ديجي‌كالا به تازگي گزارش سرمايه‌هاي انساني خود در نيمسال اول سال 1400 را منتشر كرد و تلاش كرده تا زواياي مختلف نيروي انساني خود را به نمايش بگذارد. اين دومين باري است كه ديجي‌كالا چنين گزارشي را منتشر مي‌كند. اين اتفاق بهانه‌اي شد كه به سراغ محسن مكرمي، معاون منابع انسانی دیجی‌کالا برويم تا بازار نيروي انساني اكوسيستم را با هم مرور كرده و بخشي از پرونده جلد اين شماره ما باشد كه در ادامه مي‌خوانيد.
-
آیا منابع انساني بزرگترين مشكل اكوسيستم استارت آپي ايران است؟
لفظ بزرگترين، اين «ترين» كه مي‌آيد شايد يك مقداري كار را سخت كند، من نمي‌دانم واقعا «ترين» باشد يا خير ولي قطعا جز يكي از اصلي‌ترين مسائل است. مخصوصا الان و با توجه به وضعيتي كه جامعه ما دارد. اكوسيستم استارت آپي هم مخصوصا به اين خاطر كه حول محور تكنولوژي است و از آنجايي كه معمولا تيم‌ها و افرادي كه در حوزه تكنولوژي كار مي‌كنند با توجه به شرايطي مثل درآمد، وضعيت عمومي جامعه و زندگي با نرخ تورم و.. و البته در دسترس بودن مشاغلي خارج از ايران با پرداخت‌هاي غير از نرخ ريال، از محرك‌هايي است كه مي‌شود گفت كمي كار را سخت كرده است. استعداد هم در ايران واقعا زياد است و جامعه جهاني هم با توجه به هزينه‌هاي كمتري كه ايراني‌هاي برايشان دارند از اين فرصت استفاده مي‌كنند. اين موضوع كمي كار را براي اكوسيستم استارت آپي در داخل ايران سخت كرده است. بله به نظر من مي‌تواند يكي از پيشرانه‌هاي سختي كار باشد ولي اينكه بزرگترين مشكل باشد يا خير، نمي‌توانم به قطعيت اين را بگويم چون عرض كردم معمولا اين «ترين» كمي كار را سخت مي‌كند.
-
نسبت به دو سال قبل در چنين مقطعي چقدر پروسه جذب نيرو براي شما تفاوت كرده است؟
من در چند كتگوري مي‌توانم اين موضوع را دسته‌بندي كنم. اول از همه، موضوع در دسترس بودن نيروهاي نخبه‌اي است كه احيانا دنبال آنها هستيم. يك بخشي به دليل مهاجرت، يك بخش ديگر اگر مهاجرت هم نباشد، گرفتن كار خارج از ايران و كار كردن به صورت ريموت و جذابيت‌هاي مالي كه معمولا اين كار دارد، كار ما سخت شده. نكته دوم پيچيدگي‌هايي است كه در زمينه و شرايط كسب و كار ممكن است ايجاد شود. هر چقدر كه پيش‌تر مي‌رويم، شكل سازمان‌ها و شركت‌هايي مثل ديجي‌كالا و نياز به متخصص بيشتر مي‌شود، چون تجربيات مشابه از قبل وجود نداشته و اين تجربيات در دل همين اكوسيستم تربيت مي‌شود و بالا مي‌آيد.
ولي اين را هم نمي‌شود انكار كرد، با توجه به گسترده شدن زمينه فعاليت و حوزه كار شركت‌هايي مثل ديجي‌كالا و brand awareness كه در جامعه ايجاد مي‌كند، كارجوهاي بيشتري به ما مراجعه مي‌كنند و طبيعتا از اين لحاظ رشد داشته‌ايم. در گزارش‌مان كه به تازگي منتشر كرديم يك سري ارقام و اطلاعات را آورديم كه مربوط به شش ماه اول سال 1400 است ولي اگر من همين امروز كه در اسفند ماه 1400 هستيم با شما صحبت كنم، نرخ تاچ ما در كرير پيج ديجي‌كالا، از حدود 39000 تا به بيشتر از 60000 هزار ويزيت ويو در سال رسيده است. اين نشان مي‌دهد كه تعداد اپليكنت‌هايي كه حاضر هستن براي اين سيستم كار كنند به شدت بالاتر رفته است. الان هر دو طرف طيف را تجربه مي‌كنيم، از يك طرف سختي براي پيدا كردن نيروهاي نخبه با توجه به مهاجرت و از طرف ديگر در دسترس بودن بقيه جامعه آماري كه دنبال كار و يا كارجو هستند و تركيب اينها مي‌تواند اين فرصت را بدهد كه بتوانيم باز همچنان از نفراتي كه مي‌توانند در اين محيط پويا و پر از چالش دنبال يادگيري هستند استفاده كنيم. براي ما اينطوري است كه اين افراد حتي اگر پس‌زمينه، تجربه و دانش را هم نداشته باشند رسالت خودمان مي‌دانيم كه اين فرصت را براي آنها ايجاد كنيم كه وارد شوند و ياد بگيرند و آموزش ببينند و روي آنها سرمايه‌گذاري كنيم تا بتوانند به نقطه اپتيمومي كه هم براي خود آنها و هم براي سازمان بهينه باشد برسند.
