علی رودگر، مدیرعامل و بنیانگذار هکربیز بعد از سال‌ها به ایران بازگشته و با راه‌اندازی استارتاپ گاراژ فرمانیه می‌خواهد خدمات هک رشد به استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهای آفلاین ارائه کند.
مدیرعامل هکربیز می‌گوید که ما هک رشد نداریم بلکه تیم رشد داریم. تیم رشد یک تیم پارتیزانی پنج‌نفره است که 5عملکرد را در خود دارد؛ بازاریاب، کدنویس و توسعه‌دهنده محصول، دیتاآنالیزور، دیزاینر و طراح تجربه کاربری. پس برای تشکیل یک تیم رشد در کوچک‌ترین مقیاس، باید حداقل 5نفر با 5تخصص دور هم جمع شوند و تیم رشد را تشکیل بدهند.
رودگر معتقد است که کسب‌وکارهای ایرانی به دلیل درگیری با روزمرگی‌ها، تمرکز لازم را روی بخش‌های ریز و مختلف کسب‌وکارشان ندارند. در حالی که آنها باید برای هر اقدامی تست و آزمون انجام دهند و معاونت رشد در کسب‌وکارشان داشته باشند.
دلیل بزرگی کسب‌وکارهای چون گوگل، آمازون، فیس‌بوک و… این است که قبل از اقدامی در ابتدا آن را تست می‌کنند و مقوله هک رشد را در مورد آن اجرا می‌کنند تا با ایده‌پردازی‌های خلاقانه و بسیار زیاد، به بهترین نتیجه برسند.
گوگل سالانه تا 100هزار تست انجام می‌دهد. آمازون 7 تا 8هزار تست انجام می‌دهد و این میزان از تست از دل ده‌ها هزار ایده بیرون آمده است. اما در ایران توجه به هک رشد هنوز جدی نشده است.
علی رودگر و تیمش در ابتدای کار به دلیل نداشتن نمونه کار ثابت شده روی کسب‌وکارهای ایرانی با عدم باور مواجه بوده‌اند، اما در ادامه با کسب‌وکارهایی چون علی‌بابا و دیجی‌کالا کار کرده‌اند.
بنیانگذار هکربیز می‌گوید تاکنون بیش از 1200 ایده خلاقانه در همکاری با بیش از 10 شرکتی که با آنها کار کرده‌ایم، تولید شده است. از این میزان، حدود 270 ایده به صورت عملیاتی تست شده و بیش از 100 ایده، موجب موفقیت شده‌اند و جمع این 100 ایده موفق در کسب‌وکارهایی که با ما کار کرده‌اند، بیش از 1000درصد رشد را ایجاد کرده است.
تعریف دقیق مقوله هک رشد، صحبت از خدمات متفاوت وی‌سی‌ها در مقوله رشد به استارتاپ در خارج از ایران و ایران، اهمیت مقوله رشد، نبود مرکز رشد در استارتاپ‌ها، عدم تمرکز روی جزئیات در کسب‌وکارهای ایرانی و اتلاف منابع مالی و انسانی و… از دیگر صحبت‌های علی رودگر در گفت‌وگو با «شنبه» بوده است که در ادامه می‌خوانید.
سال 2007 از ایران رفتید و به کارهای بازرگانی و بعد راه‌اندازی و اداره فرنچایز در آسیای شرقی و کشورهای حاشیه خلیج فارس مشغول بودید. یک دوره آموزشی را هم در سیلیکون‌ولی گذراندید و با مفاهیم استارتاپ و وی‌سی آشنا شدید. سال 2018 به ایران برگشتید و بعد استارتاپ گاراژ فرمانیه را راه‌اندازی کردید. چه نیاز و مشکلی در اکوسیستم استارتاپی می‌دیدید که می‌خواستید حلّش کنید؟
وقتی به ایران آمدم، من با دو بحث به خوبی آشنا بودم؛ یکی بحث فرنچایز بود و فکر می‌کردم که ظرفیت راه‌اندازی آن در ایران هم وجود دارد هر‌چند می‌دانستم که به لحاظ قانون، قانون فرنچایز در ایران نداریم اما مدل‌های فرنچایز مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای را داشتیم که البته براساس استانداردهای فرنچایز عمل نمی‌کنند. بنابراین به این نکته فکر می‌کردیم که اصول فرنچایزبودن را به شرکت‌های ایرانی آموزش بدهیم.
بنابراین محلی را در فرمانیه اجاره کردیم و نامش را گذاشتیم: گاراژ فرمانیه. منظور ما البته گاراژ‌های استارتاپی بود اما در ایران به تعمیرگاه ماشین می‌گویند گاراژ.
به همین دلیل خیلی‌ها به اشتباه سراغ ما می‌آمدند! همه آموزش‌ها برای کسب‌وکارهای فرنچایز در همین گاراژ فرمانیه اتفاق افتاد و کسب‌وکارهای زیادی مانند کاله، شیرین‌عسل، پرپروک، کلانا، آیس‌پک و… در دوره‌های آموزشی فرنچایز شرکت کردند.
