمان است که تلاش میکنند همزمان با جوانگرایی، تعادل را هم برقرار کنند. اینجا شرایط به کلی متفاوت است. مثلا چند متخصص فنی بالای ۴۰، ۵۰‌سال در اکوسیستم استارتاپی ایران داریم؟

  •   بحث سیلیکونولی شد. در دنیا حجم بالایی از کسبوکارهای نوآور نیروهای خود را از دانشگاهها میگیرند. بدنه اکوسیستم آنها از خروجی دانشگاههاست. در آروان هم اینطور هست؟ یعنی شما نگاهی به خروجی دانشگاهها برای جذب نیروهای خود دارید؟ یا نه مدرک و دانشگاه به پارامترهای دیگری که برای شما مهم است نمیچربد؟ 

من فکر میکنم خیلی به کاری که شرکتها میکنند هم ربط دارد. مثلا شرکتهای خیلی خوبی هستند که واقعا با خروجی دانشگاهها جذب نیروی خود را انجام میدهند. ما در ابتدا یک استارتاپ خیلی کوچک بودیمو الان کمی بزرگتر شدیم و تعداد نفراتمان از حدود ۲۰۰نفر بیشتر شده است‌. هرچقدر شرکت کوچکتر است، توان ریسککردن آن هم پایین میآید. مثلا در سالهای اول کلا جونیور جذب نمیکردیم، الان کمی شرکت بزرگتر شده و سیاستهای ما تغییر کرده. الان سمت همکاری با دانشگاهها رفتیم، با آنها در تعامل هستیم ولی اساسا مدرک چیزی نیست که تصمیمگیری ما را تحتالشعاع خود قرار دهد. افرادی را داریم که کلا هیچ مدرکی ندارند، رشته آنها غیرمرتبط است و اصلا دانشگاه نرفتند و در محیط کار جایگاه خیلی خوبی دارند. کسانی هم داریم که از دانشگاه آمدند و جایگاه خیلی خوبی دارند. یعنی در طول مدت دانشگاه به روشی درس خواندهاند که با اینکه تجربه کاری ندارند ولی دانش آنها عمیق است. کسانی هم داریم که سالها بهترین دانشگاهها بودهاند و ممکن است یک چیز خیلی ساده را هم ندانند

مدرک دانشگاهی، کار کردن در شرکتهای معروف، سابقه کار وهیچکدام نمی‌‌تواند بهتنهایی سند این باشد که یک نفر متخصص واقعی است یا نه

  •   در چند سال اخیر شرکتهای بزرگی مثل مایکروسافت، گوگل، اپل، متا یا فیسبوک و آمازون نسبت کارمندان زن به مرد در حال افزایش است. هنوز به ۵۰ -۵۰ نرسیدیم ولی انگار تمایلی وجود دارد که این برابری جنسیتی را به شکلی انجام دهند و به زنها جایگاه بیشتری در موقعیتهای شغلی خود بدهند. مثلا آمازون در کل مشاغل خود ۴۵‌درصد زنان هستند یا مثل اپل ۳۴‌درصد که نسبت به سال قبل ۱۶‌درصد رشد داشته است. تقریبا در همه شرکتها رشد ۱۰ تا ۲۰ درصدی را میبینیم. میخواهم بدانم که این وضعیت در ابرآروان به چه شکل است؟ آیا این رشد وجود داشته است؟ آیا دغدغه سازمانی هست یا ارجحیت فارغ از جنسیت برای شما مهمتر است؟

خودتان بهخوبی اشاره کردید، یک انباشتی از بدهی فرهنگی در تمام جهان در این زمینه وجود دارد، در ایران هم وضعیت قطعا از کشورهای توسعهیافته بدتر است. ما به اندازه خودمان در این سالها تلاش کردیم، در موقعیتهای شغلی اجرایی وضعیت (پتانسیل بازار) خیلی بهتر است، ولی در رشتههای فنی با محدودیت خیلی شدید مواجه هستیم. همیشه در طول سالهای گذشته در مصاحبهها، دورههای کارآموزی و توزیع مسئولیتها توزیعشدگی جنسیتی یکی از متغیرهای مهم برایمان بوده. نمیگویم دستاورد متحولکنندهای داشتیم، اما همه اینها باعث شده که آمار ما نسبت به خودمان خیلی بهبود داشته باشد

