کولایف؛ پلتفرم نوظهور صنعت سلامت ایران

گفت‌وگو با فرشید گلزاده و مهرداد ضرغامی از بنیانگذاران استارتاپ کولایف

0

چند‌سالي هست كه حوزه سلامت جاي خود را به‌درستي در اكوسيستم استارتاپي ايران باز كرده و تعامل جامعه سلامت و خلاقان فعال در اكوسيستم، هميشه مي‌تواند به اتفاقات خوبي منتهي شود. اما بيشتر اين فعاليت‌ها در حوزه پزشكي و ارائه خدمات به بيماران بوده و بخش‌هايي همچون آزمايشگاه، كمتر مورد استقبال قرار گرفته. مجموعه كولايف ولي به اين بازار وارد شده و با توجه به سابقه طولاني و شناخت موسسان آن، مي‌تواند نويدبخش تكرار اتفاقات خوب در حوزه سلامت باشد. در گفت‌وگويي با فرشيد گلزاده و مهرداد ضرغامي، بيشتر با بيزينس كولايف آشنا شديم كه در ادامه مي‌خوانيد.

  • از خودتان و كولايف بگوييد.

فرشيد گلزاده: من فرشيد گلزاده كرماني هستم. فارغالتحصيل مهندسي كامپيوتر سال‌78 و MBA از دانشگاه صنعتي شريف در سال‌83. كمي مسيرم از حوزه فني و مهندسي عوض شد و وارد فضاي اجرايي شدم. در دهه‌80، عمدتا در شركتهاي IT و مخابراتي كار ميكردم كه خيلي زود وارد فضاي مديريت و مديرعاملي شدم.

سال‌81 اولين تجربه مديرعاملي را در ‌26‌سالگي كسب كردم كه زود بود و شايد بهتر بود كه يادگيري حرفهاي من در يك مسير ارگانيك شكل ميگرفت. ولي براساس يك اتفاق و مصاحبهاي كه رفتم براي مديرعاملي يك شركت IT انتخاب شدم.‌ در دهه‌80 عمدتا فعاليت من حوزه مديريت شركتهاي مخابراتي و IT بود، مثل ارگ بينالمللي كه سهامداران آن تاليا به عنوان يك اپراتور جدي موبايل، يك شركت اتريشي و يك سري مجموعه دانشگاهي بود.

عمده تمركز اين شركتروي توسعه تجارت الكترونيكي در كشور بود و توانستيم پايلوت دولت الكترونيكي كشور را در سالهاي 82 تا 84 در استان كرمان پيادهسازي كنيم. بعد از آن 3سال به عنوان مديريت شركت پيامافزار پيكآسا كار كردم كه شركت مخابراتي در حوزه مسيجينگ سنترها بود. آن هم تجربه خوبي بود كه از دل دانشگاه شريف اسپينآف كرد و رشد خيلي خوبي كرد. چندين ايده ديگر را هم در قالب كسبوكار توسعه داديم. آن زمان مفهوم استارتاپ و اكوسيستم مطرح نبود. بههرحال رويكرد ما به توسعه اين شركتها در دهه‌80 اينگونه بود.

در كنار آن، كارهاي مشاور مديريت انجام ميداديم تا سال‌88 كه براي ادامهتحصيل در مقطع دكترا به انگليس رفتم و سهامم را در اين شركتها واگذار كردم. با تحقيق، موضوع تخصصيام را در دكترا، مديريت دانش انتخاب كردم كه بسيار به مهارتهايم در توسعه كسبوكار، توسعه تيم و قدرت حل مسئله كمك كرد. از سال‌90، كارم را بيشتر با شركتهايي كه در حوزه سرمايه‌‌گذاري و توسعه كسبوكار بودند، شروع كردم. يك فاندي را جذب كرديم و طراحي مدل سرمايهگذاري، تشكيل تيم مديريتي و مذاكرات براي خريد شركتها را برايشان انجام داديم.