نکته دیگری که هنگام آمدن به ایران در ذهنم داشتم، این بود که چون ما در یک وی‌سی حرفه‌ای آموزش دیده بودیم، با کسب‌وکارها و محیط‌های استارتاپی آشنا بودیم و مباحث و مبانی مربوط به رشد را آموخته بودیم، پس می‌خواستیم که این آموزش‌ها را به استارتاپ‌ها و وی‌سی‌های ایران منتقل کنیم.
چون می‌دیدیم که وی‌سی‌های ایران با وی‌سی‌های خارج از ایران متفاوت هستند و خدماتی که وی‌سی‌ها در خارج از ایران به استارتاپ‌ها می‌دهند، در ایران وجود ندارد.
بیشتر بخوانید: فواید کار تیمی اثربخش
چه مشکلی در زمینه‌هایی چون رشد کسب‌وکارها می‌دیدید که فکر کردید استارتاپی در این زمینه راه‌اندازی کنید؟
به طور کلی تلقی از رشد خیلی درست نبوده و نیست، چون مثلا اغلب رشد را به معنای گرفتن مشتری بیشتر می‌دانند. در حالی که نگه‌داشت مشتری هم نوعی رشد است. یا حتی اگر بهره‌وری منابع انسانی یک تیم و شرکت بالا برود، نوعی رشد محسوب می‌شود.
وقتی تلقی یا تصور اغلب افراد از یک مقوله یکسان باشد، تغییر آن کار آسانی نیست؛ ضمن اینکه شما کسب‌وکاری که بتوانید به عنوان نمونه رشد نشان بدهید، نداشتید. چه شد که به شما اعتماد کردند؟
ما نمونه کار اثبات‌شده داخلی نداشتیم و این نخستین سختی بزرگ در مسیر ما بود. بنابراین راهی نداشتیم جز اینکه سرویس و خدمات‌مان را روی کسب‌وکاری تست کنیم. به همین دلیل ما استارتاپی در حوزه ورزش راه‌اندازی کردیم که نمونه یک کسب‌وکار آمریکایی بود تا نمونه رشد را روی آن پیاده‌سازی کنیم.
در سال 97 این استارتاپ ورزشی را برای رهنما و سرآوا پیچ کردیم و سعید رحمانی تعهد سرمایه‌گذاری هم داد. در پایان سال 97، آقای رحمانی به من پیشنهاد داد که به عنوان مشاور رزیدنس سرآوا به آنها مشورت بدهم.
اردیبهشت سال98 بود که در جمعی از پورتفوی سرآوا حضور داشتم. در طول زمانی که کسب‌وکارهایی چون دیجی‌کالا و علی‌بابا و… را می‌دیدم، متوجه شدم که رشد مسئله‌ای است که آنها باید بهشدت به آن فکر کنند. مثلا برای دیجی‌کالا من مشکل رشد را در مورد کاربران جدیدشان نمی‌دیدم بلکه در مورد نگه‌داشتن مشتریان قبلی‌شان دچار مسئله بودند.
در آنجا من پرزنتیشنی از رشد و اینکه چگونه دیتاسینرژی در یک پورتفو اتفاق می‌افتد، ارائه کردم. بعد از آن و در خردادماه سال98، حمید محمدی، هم‌بنیانگذار دیجی‌کالا با من تماس گرفت برای شروع هک رشد دیجی‌کالا و بعد از آن با مجید حسینی‌نژاد و… به همین دلیل دیگر زمانی برای تمرکز روی کسب‌وکار ورزشی خودمان نداشتیم و پرونده‌اش بسته شد.
چون وقتی وارد دیجی‌کالا یا علی‌بابا می‌شوید، اینقدر این کسب‌وکارها بزرگ هستند که دیگر ما زمانی برای تمرکز روی آن کسب‌وکار ورزشی نداشتیم.
محصول اولیه رشدمان را که یک سافت‌وری بود که هنوز برنامه‌اش را هم ننوشته بودیم و در یک محیط پایتون بود، به دیجی‌کالا رفتیم و پروژه هک رشد دیجی‌کالا 9 ماه طول کشید. هدف ما این بود که دیجی‌کالا واحد رشد، معاونت رشد و فرهنگ رشد را در تیمش ایجاد کند. ما در دیجی‌کالا تنها روی کاربرانی که اولین خریدشان را می‌کردند، کار کردیم.
قبل از اینکه بحث هک رشد را ادامه بدهیم، می‌خواهم برگردم به نکته‌ای که اول صحبت‌تان در مورد تفاوت وی‌سی ایرانی با وی‌سی‌های حرفه‌ای خارج از ایران اشاره کردید.