مطلب پیشنهادی: از زمین بازی طرح صیانت خارج شویم
-
دوركاري در دو سال گذشته براي دیجی‌کالا چه مشكلاتي به وجود آورده؟
دور كاري هم تهديد براي ما بود و هم فرصت. امسال كه با هم صحبت مي‌كنيم انگار كه از تب و تاب پاندمي سال 98 و 99 اتفاق افتاد كمي فاصله گرفتيم. نتايج آن را هم در بيزينس مي‌توانيم ببينم. مثلا در ابتداي سال 99 با حجم و موج شديدي از مشتريان جديدي كه به پلتفرم‌هاي آنلاين روي مي‌آوردند مواجه بودیم، بالطبع ما هم بايد ظرفیتمان را افزايش مي‌داديم. ولي كم كم و با پشت سر گذاشتن دوره پيك و موج‌هايي كه اتفاق افتاد، انگار ماركت هم به پايداري قبلي خود برمي‌گردد. اين از يك جهاني براي ما خيلي خوب بود، چيزي كه تجربه آن را نداشتيم scalability در زمان كوتاه بود و انگار يك يا دو بار امتحان كرديم كه ببينيم آيا مي‌توانيم اين را expand كنيم يا خير، كه تا حدود نسبتا خوبي از عهده آن برآمديم. ولي گپ‌هاي زيادي هم داشتيم. اما از طرفي براي سيستم و درون سازمان خودمان يك تجربه داريم و يك نگاه هم مي‌توان به تجربه‌هايي داشت كه در جامعه جهاني در حال وقوع است. عملا انگار دوركاري هم يك جاهايي خوب است و هم بد. مثلا ما در حوزه‌هاي عمليات، در حوزه‌هايي كه نياز به حضور فيزيكي افراد داشتيم، صد در صد مجبور بوديم كه افراد سر كار باشند. مگر مي‌شود دليوري به صورت آنلاين باشد؟ ديجي‌كالا هم پلتفرمي است كه 80 درصد جامعه آماري ما افراد اپريشنال ديجي‌كالا هستند و 20 درصد كساني هستند كه آفيس بيس در حوزه‌هاي تك، كامرشال، ماركتينگ، مالي، HR و غيره فعاليت مي‌كنند. طبيعتا با يك ديسكريمينالي مواجه بوديم. يك بخشي مي‌توانستند از اين فضاي دوركاري استفاده كنند، يك بخشي اصلا نمي‌توانستند.
براي ما اينطور بود كه تجربه ما با توجه به نياز هر تيم و هر دپارتمان، تصميم‌گيري مي‌شد و تقريبا آزادي عمل به هر تيم مي‌داديم كه هر طوري كه فكر مي‌كنند برنامه‌ريزي كنند. حتي بعضي تيم‌ها به صورت هيبريدي عمل كردند. مثلا در تيم تك ممكن است تيم اينجنيرينگ بخواهد دوركاري كند اما تيم پروداكت نه. يا در تيم بازاريابي بچه‌هايي كه در پرفورمنس ماركتينگ كار مي‌كنند مي‌توانستند دور كاري كار كنند ولي كساني كه در كمپين بودند و كار مي‌كردند خير. در نتيجه اولويت ما هميشه پرفورمنس سازمان بوده كه چطور مي‌تواند در بهترين حالت خود قرار بگيرد و اين را به دپارتمان‌ها واگذار كرديم. اين روش همچنان كه الان از آن پاندمي هم خارج شديم براي ما وجود دارد. يعني اين انگار يك نورمي براي ما شد كه اين آزادي عمل و اختيار در اختيار تيم‌ها و افراد و مديران آنها باشد تا بتوانند پرفورمنس را در اولويت بگذارند و درباره حضور فيزيكي افراد بسته به نوع و زمينه كار آنها تصميم‌گيري شود.