در سال‌92 عضو هيات مديره شركت سرمايه‌‌گذاري خارج ايران شدم، ايفيك، به عنوان متولي مديريت داراييهايايران در خارج كشور را دارد. در يكي از مجموعههاي آن به نام ايهاگ كه در آلمان است به عنوان هيات ناظر IPS سرمايه‌‌گذاري ايران در خارج از كشور را نوشتيم. در يكي از جلسات بر حسب اتفاق مديرعامل بانك تجارت از من خواست كه نماينده بانك شوم در هياتمديره شركت فروشگاههاي زنجيرهاي رفاه. چون شرايط رفاه بههم ريخته بود و با بحرانهاي مختلفي مواجه شده بود. بعد از چند ماه عضويت در هياتمديره، مقرر شد

چندماهي مديرعامل شوم تا كمي اوضاع را سامان دهم كه البته اين دو سه ماه تبديل به 4سال فعاليت سنگين در يك پروژه تغيير و تحول راهبردي شد. لذا سالهاي 93 تا 97 مديرعامل رفاه بودم كه با توسعه يك تيم مديريتي جوان و همدل توانستيم تحول خيلي خوبي در رفاه ايجاد كنيم و از يك شركت در شرف تعطيلي، به شركتي پيشرو در صنعت خردهفروشي ايران تبديل شد. اين تجربه، يادگيري بسيار ارزشمندي برايم داشت. همان زمان در يك مقطعي عضو هيات مديره پرسپوليس بودم.

اولين برد از بردهاي سريالي پرسپوليس را در سال‌95 شروع كرديم. شادروان آقاي جعفر كاشاني خيلي پيگير بود كه من عضو هيات مديره بمانم يا حتي مديرعامل شوم تا ايده سازمان اقتصادي باشگاه را به عنوان پايلوت در فوتبال حرفهاي ايران اجرايي كنم. طرح خيلي خوبي هم داشتيم كه با مشاوره شركت PWC آلمان تهيه كرده بوديم. اما اولويتهاي وزارت ورزش و دغدغههاي سياستگذاران ورزشي اين نبود. من هم درگير رفاه بودم و ترجيح دادم بعد از يك سال از عضويت هياتمديره پرسپوليس استعفابدهم.

سال‌97 كه رفاه توسعه خوبي كرده بود و فروشمان رشد خيلي خوبي داشت، اختلافاتي با سهامداران پيدا كردم و نهايتا از رفاه خارج شدم. در آن زمان درگير پيشنهادهاي مختلفي براي مشاركت و سرمايهگذاري بودم. اما يك جلسهاي با آقاي دكتر ضرغامي و تيم ايشان داشتم و ايدهاي مطرح كردند كه كانسپت توسعه برند و زنجيرهايكردن خدمات در حوزه سلامت با تمركز روي حوزه آزمايشگاه بود. فروتني، ويژگيهاي شخصيتي و روحيه كارآفريني ايشان باعث شد علاقهمند شوم و شراكت شكل بگيرد.

در ابتدا به عنوان همبنيانگذار و عضو هياتمديره در مجموعه كولايف عمدتا در حوزه راهبردي مشاركت داشتم. توسعه مدل تجاري، بعد راهاندازي اولين آزمايشگاه مركزي و جذب آزمايشگاههاي كوچك در قالب شبكه و ايجاد زيرساختها حدود 2سال طول كشيد كه عمده زحمت اين راهاندازي بر عهده دكتر ضرغامي بود. مجموعه رشد سريعي كرد و باعث شد با چالشهاي متنوع مديريتي روبهرو شود، لذا از شهريور‌1400 با يك تقسيم كار، من مديرعاملي گروه كولايف را بر عهده گرفتم و متولي توسعه شركت و زيرساختهاي آن در قالب كسبوكارهاي متنوع شدم و دكتر ضرغامي مديريت مجموعه آزمايشگاهها و بخشهاي فني و حوزه تكنولوژي آزمايشگاهي را برعهده گرفتند. تجربه همكاري خوبي تاكنون بوده و تقسيم كار خوبي انجام شده است و سبب شد با يك سازماندهي مجدد، چالشهاي رشد سريع را مديريت كنيم و رشدمان را ادامه دهيم