منظورتان از تفاوت بین وی‌سی ایرانی و وی‌سی‌های خارج از کشور چیست؟
همین الان در اکوسیستم استارتاپی ایران این بحث وجود دارد که وی‌سی‌ها به معنای واقعی خطرپذیر نیستند و صرفا بنگاه‌هایی پولدار هستند که همان‌طور که در حوزه‌های دیگر سرمایه‌گذاری می‌کنند، پول‌شان را به حوزه استارتاپی هم آورده‌اند اما رفتار خطرپذیر و حرفه‌ای ندارند و وی‌سی‌گری به معنای واقعی کلمه را انجام نمی‌دهند.
در حالی که به نظر می‌رسد وی‌سی‌ها نقش مهمی در رشد استارتاپ‌ها می‌توانند داشته باشند.
وقتی از ونچرکپیتال صحبت می‌کنیم، تکلیف‌مان مشخص است و انتظار سرمایه‌گذاری خطرپذیر داریم. در این بخش از تعریف از وی‌سی، سرمایه‌گذارانی چون رهنما، سرآوا و صندوق توسعه تکنولوژی را داریم که ریسک کرده و روی استارتاپ‌های مختلفی سرمایه‌گذاری کرده‌اند. اما وجه متفاوت وی‌سی‌های ایران با وی‌سی‌های خارج از کشور، به ساختار وی‌سی‌ها برمی‌گردد.
در ساختار وی‌سی در تعریف حرفه‌ای لیمیتدپارتنرهایی وجود دارد که پول را به وی‌سی‌ها تزریق می‌کنند و در کنار اینها و در ساختار سازمانی وی‌سی‌ها بخش‌های دیگری هم وجود دارد که در وی‌سی‌های ایران دیده نمی‌شوند. همچنین وی‌سی‌های حرفه‌ای از صندوق‌های دولتی پولی نمی‌گیرند و کاملا سرمایه‌های شخصی در آنها در گردش است.
بیشتر بخوانید: سرمایه گذاری خطر پذیر چیست؟
وی‌سی‌های ایرانی نسبت به وی‌سی‌هایی که شما از آنها با عنوان حرفه‌ای یاد می‌کنید، چه کمبودها یا نداشته‌هایی دارند؟
وی‌سی‌های حرفه‌ای خارج از کشور، در عملیات بهشدت کمک‌کننده هستند و ورود می‌کنند. به این معنا که اگر کسب‌وکاری را در پورتفوی خود دارند، به آن کسب‌وکار سرویس می‌دهند، اما در ایران سرویس‌هایی را در حد منتورشیپی و در شتاب‌دهنده‌ها می‌بینیم. اما خدمات مربوط به رشد و ارتباط بین اعضای پورتفو توسط وی‌سی‌ها انجام می‌شود.
مثلا وقتی شرکت جدیدی وارد پورتفویی می‌شود که فیس‌بوک، توییتر، اسنک و… در آن قرار دارند، از تمامی دیتاسینرژی که بین اعضای این پورتفو وجود دارد، استفاده می‌کند. اما در ایران اصلا چنین چیزی را نمی‌بینیم. در ایران حتی گاه استارتاپ‌ها حرف وی‌سی‌ها را قبول ندارند و صرفا به وی‌سی به چشم منبعی برای پول نگاه می‌کنند.
ضمن اینکه در ارتباط با استارتاپ‌های ایرانی می‌بینیم که برای جذب سرمایه در راندهای سرمایه‌گذاری، خود بنیانگذار به اصطلاح دربه‌در به دنبال پول‌‌گرفتن است. در حالی که یک وی‌سی حرفه‌ای در کنار بنیانگذار حضور دارد و جذب سرمایه را رهبری می‌کند.
در واقع خود وی‌سی مذاکره‌کننده ارشد برای جذب سرمایه است. سایر وی‌سی‌ها هم به اعتبار آن وی‌سی به میز مذاکره برای تزریق سرمایه می‌آیند. همچنین برای IPO شدن هم این وی‌سی است که این مسیر را رهبری می‌کند.
نکته دیگر این است که وی‌سی‌های ایرانی واحدهای عملیاتی خدمت‌دهنده ندارند؛ یعنی بیشتر بخش مالی بزرگی دارند. در حالی که خدمات و وصل‌کردن اعضای پورتفو به یکدیگر و… از مهم‌ترین خدمات یک وی‌سی حرفه‌ای محسوب می‌شود، به دلیل وجود چنین کمبودهایی، سعی کردیم که آموزش‌هایی را برای وی‌سی‌ها داشته باشیم.
به همین دلیل اوایل سال 1397، با آقای زرنوخی که رئیس انجمن وی‌سی ایران بود، قراردادی بستیم، آموزش‌ها را شروع کردیم و استقبال هم شد.
از همان زمان، من می‌دانستم که باید بخش و زمینه‌ای به نام رشد در وی‌سی‌ها وجود داشته باشد اما وجود نداشت. در همین زمینه قصد داشتیم که استارتاپی در حوزه رشد که نوعی از کسب‌وکار Saas تلقی می‌شود، راه‌اندازی کنیم تا در زمینه رشد کمک‌کننده باشد.