  •   ابتدای صحبتتان هم دو جا به این موضوع اشاره کردید که به نظر میرسد شرکتهای بزرگ اکوسیستم استارتاپی ایران برای اینکه بتوانند نیروها را جذب خود کنند، یک حباب دستمزد در اکوسیستم ایجاد کردند. حباب دستمزد باعث شده که استارتاپهای کوچک یا کسبوکارهای کوچکتر یا باید به این حقوقهای بالا تن بدهند یا باید سراغ خیلی جونیورها بروند، نهایت یک یا ۲سال روی آن نیرو سرمایهگذاری کنند و در مرحله میدل، آن افراد را از دست میدهند و جذب شرکتهای بزرگ میشوند. چقدر دغدغه آروان است که این حباب را ایجاد نکند؟ 

ما همیشه روی بحث حقوق شفافمان ایستادهایم و این تناسب را سعی کردیم در کسوتهایمان نگه داریم. یعنی بارها شده فردی بوده که خیلی از نظر ما مناسب بوده ولی حقوق درخواستیاش با ساختار ما نمیخوانده و ما نمیخواستیم ساختار را بشکنیم، با او همکاری نکردیم

ولی یک چیزی این وسط وجود دارد، من خیلی معترض هستم و اول صحبتهایم هم گفتم که آدمها به فاصله بین طیکردن مراحل رشد خودشان آگاه نیستند. نمیدانند کی سینیور هستند، کی میدلول هستند، کی جونیور هستند.حقوقهای اکوسیستم فناوری نسبت به جامعه و شغلهای دیگر عدد بالایی است؛ ولی من نسبت به ناامنی روانی آن فرد در این جامعه این عدد را بالا نمیدانم. یعنی ممکن است عدد حقوق یک فرد نسبت به میانگین جامعه بالا باشد، اما نسبت به قدرت خرید یک خانه یا یک ماشین استاندارد هیچی نیست

  •   اینکه نسبت به جامعه وضعیت بد است و حقوقهای اکوسیستم نسبت به هزینههای جامعه معمولی است کاملا درست است. ولی مسئله همان اختلافی است که توان را از استارتاپهای کوچک میگیرد

خیلی درست است. مثلا ما به شکل سیستماتیک هدهانت نمیکنیم. سراغ استارتاپهای کوچک نمیرویم که افراد را از آنجا به شکل گروهی بیرون بکشیم. برای اینکه واقعا این کار بیزینسها را نابود میکند.

وقتی با بچههای خودمان که کمی جوانتر هستند حرف میزنم، دوستانه به آنها میگویم که شما الان میتوانید جایی بایستید و کار کنید و یک تجربه عمیق به دست بیاوریدو ممکن است با پلهپلهکردن و تغییردادن مداوم شرکت به یک حقوق بالاتر و البته معمولا کاذب برسید. من پیشنهاد میکنم فرصت رشد واقعی را از دست ندهید و به سمت رشد ارگانیک بروید، ولی باز هم میگویم که به آدمها حق میدهم و از انتخابهایشان متعجب نمیشوم. آدمی که در شرایط ناامنی روانی و فشار اقتصادی قرار دارد، «رشد» تبدیل به دغدغه فرعی او میشود. فرد میگوید من باید خرج خانوادهام را بدهم، یا میلیونها تومان اجاره خانه بدهم، تو به من میگویی رشد کن؟ 