مهرداد ضرغامي: مهرداد ضرغامي هستم، دكتراي حرفهاي علوم آزمايشگاهي. سال‌1373 از دانشگاه علوم پزشكي تهران فارغالتحصيل شدم و براي طرح به شهر قم منتقل شدم و آنجا چندين سال فعاليت كردم. علاوه بر فعاليت در حوزه آزمايشگاه، در فيلدهاي ديگر پزشكي و در قالب شركتهاي تعاوني و شركتهاي سهامي خاص توانستم مجموعههايي را در حوزه مراكز تصويربرداري و راديوتراپي راهاندازي كنم. هميشه دوست داشتم در حوزه تخصصي خودم، آزمايشگاه، يك كار جديد و متفاوت را ارائه بدهم. با توجه به قوانيني كه در حوزه تاسيس و راهاندازي آزمايشگاه وجود دارد، بايد طوري كار ميكرديم كه بتوانيم مالكيت افراد را هم در نظر بگيريم. براي همين در ذهنم طرحهايي بود كه بتوانيم آزمايشگاهها را به صورت زنجيرهاي و شبكهاي به هم ارتباط بدهيم. چندسالي بود كه اين فكر در ذهن من بود و ايدههاي مختلف طراحي كرديم.

با انجمنهاي مختلف صحبت ميكردم، از جمله انجمنهاي علوم آزمايشگاهي كه رشته خودم هست. منتها بنا به دلايلي سليقه من را نپسنديدند و مجبور شدم خودم بشخصه با افرادي كه همفكر هستيم، اين كار را انجام بدهم. دورههاي مديريتي مثل دوره DBA و غيره را گذراندم، با فضاي كسبو‌‌كار كه آشنا شدم، متوجه شدم اين كار يك كار تيمي است و كاري نيست كه فقط حوزه تكنيكال و علوم آزمايشگاهي صرف باشد. بايد حتما با كساني كه مديريت بلد هستند و بيزينس ميدانند، كار كنيم. بنا بر اتفاق خوشايندي كه پيش آمد، با آقاي دكتر گلزاده آشنا شدم. از ايشان دعوت كردم كه با هم اين كار مشترك را انجام دهيم. ايشان به واسطه مشغلهاي كه داشتند اوايل كار موضوع را به صورت كلي قبول كردند و با هم شروع كرديم. ولي من خيلي دوست داشتم نقش مديريتي اين كار را پررنگتر كنيم. از حدود سال‌97 فاز مطالعاتي را شروع كرديم و بعد به صورت MVP يك آزمايشگاه مركزي را راهاندازي كرديم كه در قالب سنتراللب و اسپشاللب بود. آقاي دكتر هم كمكم علاقهشان به اين حوزه بيشتر شد و توانستيم مسئوليت مديرعاملي را به ايشان بسپاريم

بيزينس كولايف دقيقا چه كار ميكند؟ سازوكار آن به چه صورت است؟ 

گلزاده: كشور ما چيزي در حدود 5500 آزمايشگاه دارد كه بيش از 70‌درصد آنها، آزمايشگاه كوچكي هستند كه عملا توجيه اقتصادي ندارند. در دنيا اينگونه نيست، شركتهاي بزرگ، آزمايشگاههاي بزرگ ميزنند، نمونهها توسط مراكز درماني، پزشكان و شعبي كه داير ميكنند، به آزمايشگاه مركزي ارسال ميشود.‌ مثلا اگر هزينه يك تست در آزمايشگاه كوچك حدود 4 يورو باشد، در آزمايشگاه بزرگ و با مقياس انبوه از نمونهها به كمتر از نيم يورو كاهش پيدا ميكند. مقياس بزرگ به آزمايشگاههاي بزرگ امكان سرمايهگذاريروي توسعه منابع انساني، تامين ارزانتر، تجهيزات بهروزتر، زيرساخت فناوري و بهرهوري بيشتر و‌… را ميدهد. قطعا اينروي كيفيت تست تاثير ميگذارد و عدم صرفه اقتصادي انجام آزمايش در آزمايشگاه كوچك به صورت كاهش كيفيت بروز ميكند.