امروز نيروي كار دستمزد بالاتري نياز دارد نه اينكه حتي بخواهد. از آن طرف در اكوسيستم مشكل حباب دستمزد از قبل هم بود. شركت‌هاي بزرگ دستمزدها را طوري بالا بردند كه استخدام را براي تيم‌ها و استارت آپ‌هاي كوچك سخت مي‌كند. اين مسئله را به عنوان يك شركت بزرگ قبول داريد؟ اگر قبول داريد چقدر روي كار شما تاثير گذاشته است و براي شما اهميت دارد؟
راستش را بخواهيد من خيلي قائل به اين اتفاق نيستم ولي از طرف ديگر يك سري حقايق وجود دارد. اينكه شركت‌هاي بزرگ سقف دستمزد را بالا بردند بله در سقف ممكن است ولي از يك استانداردي پايين‌تر نمي‌تواند باشد. همين الان تقريبا اكثريت 60 تا 70 درصد جامعه آماري ما براساس سقف‌هايي كه خود وزارت كار اعلام كرده حقوق و دستمزد دريافت مي‌كنند. اين يك زنجيره است كه به همديگر وصل است. مي‌خواهم بگويم كه هر چقدر كه NMV كمتري generate كنيد، از آن طرف حقوق و دستمزد را بالاتر ببريد، طبيعتا اين بيزنس يك بيزنس پايدار نيست. حالا از آن طرف با يك سري اتفاقات در سطح جامعه مواجه هستيم، مثلا ما يك افزايش حقوق 42-3 درصدي در حداقل حقوق تجربه كرديم. شما فكر كنيد در چه تعداد از بيزنس‌ها اين امكان وجود دارد كه در اپريشن كاست در bottom line خود يكباره با 40 درصد افزايش هزينه‌ها مواجه شوند. آيا اصلا سازمان‌ها در طول سال 40-50 درصد رشد دارند كه بخواهند bottom line خود را اينطور در نظر بگيرند؟ از اين حيث مي‌خواهم بگويم كه خيلي قائل به اين نيستم كه شركت‌هاي بزرگ حقوق‌ها را بالا برده و كار را براي شركت‌هاي كوچك سخت مي‌كنند چون اين افزايش‌ها براي شركت‌هاي بزرگ هم مي‌تواند مشكلاتي ايجاد كند. شما مقايسه كنيد كه قدرت خريد مردم از سال 92 به 1400 يا 98 به 99 يا 99 به 1400 بهتر شده؟ قطعا بدتر شده است.
پس هر چقدر كه قدرت خريد ضعيف‌تر شود فروش هم در پلتفرم‌ها قاعدتا افت مي‌كند و كمتر مي‌شود. وقتي فروش كمتر شود، تاپ لاين را تحت تاثير قرار مي‌دهد، اگر تاپ لاين تحت تاثير قرار بگيرد شما نمي‌توانيد عمدتا bottom line را افزايش بدهيد. در نتيجه مي‌خواهم بگويم اين مشكل را از اين حيث اگر بخواهم مقايسه كنم فقط براي استارت آپ‌هاي كوچك نيست، قطعا شركت‌هاي بزرگ‌تر اتفاقا با مشكلات بسيار بزرگ‌تري دست و پنجه نرم مي‌كنند. وقتي مي‌گويم bottom line نمي‌تواند تحت تاثير قرار بگيرد يا افزايش پيدا كند، به اين معني كه من هم با اين مشكل مواجه هستم كه نمي‌توانم حقوق‌ها را آنطور كه بايد اضافه كنم.