  •   یک سوال حاشیهای، ابرآروان حداقل در توییتر دچار بحران شد. فضای منفی و بدنامی سازمانی که برای آن ایجاد شد و بکفایر این موضوع حتی به بچههای ابرآروان هم کشید. به غیر از بحرانهای PR که مجموعهشما با آن سروکار داشت، فکر میکنم یکی از بزرگترین بکفایرهای آن سمت HR بود. کمی درباره این تجربه صحبت میکنید که چه شد؟ چه اتفاقی افتاد؟ برای شما چه اورهدی داشت؟ و چه راهکاری برای آن ایجاد کردید؟ این موضوع باعث شد که مثلا نیروها جدا شوند یا حتی آنهایی که میخواستند وارد سیستم شوند، منصرف شوند؟

ببینید، کسانی که میخواستند وارد سیستم شوند و منصرف شدند که من نمیدانم. یعنی در ذهن آن فرد بوده و ما هیچ اطلاعی از آن نداریم، ولی آمارهای ما نشان میدهد تعداد رزومههای ارسالشده به ما نسبت به سال گذشته رشد چندبرابری داشته و ما در جذب به مشکلی اضافهتر از مشکلهای قبل برنخوردیم؛ یعنی کسی نبود که بگوید به خاطر این موضوع نمیخواهم بیایم. اینقدر تهمتهایی که به ما میزنند از نظر فنی غلط و برای افراد فنی خندهدار است که بعید است روی آدمهای فنی تاثیر جدی داشته باشد

درباره بچههای خودمان ما حتی یک خروج هم به دلیل این قضیه نداشتیم. کمی ذات حملهها آنقدر غیرمنصفانه و دور از واقعیت بود که ذات این اتفاق بین بچهها خیلی همدلی ایجاد میکرد. بیشتر حس آدمها دلسردشدن و ناامیدشدن از کشور و رفتار برخی از آدمها بود

چیزی که خیلی به ما کمک کرد، شفافیت داخلی آروان بود. بچهها به همه چیز در داخل شرکت دسترسی دارند؛ یعنی دیتا یا هر چیزی که قابل شک بود را خودشان دسترسی داشتند که بروند و ببینند. مثلا پیش آمد بچههایی که در بخش فنی نبودند، این سوال را داشتند که آیا هیچ درصدی احتمال دارد که ما بتوانیم چنین کاری بکنیم، بچههایی که فنیتر بودند، زمان میگذاشتند و توضیح میدادند. آنقدر همبستگی و حس خود بچهها به یکدیگر در این پروسه نزدیک شده بود که ما اصلا در آن دوران خروج نداشتیم. حتی کسانی که در پروسه مهاجرت بودند انگار بیشتر در فضای مجازی فعالیت میکردند. سیاست ما این است که بچهها در توییتر و شبکههای اجتماعی جواب ندهند ولی واقعیت این است که نمیشود بچهها را ساکت نگه داشت که از حقانیت خودشان دفاع نکنند. بیشتر برای بچهها دلسردی از کشورشان بود که پررنگ شد به جای آنکه به رفتن از آروان فکر کنند

  •   میتوانم اینطور برداشت کنم که ایمانی که بچهها بهابر آروان داشتند، باعث شد که این همبستگی به وجود بیاید و آن ایمان از یک شفافیت سازمانی میآید که باعث میشود به کاری که میکنند شک نکنند؟

من ایمان را دوست ندارم برای اینکه در ایمان به نوعی تبعیت چشمبسته است، چشم بستن وجود ندارد؛ یعنی به محض اینکه این اتفاقات شروع شد، مرحله به مرحله جلسات عمومی در آروان میگذاشتیم، توضیح میدادیم چه اتفاقی افتاده است و هر سوالی بود، جواب داشت. بچهها توضیح هر چیزی را دیدند، هر قراردادی را خواستند دیدند، اگر وامی بود میتوانستند ببینند از کجا گرفته شده و خرج چه چیزی شده است. محصولات و عملکرد هرکدام از آنها هم که صددرصد شفاف است. البته این از قبل و از زمان تاسیس آروان جریان داشت؛ یعنی اینطور نبود که ما در این اتفاق یکباره چنین کاری کنیم. در جلسه ماهانه، تیم مالی گزارش میدهد که دریافتیها چقدر بوده و خروجی چقدر بوده و بابت چه بوده و شرکت چند قرارداد و با چه عدد و رقمی داشته است؛ یعنی گردش اطلاعات و شفافیت از ابتدا در جریان بوده است، همچنان هم هست و چیزهایی که میگویند با واقعیت نمیخواند