لذا منطق اين كسبوكار، انجام انبوه تست است اما از يك طرف قوانين در كشور اجازه نميدهد مدلهايي مثل آلمان پيادهسازي شود. ما مدل تجاريمان را B2B تعريف كرديم، يعني ما مراجعهكننده حضوري نميپذيريم بلكه براساس زيرساختلجستيك اختصاصي كولايف، روزانه نمونهها از چند صد آزمايشگاه كوچك و متوسط، بيمارستانها و مراكز درماني جمعآوري و به بخش پذيرش آزمايشگاه مركزي تحويل داده ميشود. نمونهها بعد از پذيرش و سورتينگ، براي انجام آزمايش به دپارتمانهاي تخصصي ارسال و نهايتا جوابدهيروي بستر ديجيتالي ارسال ميشود. در اين مدل نهتنها آزمايشگاههاي كوچك حذف نشدهاند بلكه به دليل پشتوانه كولايف، طيف وسيعتري از آزمايشها را به مردم ارائه ميدهند و با توجه به بهرهوري انجام تستها در كولايف، سود بيشتري كسب ميكنند.

كولايف علاوه بر لجستيك اختصاصي، خدماتي همچون تامين يكپارچه، تضمين و كنترل كيفيت، سيستمهاي اطلاعاتي، بازاريابي آفلاين و ديجيتالي، خدمات مالي و‌… را به اين شبكه آزمايشگاهي ارائه ميكند. علاوه بر آزمايشگاه مركزي خودمان، مديريت جامع چند آزمايشگاه بزرگ را هم پذيرفتهايم و برخي آزمايشگاههاي بزرگ هم به شبكه ما پيوستهاند و ما ارسال نمونهها را به صورت محلي و جغرافيايي تقسيم ميكنيم كه موجب افزايش مجدد بهرهوري ميشود. اما نكته اصلي كار ما اين نيست.

چشمانداز كولايف تبديلشدن به يك پلتفرم ديجيتالي مديريت در حوزه تشخيص است. ما بهشدت در حال سرمايهگذاريروي ديجيتاليشدن هستيم. ‌روي اين پلتفرم فيزيكي شامل شبكه يكپارچه آزمايشگاهي كه ايجاد كرديم، زيرساخت ديجيتالي در حال توسعه است تا كل زنجيره ارزش از نمونهگيري تا حمل سرد، پذيرش، سورتينگ، انجام آزمايش و جوابدهي را مكانيزه و يكپارچه كند. در اين مدل، يك سري آزمايشگاه يا مراكز درماني ارائه خدماتروي اين پلتفرم، خدمات خود را از طريق طيف وسيعي از شركاي تجاري به مردم ارائه ميكنند. اين يكپارچگي بين پلتفرم فيزيكي ايجاد شده و در حال رشد و پلتفرم ديجيتالي در حال توسعه، قابليت توسعه كسبوكارهاي ورتيكال را فراهم ميكند كه ما در قالب يك استارتاپ استديو در حال توسعه مجموعهاي از استارتاپها هستيم.

  •  بيزينس كولايف چند سال است كه راه افتاده است؟

ضرغامي: از سال‌97 مطالعه جدي روي آن را شروع كرديم، چندسالي در ذهن من بود ولي شروع جدي كار از سال‌97 بود كه حدود يك سال مطالعه كرديم و اواسط سال‌98 ملك آزمايشگاه مركزي را در ونك گرفتيم و به صورت آزمايشگاه درآورديم. شروع عملياتي كار عملا از اوايل‌99 كليد خورد و بعد از يك دوره آزمايشي، راهاندازي و افتتاح شد كه الان حدود يك سال و نيم هست كه راهاندازي شده است

  • در اين 2سال از لحاظ تعداد پرسنل، آزمايشگاههاي تحت پوشش، تعداد مراجعان و غيره چقدر رشد داشتيد؟