برگردیم به بحث رشد. اصولا رشد یا هک رشد چیست و از چه زمانی وارد مقوله‌های مربوط به کسب‌وکارها شده است؟
اولین‌بار اصطلاح هک رشد در سال2010 توسط معاون بازاریابی دراپ‌‌باکس مطرح شد و او یکی از ایجادکنندگان این اصطلاح است. تعریف هک رشد این است که چگونه می‌توان با روش‌های خلاقانه در سریع‌ترین زمان و کمترین منابع، بیشترین اثربخشی را ایجاد کنیم. این مسیر از راه تستکردن ایده‌های خلاقانه جلو می‌رود.
با این تعریف، ما هک رشد نداریم بلکه تیم رشد داریم، چون یک‌تنه نمی‌توان این کار را انجام داد. تیم رشد یک تیم پارتیزانی پنج‌نفره است که 5عملکرد را در خود دارد؛ بازاریاب، کدنویس و توسعه‌دهنده محصول، دیتاآنالیزور، دیزاینر و طراح تجربه کاربری. پس برای تشکیل یک تیم رشد در کوچک‌ترین مقیاس، باید حداقل 5نفر با 5تخصص دور هم جمع شوند و تیم رشد را تشکیل بدهند.
تیم رشد برای یک کسب‌وکار چه می‌کند؟
کار این افراد این است که در ابتدا ایده‌پردازی خلاقانه انجام می‌دهند؛ یعنی ایده‌های فراوانی را ایجاد کرده و سپس به تستکردن این ایده‌ها در یک کسب‌وکار می‌پردازند. وقتی تست پاسخ مثبتی داشته باشد، در کسب‌وکار به کار گرفته می‌شود.
این کار با بازاریابی چه فرقی دارد؟
بازاریابی بخشی از تیم رشد است و همه تیم رشد نیست. وقتی ما در تیم رشد به کسب‌وکاری می‌گوییم که باید بهره‌وری منابع انسانی را افزایش بدهند تا فروش‌شان بیشتر شود، در مورد بازاریابی حرف نمی‌زنیم بلکه از HR یا منابع انسانی می‌گوییم.
یا همچنین وقتی ما در تیم رشد از تغییر رنگ یک دکمه برای افزایش نرخ تبدیل حرف می‌زنیم، صحبت از مارکتینگ نیست بلکه بحث UI و UX است. بنابراین تفاوت هک رشد با بازاریابی این است که بازاریابی المانی از هک رشد است اما همه آن نیست.
در واقع ما در مورد یک مجموعه بین‌وظیفه‌ای صحبت می‌کنیم. در بسیاری از بیزینس‌ها دیده‌ام که بخش‌های مختلف یک کسب‌وکار همدیگر را نمی‌فهمند. مثلا بچه‌های فروش، بچه‌های محصول را نمی‌فهمند و… اما در تیم هک رشد، همه این افراد با همدیگر و همسو با تخصص هم جلو می‌روند.
بیشتر بخوانید: کارآفرین کیست و کارآفرینی چیست
نوع تعامل تیم هک رشد با تیم کسب‌وکاری که قرار است هک رشد روی آن انجام شود، چگونه است؟
ما از بیرون برای هیچ کسب‌وکاری نسخه نمی‌پیچیم، بلکه وارد کسب‌وکارها می‌شویم و تیم رشد آن شرکت را از منابع همان شرکت تشکیل می‌دهیم، فرهنگ رشد را در آن شرکت ایجاد کرده و ایده‌های خودمان را به ایده‌های آنها اضافه می‌کنیم و همه فعالیت‌های رشد را در یک نرم‌افزار مشخص متمرکز کرده تا زمان رسیدن به نتیجه.
بعد تعریف‌های‌مان را با تعاریفی که مسئولان و صاحبان کسب‌وکارها از اصطلاحات مختلف کسب‌وکارشان دارند، یکسان می‌کنیم. سپس تیم رشد را تشکیل می‌دهیم و بعد جلسه‌ای را تشکیل داده و روی موردی که قرار است تمرکز شود، حرف می‌زنیم. در ادامه هم جلسات هفتگی رشد برگزار می‌شود.
در فعالیت رشد نمی‌توان باز عمل کرد، بلکه باید روی یک بخش مشخص متمرکز شوید. چون یکی از المان‌های هک رشد، تمرکز است و المان دیگر سرعت است که نتیجه همین تمرکز محسوب می‌شود. تیم هک رشد یک‌شبه نمی‌تواند همه جای یک کسب‌وکار را درست کند یا ارتقا بدهد.
مثلا ما در دیجی کالا تنها روی نرخ نگه‌داشت مشتری یعنی ریتنشن دیجی‌کالا کار کردیم. از میان این مشتریان هم نه همه آنها بلکه مشتریانی که اولین خریدشان را از دیجی‌کالا انجام می‌دادند، بنابراین تمام تمرکزمان را روی بیش از 80هزار نفر گذاشتیم. همین تمرکز موجب به دست آمدن نتایج بهتری شد.