-
فكر مي‌كنيد چه عاملي باعث مي‌شود كه نيروهاي سازمان شما را شركت‌هاي ديگر جذب كنند؟
واقعيت اين است اينكه يك سازماني حاضر مي‌شود 10 -20 درصد يك نفر را overpay كند كه از ديجي‌كالا بيرون مي‌آيد، به اعتقاد من در وهله اول در حال خريد برند ديجي‌كالا است. با توجه به تنوعي كه داريم، هر كسي كه به ديجي‌كالا مي‌آيد، در آن واحد انگار با 200 – 300 شغل متفاوت سر و كله مي‌زند. يعني هيچ كسب و كاري را نداريد كه يك نفر همزمان با 200 تنوع شغلي خارج از ديجي‌كالا در ارتباط باشد. از طرف ديگر شبكه توزيع و لجستيكي به وسعت بيشتر از 12 هزار روستا (از نظر فروشنده‌هايي كه كار مي‌كنند) الان بالاتر از 300 هزار فروشنده در ديجي‌كالا در حال فروش كالا هستند. تنوع مشاغلي كه در خود ديجي‌كالا وجود دارد، بالاي 800 نوع شغلي است. اين تجربه‌اي را به هر شخصي كه در اين محيط كار مي‌كند مي‌دهد كه عملا اگر بخواهد اين را به دست بياورد احتمالا بايد 5 تا 20 برابر به ازاي هر يك سالي كه اينجا كار مي‌كند، بيرون انرژي بگذارد. از طرف ديگر سرمايه‌گذاري و يادگيري كه در اين اقيانوسي از چالش و پويايي در ديجي‌كالا وجود دارد كه اصلا نمي‌شود روي آن قيمت گذاشت. طبيعتا كسي كه در اين محيط يك يا دو يا سه سال آموزش مي‌بيند، در اپتيموم‌ترين حالت ممكن است كه مي‌تواند براي بقيه سازمان‌ها جذاب باشد. ولي از طرف ديگر هم مي‌خواهم بگويم كه نرخ وفاداري پرسنلي كه در ديجي‌كالا وجود دارد، حداقل براي نيروهاي كليدي و ساير سطوح، خيلي عدد بزرگي است. يعني خيلي درصد بزرگي از خروج ما اين نيست كه به خاطر حقوق از ديجي‌كالا خارج شوند. ولي به عنوان يكي از مسيرهايي كه سمت خروج ديجي‌كالا هست واقعا براي ما هم مطرح است.
-
به نقش نيروهاي كليدي اشاره كرديد، راهكارهاي شما براي نگهداري نيرو چيست؟
ما براي اينكه حس مالكيت در لايه‌هاي كليدي ديجي‌كالا وجود داشته باشد، مي‌دانيد كه دو سه سال است كه روي اين قضيه هم صحبت مي‌كنيم. از سال 92 به اين طرف نيروهاي كليدي ديجي‌كالا صاحب سهم هستند. يعني به نوعي سهامدار ديجي‌كالا هستند، سهام تشويقي دريافت مي‌كند و مالك بخشي از ارزشي هستند كه خود آنها در حال خلق آن هستند. از طرف ديگر هم ما مكانيزم‌هاي ارزيابي عملكرد داريم، در آنجا نفرات با عملكرد بالا خيلي راحت شناسايي مي‌شوند و براي آنها هم پلن‌هاي دولوپمنت و توسعه‌اي وجود دارد. از طرف ديگر ما براي اينكه افراد در ديجي‌كالا آن حس ارزشمند بودن را داشته باشند، در حوزه توسعه شخصي و فردي خودشان، يك ماركت پليس آموزشي هم حتي راه انداختيم. ديتا به آنها مي‌دهيم و اين كانتكست و اين كانسپت با رويكرد ديتا محور بودن است و مي‌گوييم كه شما بر اساس تمام اين خروجي‌ها و بررسي پتانسيلي و عملكرد خودت و كوچ‌هايي كه در داخل سازمان هستند، اين نقاط پنهاني است كه مي‌تواند بهبود پيدا كند، حالا در اين كانتكست ماركت پليس آموزشي، شما انتخاب كن كه در چه حوزه‌اي دلت مي‌خواهد توسعه پيدا كني و خودت را ارتقا بدهي. اين يكي از راه‌هاي نگهداشتن نيرو است.
-
لاين‌هاي مختلفي در ديجي‌كالا داريد كه باعث مي‌شود بر اساس استريوتايپ‌هاي جنسيتي در جاهايي، شغل‌هايي تعريف مي‌شود كه ظاهرا چندان مناسب زنان نيست. اين برابري جنسيتي را چقدر تلاش كرديد كه به وجود بياوريد؟ اصلا نگاهي به آن داشتيد؟
بله صد در صد. در گزارش اخيرمان به تركيب جنسيتي گروه ديجي‌كالا اشاره كرديم. آنجا شما تنوع جنسيتي را مي‌توانيد در ديجي‌كالا و در مقايسه با شركت‌هايي كه در سطح جهاني كار مي‌كنند را بتوانيد ببينيد. الان 21 درصد از همكارانمان خانم‌ها هستند. سال گذشته اين عدد 16 درصد بود و امسال نزديك به 5 درصد افزايش داشته است. اين با در نظر گرفتن همان زمينه‌اي است كه شما مي‌فرماييد كه مثلا ممكن است بعضي جاها امكان اين وجود نداشته باشد كه خانم‌ها حضور داشته باشند. ما الان در شيفت‌هاي شب در بخش‌هاي عمليات در مراكز پردازشمان از همكاران خانم استفاده مي‌كنيم و اتفاقا انگار كه اين يك هكي براي بهبود عملكرد بود با توجه به آن دقت و ظرافتي كه بعضا خانم‌ها حتي مي‌شود گفت كه در كار خود نسبت به آقايان در حوزه عمليات دارند و اين موضوع خيلي وضعيت ما را بهبود داده است. از طرف ديگر به لحاظ فرهنگي و كالچري تعديلي را در محيط‌هاي حتي عملياتي ما ايجاد كرده است. من راجع به محيط‌هاي غيرعملياتي صحبت نمي‌كنم چون آنجا وضع خيلي متفاوت است. در لايه مديران هم اگر بخواهم بگويم، الان 27 درصد از مديران ديجي‌كالا خانم هستند. در آن گزارش مي‌توانيد اين نرخ را نسبت به ساير رقبايي كه در سطح كلاس جهاني در حال كار هستند ببينيد كه عدد قابل توجهي و واقعا قابل مقايسه است و اين براي ما يك ارزش است؛ گرچه در اين وضعيت هم نمي‌خواهيم بمانيم و حتما بايد از چيزي كه هست بهبود بدهيم و تمام تلاشمان را خواهيم كرد كه براي سال‌هاي آينده اين نرخ را بالاتر ببريم.