ضرغامي: ما اول چند مدل همكاري با آزمايشگاهها داشتيم، در صنف ما وقتي صحبت از شبكهايشدن ميشود، وقتي صحبت از كار بزرگ ميشود، هميشه اين به ذهن همكاران ما متبادر ميشود كه ما ميخواهيم آزمايشگاههاي كوچك را از بين ببريم. ولي با توجه به اينكه قوانين وزارت بهداشت طوري هست كه مالكيت را براي پزشكهاي آزمايشگاه قائل شده، ما هم الگوهاي بينالمللي را براي ايران بوميسازي كرديم. در حوزه تشخيص، در تمام كشورها آزمايشگاه بزرگ ايجاد شده و نمونهها معمولا در آزمايشگاه بزرگ جمع و انجام ميشود؛ يعني يك رويكرد صنعتي. مثلا در ايران حدود 5500 آزمايشگاه در قالب آزمايشگاهاي دولتي و خصوصي داريم در حالي كه در كشورهاي اروپايي مثل آلمان شايد به 20 آزمايشگاه نرسد. 20 آزمايشگاه بزرگ كه نمونهها از تمامي مناطق جمعآوري و در آنجا انجام ميشود. اما در ايران اين كار به چند دليل صورت نگرفته است. يكي، قوانيني است كه در ايران طوري است كه مالكيت را براي پزشكاني كه فارغالتحصيل ميشوند،در نظر ميگيرند كه خود آنها بتوانند آزمايشگاه داشته باشند.

براي همين ما خودمان را با قوانين تطبيق داديم و كاري را شروع كرديم كه علاوه بر اينكه بتوانيم اين شبكه را گسترش بدهيم و ايجاد كنيم، مالكيت افراد هم حفظ شود؛ يعني همصنفها و همكاران بتوانند آزمايشگاههاي خود را داشته باشند و بتوانند به اين شبكه اتصال پيدا كنند و از مزاياي شبكه استفاده كنند. ما در اين شبكه آزمايشگاهي كه شروع كرديم و در حال گسترش آن هستيم، هم با بخش دولتي كار ميكنيم و هم با بخش خصوصي به عنوان ارجاع و هم با بخش خصوصي به عنوان فرنچايزينگ. يعني 3مدل شريك تجاري داريم؛ يك مدل با بخش دولتي مثل بيمارستانهاي امام خميني، لقمان، پاكدشت ورامين و چند مركز دولتي قرارداد بستيم. يك سري آزمايشگاه با ما به صورت ارجاعي كار ميكنند، يعني نمونههاي خود را ميفرستند ما قرارداد انجام تست با آنها داريم و تستها را انجام ميدهيم. يك سري هم از برند ما استفاده ميكنند و ما در قالب برند كولايف يك سري خدمات به آنها ميدهيم. اين كليت مدل كسبوكار است

  • درباره بيزينسپلن كولايف ميخواهم بدانم كه بعد از تحقيقات به چه روشهايي رسيديد؟

گلزاده: بر اساس بنچماركي كه انجام داديم، در كشورهاي توسعهيافته، روند اصلي توسعه آزمايشگاههاي بزرگ است. اما قوانين و مقررات كشورها متفاوت است. لذا ما كانسپت را با مدل ‌B2B براي ايران بوميسازي كرديم؛ كولايف عملا 2 شركت است. يك مجموعهكه بيشتر آقاي دكتر ضرغامي مسئوليت آن را دارند و عمدتا بر مديريت آزمايشگاههاي مركزي و دانش تخصصي حوزه تشخيص بنا شده است. شركت دوم كه من بيشتر تمركز دارم و ماموريت آن توسعه پلتفرم و زيرساختهاي برندينگ، بازاريابي، لجستيك اختصاصي، تضمين كيفيت، تامين و توسعه كسبوكارهاي مبتني بر اين پلتفرم است. در اين پلتفرم ما خودمان تنها انجامدهنده تست نيستيم بلكه آزمايشگاههاي بزرگ ديگر را به صورت مسترفرانچايزينگ به اين شبكه اضافه خواهيم كرد