  •   پس این شفافیت واقعا نقش مهمی داشته است؟

به نظر من داشته

  •   به سراغ رشد و توانمندسازی نیروهایتان برویم. تسک چقدر برای آروان اولویت دارد؟ چقدر learning curve برایش اولویت دارد؟ چقدر توانمندسازی و knowledge sharing مهم است؟ اگر قرار است یک کارمندی ۸، ۹‌ساعت کار کند، ۸، ۹‌ساعت تسک بزند و کار کند یا نه یک ساعت knowledge sharing دارد، ۳ساعت learning curve دارد. آروان چقدر منعطف به این است که این فضا را به افراد بدهد که توانمند شوند؟

ما یک ساختار مسیر رشد شفاف (ساختار کسوت) داریم که مشخص میکند در هر سطحی انتظار ما از این سطح چیست؟ حالا یک قسمتی تخصصی است و یک قسمتی سافتاسکیل و در حقیقت شایستگیها عمومی استرشد یک بخشی از این مسیر و ذات کار ماست. کار در آروان، یعنی حرکتکردن در لبه تکنولوژی. فرد به واسطه کار روزانه در حال آموختن است، یادگیری با کار عجین شدهو R&D بخش جداییناپذیر کارهاست. اینطور نیست که بگوییم یک ساعت جدا کار آموزشی میکنید و یک زمانی را تسک میزنید

البته حجم تحقیقوتوسعه، عملیات و نگهداری همیشه یکسان نیست. در طول فصلهای مختلف متفاوت است. ممکن است در یک OKR لازم باشد یک تیم سراغ تکنولوژی متفاوتی برود و یا بیشتر در قسمت طراحی و تحقیقاتی تمرکز کند، یا ممکن است برعکس باشد

  •   منظور از این جنس نیست. فرض کنید فرد به سراغ یک تسکی رفته است که مثلا سر یک تکنولوژی احتیاج به R&D دارد که بتواند آن تسک را برطرف کند. یک موقعی هم هست که آن دولوپر خاص میگوید میخواهم گولنگ یاد بگیرم، ۲ ساعت در روزم را میخواهم گولنگ یاد بگیرم و ممکن است بعدا به کارم بیاید. یا مثلا میخواهم لاراول یاد بگیرم یا PHP یاد بگیرم. منظور من این است که آن فضای آزاد و زمان برای یادگیری و آن شناوربودن را آروان در اختیار نیروهای خود قرار میدهد؟

ما یک زیرساخت آموزش و توسعه (L&D) داریم، بچهها اعلام میکنند که فلان چیز را میخواهم یاد بگیرم و این را مسیر رشد خودم میدانم. میتوانند به خاطر آن دوره بخواهند، کورسهای آنلاین بگذرانند، میتوانند از خود مجموعه یک نفر را به عنوان منتور انتخاب کنند و با او شروع به کار روی موضوع خاصی کنند

  •   مدل رشد ابرآروان به چه شکل است؟ یعنی شما سازوکار خاصی دارید، یعنی مثلا هدهای گروههای مختلف امتیازدهی برای بچهها دارند که بتوانند در پوزیشنها بالاتر بروند یا خود آنها باید درخواست کنند؟

خود آنها باید درخواست کنند. ما در مسیر رشد (ساختار کسوتی) که این موضوع را کامل پیشبینی کردیم. افراد با توجه به Competencyهایی که دارند در یک سطح (کسوت) قرار میگیرند