مقوله هک رشد برای چه کسب‌وکارهایی مناسب است؟
ما اعتقاد داریم که هک رشد برای کسب‌وکارهایی مناسب است که محصول‌شان فیت بازار شده باشد.
اندازه بازار برای کسب‌وکار شما چقدر است؟
ما با دو ساید از کسب‌وکارها مواجه هستیم؛ یک ساید B2B که به نظر من همه کسب‌وکارهای آنلاین و آفلاین ایران که از اندازه متوسط به بالا باشند یعنی SME به بالا باشند، می‌توانند از مباحث هک رشد استفاده کنند.
ساید دیگر B2C است و این آنجاست که پلتفرم ما وقتی آماده شود و به بیرون از ایران هم برود، قرار است تعدادی از ایده‌پردازها، مارکترها، بازاریاب‌ها و… در آن حضور داشته باشند و جامعه‌ای را تشکیل بدهند که برای شرکت‌ها ایده‌پردازی می‌کنند.
به این صورت که یک شرکت، مسئله و مشکل خود را در پلتفرم اعلام می‌کند و خواستار ارائه نظر و ایده افراد با تخصص‌های مختلف می‌شود. در این صورت نوعی ایده‌پردازی جمعی صورت می‌گیرد که می‌تواند اثربخشی بالایی داشته باشد.
در واقع ما می‌خواهیم که در ساید C کرادسورس ایده یا خرد جمعی اتفاق بیفتد. پس اینجا بستری برای حضور و جمع‌شدن ایده‌پردازان با تخصص‌های مختلف جهت هک رشد است.
نتیجه آزمون‌ها و هک رشد چه زمانی برای کسب‌وکارها مشخص می‌شود؟
این سوال را خود کسب‌وکارها هم از من می‌پرسند؛ پاسخ من این است که نتیجه هک رشد، یک‌شبه بیرون نمی‌آید. قرار نیست یک ایده ایجاد شود و انقلابی صورت بگیرد. من اعتقاد دارم که هک رشد مجموعه‌ای از ایده‌های مختلفی است که کار کرده و اثر مرکب رشد‌های کوچکی که ایجاد می‌کند، می‌شود رشد اصلی.
مثلا اگر 100 ایده برای یک مسئله خاص داشته باشیم، احتمالا تا 70درصد از ایده‌ها موفق نمی‌شوند. حدود 30درصد شاید موفق شوند. از این 30درصد هم هر کدام با درصدهای مختلفی موجب بهبود روندهای کسب‌وکار می‌شوند.
یعنی شما هیچ بازه زمانی نمی‌توانید به کسب‌وکارها اعلام کنید؟ بالاخره هر کسی از هزینه‌ای که می‌کند، انتظار برداشت نتیجه دارد.
نمی‌توان زمان خیلی مشخصی ارائه کرد اما بسته به پروژه و کاری که انجام شده، بین 3 تا 9 ماه معمولا طول می‌کشد که اثر اقدامات مربوط به هک رشد، نمایان شود.
انجام هک رشد برای یک کسب‌وکار بر چه اساسی صورت می‌گیرد؟ یعنی چگونه تشخیص می‌دهید که باید از کدام بخش شروع کنید؟ این چیزی است که به شما می‌گویند یا در تعامل با همدیگر به آن می‌رسید؟
ما در ابتدای کار یک شاخص تعریف می‌کنیم که به آن OMTM می‌گویند. به این صورت که از کسب‌وکارها می‌پرسیم که چه شاخصی تعریف‌کننده شماست.
مثلا ممکن است برای دیجی‌کالا تعداد سفارش‌ها در ماه یا در سال یا ارزش هر بسکت شاخص تعریف‌کننده باشد. بعد به آن می‌گوییم که آنچه که آنها را تعریف می‌کند، هدف ماست و ما هدف‌مان این است که آن را رشد بدهیم.
برای رسیدن به این هدف، ممکن است 10 زیرهدف تعریف کنیم. مثلا ممکن است بهبود آمبردینگ موجب رسیدن به این هدف شود یا بهبود نرخ تبدیل یک زیرهدف دیگر است که موجب رسیدن به هدف بزرگ‌تر می‌شود. بعد برای هر کدام از این اهداف ایده‌پردازی خلاقانه می‌کنیم.
ایده بعد از مطرح‌شدن، امتیازبندی می‌شود و در صورت کسب حد‌نصاب امتیاز، تست می‌شود. اگر تست جواب بدهد، آن ایده اجرایی می‌شود. اگر هم جواب نداد در بخش یادگیری نرم‌افزار قرار می‌گیرد تا یادمان بماند که این ایده کار نمی‌کند.