ضرغامي: مسير رشد ما اين بود كه يك آزمايشگاه مركزي بزنيم نه به اين دليل كه حتما خود ما آزمايشگاه داشته باشيم، به اين دليل كه بايد در اين صنعت يك هويت پيدا ميكرديم و پايلوتها و MVP خودمان را آنجا ايجاد ميكرديم. لذا MVP را روي آزمايشگاه مركزي و شبكهاي از آزمايشگاهها انجام داديم. استانداردهاي خودمان را ايجاد كرديم، تيم و نيروي انساني خودمان را توسعه داديم، در حال توسعه زيرساختهاي IT هستيم ولي اين را در مستر فرنچايزهايمان هم توسعه خواهيم داد.

  • چند نفر به صورت مستقيم و غيرمستقيم با كولايف كار مي‌كنند و با اين پلني كه چيده‌ايد، فكر مي‌كنيد به چند نفر برسد؟

گلزاده: رشد سريع، باعث شد ما 5برابر پيشبينيمان در مدل مالي اول، در سال‌1400 فروش داشته باشيم و سودآوري مورد انتظارمان كه در سال‌1402 پيشبيني شده بود، در سال‌1400 محقق شود. ما در حال حاضر حدود 350‌پرسنل داريم كه با توجه به قراردادهاي جديدي كه در شرف انعقاد است، احتمالا در 1400 از مرز 400‌نفر بيشتر خواهد شد. با توجه به برنامه توسعهمان، در عرض 2سال آينده بيش از هزار پرسنل خواهيم داشت.

  • در مورد آينده بيزينس كولايف تا حدودي صحبت كرديد ولي اگر نكتهاي مدنظر داريد كه به آن اشاره نكردهايد، بفرماييد

ظرغامي: كولايف دو شخصيت حقوقي دارد؛ شخصيت حقوقي در حوزه عمليات و آزمايشگاه كه core business آن انجام تست است و شركت مديريت كه سهامدار اصلي شركت اول است و ماموريتش توسعه پلتفرم و ارائه سرويسها به كل شبكه است. شركت اول كه عمليات را انجام ميدهد يك شركت معمولي است ولي اين شركت مديريت، توسعه اكوسيستمي و استارتاپي هم ميتواند داشته باشد؛ يعني پلتفرمي كه درست ميكند سرويسهايي كه ميدهد، هر كدام از اينها ميتواند به صورت يك بيزينس يونيتي باشد كه خود آنها را به يك شخصيت حقوقي مستقل تبديل كند و اين پلتفرم و اين شركتها هر كدام ميتوانند به صورت استارتاپ عمل كنند

  • فكر ميكنيد تا چه موقع تكميل شود؟

گلزاده: پلتفرم جامع تا 2سال ديگر تكميل ميشود اما زيرساخت ديجيتالي ما تا يك سال ديگر تكميل ميشود. پلتفرم محدود به حوزه تشخيص نميماند؛ يعني ما اين امكان را فراهم ميكنيم وقتي براساس تشخيص تخصصي، يك فرد نياز به يك مسير سلامت داشته باشد، ما مسير سلامت را براي او مديريت ميكنيم. اين مسير سلامت از بسياري از شركاي استراتژيك ما بهره ميگيرد؛ از تغذيه گرفته تا سبكزندگي، از ورزش تا حوزههاي درماني ديگر. تشخيص، مبنايي در پلتفرم ما ميشود كه هر كسي بتواند يك سفر سلامت داشته باشد؛ يعني بتواند تمام ديتاي خود از لحاظ سلامت به اضافه يك برنامه براي حوزه مديريت سلامت خود را در آينده داشته باشد

  •   به نظر ميرسد كه ايدههايي از شركتهاي استارتاپي ديگر هم بگيريد. چنين چيزي هست و اگر هست تاكنون اتفاقي هم افتاده است؟

گلزاده: ما در حال شناسايي، ارزيابي و مذاكره با استارتاپهاي حوزه سلامت هستيم تا توسعه اكوسيستم كولايف را از طريق سرمايهگذاريروي آنها هم پيش ببريم. لذا از تيمهاي خلاق، ايدههاي كاربردي و شركتها براي مشاركت و سرمايهگذاري استقبال ميكنيم.