هر زمان هر کسی با توجه به دانش و تجربهای که کسب کرده و خروجیهایی که در پروژهها و محصولات شرکت داشته، ممکن است احساس کند در یک سطح بالاتر قرار گرفته استمستنداتش را ارائه میدهد، کمیته کسوت آن را بررسی میکند و بر اساس ساختار، Grade یا همان کسوت جدید فرد مشخص میشود

اکثریت این کمیتهعضو از ۵ عضو) که وظیفه بررسی و اعطای کسوتها را بر عهده دارد، سالانه و با رأیگیری مستقیم بین بچهها انتخاب میشوند

  •   آماری دارید که چقدراز کسانی که درخواست ترفیع دارند و قبول نمیشوند؟

آمار دارم که دقیقا هر ماه چند تا برگشت میخورد. ولی آماری نیست که بشود از آن نتیجهگیری کرد؛ یعنی حالتهای مختلف دارد، مثلا پیش میآید که فرد درخواست میدهد ولی مشکل نقصدر مستندات ندارد، یا شایستگی تخصصی ندارد، یا حتی ممکن است از نظر شایستگی تخصصی کفایت داشته باشد ولی همچنان در بخش شایستگی عمومی و مهارتهای نرم مشکل داشته باشد

  •   مهمترین کانال ورود نیرو به ابرآروان چه هست؟ همکاران معرفی میکنند یا رزومههایی هست که به دست شما میرسد؟

هر دو کانال در کنار هم موثر است، ولی از نظر آماری رزومههایی که مستقیم به سایت ما فرستاده میشود، سهم بیشتری در جذب ما دارد

  •   چقدر سراغ پلتفرمهایی مثل جابینجا و ایرانتلنت و غیره میروید؟

بیشتر آگهیهای شغلی را روی جابینجا هم قرار میدهیم. از ایرانتلنت، کاربوم، کوئرا، جابویژن وهم به صورت موردی استفاده میکنیم. ولی بیشتر آمار رزومههای دریافتی و جذبها، از افرادی است که مستقیم از سایتآروان اقدام میکنند.

  •   اگر یک چوب جادویی داشته باشید و بتوانید مشکلات نیروی انسانی را حل کنید، چه چیزی را حل میکنید؟

اعتماد. فکر میکنم اعتماد، ارزش گمشده‌‌ آدمهاست. اعتماد بین سرمایهگذارها و کارآفرینها. اعتماد بین شرکتهای مختلف اکوسیستم. اعتماد بین مدیران تصمیمگیر و کارکنان شرکتها، اعتماد بین خود همکارهایی که سراسر روز دارند توی چشم‌‌ هم نگاه میکنند و کنار هم کار میکنند. آدمها بر اساس متغیرهای مختلف خودشان را به گروهها و دستههای مختلف تقسیم میکنند و بیشتر از هرچیز دیگر اعتماد را در اولین گام گروگان این گروهبندیها میگیرند. اعتماد مهمترین ارزش است که میتواند همه‌‌ اینآدمها را دوباره به معنی واقعی به هم متصل و متحد کند. امیدوارم این اعتماد هر روز پررنگ و پررنگتر بشود و ارزشها و آرزوهای مشترکمان به کمکش یک روزی متولد بشوند.  

  •   جذابترین قسمت فرهنگ ابرآروان را چه میبینید؟ 

تعهدمان به سیستمها و ارزشهایی که به وجود آوردیمبالا و پایینشدن شرایط، فشارهای مختلفی که در این سالها به وجود آمدند، باعث نشدند که ارزشهایمان را کنار بزنیم و سیستمها و سازوکارهایی که بر اساس آن ارزشها به وجود آمده بودند را رها کنیم. سعی میکنیم بر اساس ارزشهایمان، همیشه و مستمر ساختارهایمان را بهبود بدهیم و همیشه به این ساختارها و در برابر همه وفادار باشیم

ارسال دیدگاه
امتیاز بدهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.