آیا استاندارد یا شاخصی برای تعداد تست‌هایی که انجام می‌شود، وجود دارد؟ اصولا یک کسب‌وکار برای بهبود بخش‌های مختلفش چه میزان از تست باید انجام بدهد؟
هر چقدر تعداد تست‌های هفتگی بیشتر باشد، نمودار رشد کسب‌وکار هم بزرگ‌تر می‌شود و برعکس. ما طی کار هم این نکته را تجربه کردیم؛ یعنی هر جا که به اصطلاح فتیله تست‌ها پایین کشیده می‌شد به دلایلی چون کارداشتن تیم مارکتینگ یا شلوغ‌بودن توسعه‌دهنده محصول و کدنویس و… می‌دیدیم که نمودار رشد هم متاثر می‌شود.
متاسفانه استارتاپ‌های ایرانی واحدی به اسم معاونت رشد ندارند که نیروهایی مخصوص به خود داشته باشد و متولی جلوبردن تست‌ها باشد. جالب است که استارتاپ در شروع کار دائما در حال تست یک محصول یا روش‌های مختلف هستند تا کارآمدی آن را بسنجند، اما هر چه بزرگ‌تر می‌شوند، از تستکردن فاصله می‌گیرند.
چه آمارهایی می‌توانید در زمینه ایده‌پردازی و مسیر رشدی که برای شرکت‌ها پیاده‌سازی کرده‌اید، به ما بگویید؟
تاکنون بیش از 1200 ایده خلاقانه در همکاری با بیش از 10 شرکتی که با آنها کار کرده‌ایم، تولید شده است. از این میزان، حدود 270 ایده به صورت عملیاتی تست شده و بیش از 100 ایده، موجب موفقیت شده‌اند. جمع این 100 ایده موفق در کسب‌وکارهایی که با ما کار کرده‌اند، بیش از 1000 درصد رشد را ایجاد کرده است.
کمی در مورد نرم‌افزارتان توضیح بدهید؟
هکربیز کسب‌وکاری است که محصول گاراژ فرمانیه است. از زمان همکاری با دیجی‌کالا تاکنون نرم‌افزار ما کامل شد و ورژن یک آن منتشر شد. الان یک نرم‌افزار رشد و نرم‌افزاری برای مدیریت پروژه است که می‌توان تمامی فعالیت‌های رشد کسب‌وکار را در آن متمرکز کرد. ورژن دو محصول به همراهی ما نیاز نخواهد داشت، چون تمامی راهنمایی‌ها را در خود دارد و هر کسی می‌تواند از آن استفاده کند.
بیشتر بخوانید: دره سیلیکون کجاست
مدل درآمدی هکربیز به چه صورت است؟
مدل درآمدی هکربیز سرویس‌محور است؛ یعنی سرویس فروخته می‌شود. بعدا که سافت‌ور خودش و بدون دخالت ما جلو می‌رود، سابکریپشن‌‌بیس خواهد بود و اشتراک‌محور حرکت خواهد کرد.
چه هزینه‌هایی بابت هک رشد کسب‌وکارها دریافت می‌کنید؟
کسب‌وکارها به دو صورت به هکربیز هزینه پرداخت می‌کنند؛ یا هزینه مشاوره رشد است که در این نوع همکاری ما دخالتی در کارشان نمی‌کنیم و نرم‌افزار هم به آنها معرفی نمی‌شود و یا ارائه سرویس پروژه رشد است که یک هزینه ثابت ماهانه دارد که بسته به اندازه کسب‌وکار متفاوت است و از 15 میلیون تومان هزینه ثابت ماهانه شروع می‌شود و تا 50 میلیون تومان هم می‌رسد.
دلیل این تفاوت قیمتی هم مربوط به این موارد است که چه میزان برای‌شان ایده‌پردازی می‌شود، آیا از نرم‌افزار استفاده می‌کنند و…
به صورت غیرثابت هم کسب‌وکارها هزینه‌هایی را به هکربیز می‌پردازند. به این صورت که ما به کسب‌وکارها می‌گوییم که مثلا قرار است اشتراک ماهانه آنها را طی 6ماه از 100 عدد به 200 عدد برسانیم. اگر بیشتر از تارگت ایجاد شود، ما درصدی از سود یا درآمد را دریافت می‌کنیم.
در ورژن جدید محصول هزینه‌ها کمتر خواهد بود، چون نیروی انسانی نیاز نیست که به همراه نرم‌افزار در کسب‌وکارها حاضر شود. این ورژن را برای خارج از ایران هم آماده‌سازی کرده‌ایم و به کشورهای منطقه خواهیم رفت.
به چه سختی‌هایی در مسیر کسب‌وکارتان می‌توانید اشاره کنید؟
یکی از سختی‌ها مربوط به عدم آشنایی بسیاری از کسب‌وکارها با مفهوم رشد و اهمیت رشد است.