  •   درجه تعرفه ميتواند پايينتر باشد؟

ضرغامي: تعرفه نه، تعرفه در سيستمهاي وزارت بهداشت ثابت است. قيمت تمام شده كه پايينتر ميآيد حاشيه سود يك مقدار فرق ميكند. از يك طرف قدرت چانهزني با تامينكنندهها و بيمهها بالاتر ميرود. 

  •  تصور میکنم شما در حال ایجاد تخریب خلاق در این حوزه هستید و قرار است اسنپ آزمایشگاهها باشید.

ضرغامی: ما نیاز داشتیم که در ابتدا یک آزمایشگاه مرکزی جامع داشته باشیم به عنوان یک هویت مستقل و به عنوان یک زیرساخت توسعه خدمات در زنجیره ارزش شبکه آزمایشگاهها. لذا ما قرار است پلتفرم بشویم و نه اینکه خودمان باز هم تجهیزات اضافه کنیم و آزمایشگاه جدید بزنیم. متاسفانه در ایران، پر است از تجهیزات پزشکی با بهرهوری بسیار پایین. این به دلیل همین پراکندگی مراکز کوچک است. البته قیمت پایین ارز در مقایسه با قیمت واقعی در طول سالیان گذشته باعث شده تجهیزات زیادی به صورت پراکنده خریداری شود بدون اینکه از ظرفیت آنها بهدرستی استفاده شود. این به دلیل همان سیاستهای اعطای مجوز بوده است. مثلا دستگاهی که در ساعت ظرفیت هزار تست دارد، در آزمایشگاهی است که 50 مریض بیشتر ندارد.

  •  این راه چه تاثیری روی آزمایشگاههای کوچک و متوسط میگذارد؟ 

ضرغامی: آزمایشگاههای کوچک اگر با ما قرارداد فرنچایزی ببندند و از برند ما در کنار اسم خود استفاده کنند، یک کوبرندینگ انجام میدهند و از زیرساختهای ما استفاده میکنند. از دیجیتالمارکتینگ، از مارکتینگ گستردهای که انجام میدهیم، از بحث تامین و لجستیک ما استفاده میکنند. تمرکز آنها فقط روی نمونهبرداری و ارسال نمونه میشود. یعنی ما کمک میکنیم بیمار آزمایشگاههای کوچک بیشتر شود. به این خاطر که فقط روی نمونهبرداری و تستهای اورژانسی میتوانند تمرکز کنند. میتوانیم ادعا کنیم که برندینگ ما باعث میشود آزمایشگاههای کوچک نهتنها از بین نروند، بلکه رشد پیدا کنند

  •  و چه اتفاقی برای آزمایشگاههایی میافتد که به هر دلیلی با شما همکاری نمیکنند؟

گلزاده: بدون تردید، این صنعت یک تغییر پارادیم خواهد داشت. همانطور که در صنایع دیگر از حملونقل شهری گرفته تا خرید بلیط سفر و تا خردهفروشی صورت گرفت. همانطور که شما عنوان کردید، میتوانیم بگوییم که ما اسنپ حوزه تشخیص هستیم. حوزه سلامت دو بخش دارد؛ یکی تشخیص و دیگری درمان. در کشور ما درمان توسعه مناسبی داشته ولی برخلاف بسیاری از کشورهای توسعهیافته، صنعت تشخیص توسعه پیدا نکرده است. خدمات ما به طور مستقیم به مخاطب نهایی ارائه نمیشود، بلکه ما از طریق تقویت آزمایشگاههای کوچک ارتباط پیدا خواهیم کرد. ممکن است شما بگویید در این قضیه کسانی به شما وصل میشوند، باقی میمانند و توسعه پیدا میکنند و برخی هم حذف میشوند که ممکن است لاجرم اتفاق بیفتد. ولی در یک نظم جدید چند شبکه آزمایشگاهی بزرگ در کشور به وجود میآیند که خدمات خود را از طریق حدود 2000 نمایندگی به مردم ارائه میکنند. پس من میتوانم بگویم که میشود این واژه را به کار برد، اسنپ حوزه تشخیص ولی با حفظ شرکای تجاری. در حوزه حملونقل شهری تقریبا تاکسی تلفنیها از بین رفتند یا در حوزه گردشگری تقریبا بسیاری از آژانسها از بین رفتند ولی در مدل ما اینطور نیست. آزمایشگاههای کوچک دراین شبکه حفظ میشوند و از ورشکستگی نجات پیدا میکنند

  •  پتانسیل رشد این بازار چقدر است و در حال حاضر چند درصد از سهم بازار در اختیار شماست؟

گلزاده: برآورد این است که سالانه حدود ۴۵۰میلیون تست انجام میشود با گردش مالی حدود ۳۰هزار میلیارد تومان. کولایف در حال حاضر چیزی در حدود ۲درصد سهم بازار را در 18ماه فعالیت عملیاتی کسب کرده و به یک بازیگر بزرگ در این حوزه تبدیل شده است. به نظر من این بازار میتواند برای 10بازیگر بزرگ جا داشته باشد. در حال حاضر آزمایشگاههای منفرد بزرگی هستند که از جای دیگر هم نمونه میگیرند، ولی ساختاریافته نیستند. یعنی مبتنی بر یک لجستیک اختصاصی، برندینگ، زیرساخت دیجیتالی، تامین ساختاریافته و نظام تضمین کیفیت متمرکز انجام نمیشود. البته امیدواریم که بازیگران دیگر وارد این صنعت شوند چون اگر دیگرانی هم بیایند، خیلی کمک میکنند به اینکه این صنعت نظام پیدا کند

ضرغامی: پزشکی تاکنون بیشتر مبتنی برتواناییهای خود فرد پزشک و معاینه فیزیکی بود؛ یعنی تشخیص را بیشتر خود آنها انجام میدادند با معاینهای که میکردند، اما هر چه میگذرد، تکنیکهای پاراکلینیک مثل تصویربرداری و آزمایش، درتشخیص پزشک پررنگتر میشود. ایران حدود ۸۰میلیون جمعیت دارد ولی برای کشورهای اطراف هم پتانسیل داریم. کار ما طوری است که میتواند به کشورهای همسایه گسترش پیدا کند. مثلا حوزه دریای خزر و عراق و کشورهایی که کمی از لحاظ تکنولوژی و دانش پزشکی سطح پایینتری نسبت به ایران دارند. کشوری مثل امارات از لحاظ تجهیزات خیلی خوب است، ولی کشورهایی هستند که هم از لحاظ تجهیزات و هم از لحاظ دانش روز پزشکی، از ایران پایینتر هستند. اینها پتانسیل ماست که زیرساخت و پلتفرم ما میتواند برای آنجا هم استفاده شود.

  •   نكته پاياني؟

ضرغامي: چيزي كه به آن اشاره نكرديم بحث قيمت تمامشده آزمايشهاست. آزمايشگاه مثل تمامي صنايع، هرچه تست بيشتري در آزمايشگاه بيايد، قيمت تمامشده پايينتر ميآيد. به فرض اگر يك آزمايشگاهي روزي 50‌عدد آزمايش قند داشته باشد، با يك آزمايشگاهي كه روزي 1000 تا قند داشته باشد، قيمت تمامشده آن خيلي فرق دارد

گلزاده: كولايف يك تجربه موفق از تلفيق حوزههاي دانشي متنوع است. در صنعت سلامت، مديريت معمولا توسط خود افراد متخصص پزشكي انجام ميشد. يكي از كارهايي كه مزيترقابتي در كولايف ايجاد ميكند اين است كه توانستيم افراد از ديسيپلينهاي مختلف را كنار هم جمع كنيم. كولايف هم يك شركت فناوري است و هم يك شركت توسعهدهنده كسبوكارها. توسعه خود و مزيتهاي رقابتي ما توسعه مبتني بر انسان است.

ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.