مسئله دیگر برمی‌گردد به افرادی که قبل از ما در اکوسیستم از هک رشد حرف زده بودند اما در عمل اتفاق مثبتی برای کسب‌وکارها ایجاد نکرده بودند. بنابراین دیدگاه‌ها نسبت به هک رشد منفی بود و این کار ما را سخت می‌کرد، چون به‌سختی می‌شد اعتمادشان را جلب کرد که برای هک رشد هزینه بکنند.
الان در اکوسیستم استارتاپی ایران، کسب‌وکارها با اصطلاح هک رشد چقدر آشنا هستند؟
شرکت‌های استارتاپی و تکنولوژیک اصطلاح هک رشد را می‌شناسند اما آن را دنبال نمی‌کنند. البته در حوزه آفلاین می‌توان گفت که آشنایی زیادی با هک رشد ندارند، بنابراین من سعی کرده‌ام که با تولید محتوای متنی و ویدئویی، مفاهیم مربوط به هک رشد و ارزش سرمایه‌گذاری روی این حوزه را معرفی کنم.
در سطح جهان چقدر به هک رشد اهمیت می‌دهند و اینکه آیا آماری دارید که نشان‌دهنده استفاده کسب‌وکارهای بزرگ جهانی از هک رشد در کسب‌وکارشان باشد؟
در ایران بسیاری از کسب‌وکارهای بزرگ دنیا، شبیه‌سازی شده‌اند و در ایران کار می‌کنند. مثلا در حوزه ایکامرس یا تاکسی آنلاین و… اما آنچه که شبیه‌سازی نشده، فرهنگ درونی آن کسب‌وکارها و اقداماتی است که برای رشدشان انجام می‌دهند.
مثلا آمازون بین 7 تا 8 هزار A/B تست انجام‌دادن، در یک موقعیت خیلی بزرگی از نظر هک رشد قرار دارد، چون هک رشد چیزی نیست جز اینکه به تعداد زیاد ایده بدهی، این ایده‌ها را به تعداد زیاد تست کنی و نتیجه را اجرایی کنی.
7 تا 8 هزار تست عدد خیلی بزرگی است که حاصل ده‌ها هزار ایده اولیه است.
ما در دیجی‌کالا نهایتا در طول یک هفته یک تا دو تست دقیق و درست می‌توانستیم انجام بدهیم. اما مثلا نتفلیکس تا 2هزار تست انجام می‌دهد. حالا شما در نظر بگیرید که این 2 هزار تست، حاصل حداقل 8 هزار ایده است و حاصل آن در نهایت به 200 تست موفق منجر می‌شود. جالب است بدانید که گوگل در طول سال، 100 هزار تست انجام می‌دهد.
همچنین توییتر ماهانه تا 40 تست انجام می‌دهد که به حدود 500 تست در سال می‌رسد. این اعداد، عددهای بزرگی هستند. وقتی متوجه بزرگی این اعداد می‌شوید که توجه داشته باشید که ما طی دو سالی که از راه‌اندازی هکربیز می‌گذرد، تنها حدود 1200 ایده درست را 260 تست کرده‌ایم.
این میزان هم در 5 تا 6 کسب‌وکار مختلف انجام شده که 2تا از آنها یونیکورن بوده‌اند؛ یعنی ما در این تعداد کسب‌وکار، سالانه تنها حدود 100 تست انجام داده‌ایم!
تفاوت میزان تست‌ها در بین کسب‌وکارهای ایرانی و خارجی به چه دلیل است؟
یک دلیل مربوط به ساختار شرکت‌هاست؛ مثلا در فیس‌بوک یا پینترست یا آمازون، واحد و قسمت رشد دارند که کارشان فقط مربوط به رشد است. مثلا فیس‌بوک یک تیم حدودا 200 نفره رشد دارد. در چنین تیمی، کدر، دیزاینر و… اختصاصی و متمرکز بر همین حوزه حضور دارند، اما طبق تجربه ما، در کسب‌وکارهای ایرانی کدنویسی که قرار بود کد تست‌ها را بزند، به اصطلاح دستش شش جای دیگر بند بود.
بنابراین باید بین کارهایش و بدون تمرکز، زمانی را هم برای رشد اختصاص می‌داد و وقتی تستی قرار بود کدش نوشته شود، در صف کارهای دیگر گیر می‌کرد.
در کسب‌وکارهای بزرگ جهانی، همه استراتژی سازمان از واحد و معاونت رشد کسب‌وکار بیرون می‌آید.
به عنوان مثال، در برهه‌ای بچه‌های بخش رشد فیس‌بوک این ایده را داده بودند که رنگ برند فیس‌بوک باید صورتی باشد. این ایده را تست می‌کنند و اگر جواب بگیرند، اجرایی می‌شود و فیس‌بوک که سال‌ها با رنگ آبی شناخته شده، ممکن است صورتی بشود. بنابراین استراتژی آینده فیس‌بوک را هم همین تست‌ها و تیم رشد تعیین می‌کنند.
آمازون نمونه بزرگی است که وقتی 7 تا 8 بار تست می‌کند، یعنی 7 تا 8هزار بار چیزهای مختلف در حال تست‌‌شدن هستند. علت موفقیت آن کسب‌وکارها هم این است که همه‌چیز را تست می‌کنند.
مثلا لینکداین برای ایجاد قابلیت استوری، تست می‌کند. جف بزوس جمله‌ای دارد که می‌گوید: موفقیت آمازون مستقیما تابع تعداد آزمون‌هایی است که ما در طول سال، ماه، هفته و روز انجام می‌دهیم. در واقع می‌گوید که اگر آزمون نکنم، عقب می‌مانم.
اما در ایران علاوه بر اینکه هنوز تفکر رشد به طور دقیق شکل نگرفته، نکته اینجاست که صاحبان کسب‌وکارها هنوز هم به دنبال مشکلات روزمره بیزینس‌شان هستند چون مملکت ما شرایط کار را برای‌شان آسان نکرده و هر روز باید درگیر مسئله‌ای باشند که بیرون از کسب‌وکارشان است؛ مانند بیمه، مالیات، تامین اجتماعی و… بنابراین جایی برای تمرکز روی مسائل ریز و اساسی ندارند.
یک مثال در مورد اهمیت تیم رشد و تمرکز بر نکات خیلی ریز و حساس می‌زنم؛ پینترست همیشه یک دکمه قرمز داشت که با کلیک روی آن، عکس پین و ذخیره می‌شد. اما تیم رشد پینترست به جای پین نوشت SAVE.
همین نکته را تست کردند و متوجه شدند که 67درصد باعث بهبود نرخ تبدیل‌شان شد، اما سران پینترنت معتقد بودند که اسم ما از همین پین‌‌کردن می‌آید و چرا باید آن را برداریم. اما تیم رشد با دلیل و مدرک نشان دادند که تغییر یک دکمه کوچک که هیچ هزینه‌ای هم ندارد، موجب بهبود عملکرد شده و نرخ تبدیل را افزایش داده.
بنابراین PIN به SAVE تغییر کرد! چون با دلیل و مدرک نشان دادند که PIN لنگویج مارکت‌فیت نیست؛ یعنی زبان با بازار یکی نیست و زبان باید تغییر می‌کرد.
الان ما در سطح شهر، تبلیغات محیطی زیادی را می‌بینیم که مثلا کالا برای سن 60 سال به بالا تبلیغ می‌شود اما محتوا به زبان جوانان نوشته شده.
کاملا واضح است که چنین تبلیغی اثرگذاری لازم را نخواهد داشت. همه این مسائل ریز و درشت و توجه‌کردن به آنها و درست‌کردن‌شان مربوط به هک رشد است، اما وقتی تیم‌ها درگیر روزمرگی‌ها شده‌اند، چه کسی می‌خواهد به این مسائل توجه کند.
بیشتر بخوانید: قیف بازاریابی محتوا
در حوزه آفلاین چقدر هک رشد جا باز کرده و مورد توجه قرار گرفته است؟
در ایران مفاهیم مربوط به هک رشد کمتر به حوزه آفلاین رفته در حالی که جای کار زیادی از این نظر وجود دارد. خارج از ایران کسب‌وکارها از هک رشد استفاده می‌کنند. مثلا جنرال الکتریک از مفهوم لین استارتاپ یا آزمون سریع استفاده کرد.
به این صورت که خط تولید توربین جنرال الکتریک، 5سال طول می‌کشد که یک توربین بزرگ را بسازد و وارد بازار کند. قبلا به این صورت بود با تحقیقات بازار از مشتریان می‌پرسیدند که فلان توربین را با چه ویژگی‌هایی می‌خواهی و بعد آن توربین را تولید کرده و راهی بازار می‌کردند، اما این اتفاق می‌افتاد که همان مشتری که پرسشنامه را پر کرده بود و توربین را خواسته بود و آنها هم ساخته بودند، می‌گفت که توربین را نمی‌خواهد.
برای حل این مشکل از فرایند هک رشد استفاده کردند و به جای اینکه از اول پرسشنامه پر کنند، فرایند پنج‌ساله را به فرایند ساخت MVP یک‌ساله تبدیل کردند که در طول یک سال بتوانند چیزی شبیه به اصلی درست کنند و نظر مشتری را جویا شوند. با این ترفند توانستند 4سال زمان و هزینه را ذخیره کنند.
در همین زمینه در ایران، بدون توجه به آزمون سریع و مباحث رشد مثلا در حوزه لبنیات، انواع ماست با طعم‌های مختلف تولید می‌شود، به قفسه فروشگاه‌ها می‌رود و بعد از خرید یا عدم خرید مشتری متوجه می‌شوند که کدام طعم را بیشتر تولید کنند و کدام طعم را تولید نکنند. این اتلاف منابع است.
در حالی که با هک رشد و آزمون سریع به‌راحتی می‌توان از اتلاف منابع جلوگیری کرد.