-
مسلما يكي از مهم‌ترين لاين‌هاي ورود نيرو به بازار كار دانشگاه‌ها هستند. ارتباطي با آنها داريد؟ اصلا تمايلي داريد كه با آنها تعامل داشته باشيد؟
لازم مي‌دانم كه اينجا قبل از اينكه بخواهم توضيح دهم يك نكته‌اي را بگويم. بر اساس نظرسنجي كه سال گذشته در ايران اتفاق افتاد، ديجي‌كالا brand of first choice شد. يعني در حوزه افراد تازه فارغ التحصيل شده و افرادي كه تازه وارد بازار كار مي‌شوند، برند برتر ايران شد. به طور كلي هم برند برتر كارفرماهاي ايران در 99- 1400 شد. مي‌خواهم بگويم كه يكي از دلايل آن ارتباط ما با دانشگاه‌ها بوده است. ما الان در دانشگاه‌ها چند پروژه خيلي قوي داريم، مثلا در حوزه experience zone بابت نزديك كردن صنعت به دانشگاه ما جلسات رگولار و ارائه‌هايي بر اساس تجربه و دانش در دانشگاه‌هاي مطرح ايران انجام مي‌دهيم. يعني مديران ديجي‌كالا به دانشگاه‌ها مي‌روند و راجع به حوزه‌هاي تخصصي خود براي دانشجوها صحبت مي‌كنند و اين يك تاچ پوينت براي علاقمند كردن آن قشر به صنعت است. موضوع بعدي اسپانسرشيپي است كه براي دانشگاه‌ها انجام مي‌دهيم و مسابقاتي كه در سطوح دانشگاه‌ها برگزار مي‌كنيم. الان ديجي‌كالا كاپ را براي مثال داريم كه همين الان هم در حال اجرا است و بچه‌ها در حال ثبت نام هستند و استقبال بسيار بسيار بالايي هم از آن شده و كساني كه در اين مسابقات مقام مي‌آورند، غير از جوايزي كه به صورت نقدي دريافت مي‌كنند، شانس حضور و استخدام در ديجي‌كالا را هم دارند. اينها راهكارهايي هست كه تا الان به ذهن ما رسيده است كه با دانشگاه‌ها داشته باشيم. طبيعتا نتيجه خوبي هم از اين ماجرا گرفتيم. فكر مي‌كنم كه شايد كافي نباشد ولي قطعا نياز به بهبود در آينده هم دارد.
-
مهم‌ترين كانال‌هاي دیجی‌کالا براي شناسايي نيروي كار چيست؟
ما از چند كانال استفاده مي‌كنيم. طبيعتا براي حوزه‌هاي مختلف همين مسابقات كد كاپي كه برگزار مي‌كنيم يكي از كانال‌هاي ماست. يكي از بزرگترين كانال‌هاي ما كرير پيج ديجي‌كالاست كه عرض كردم براي امسال بالاي 60 هزار نيرو داشت يعني 60 هزار كانديدا در پلتفرم كرير پيج ديجي‌كالا براي استخدام شدن اپلاي كردند. در صفحه 60 گزارش، فرصت‌هاي شغلي ديجي‌كالا توضيح داده شده و يك ويديو هم داريم كه مخاطبان مي‌توانند اطلاعات بيشتري از آن بگيرند. در كنار اين در حوزه experience zone ما يك نگاهي هم هميشه به ماركت داريم و از طريق نتوركمان هم ممكن است بعضي از افراد را اپروچ كنيم، براي پوزيشن‌ها يا مشاغل كليدي. در نتيجه اگر بخواهم در سه حوزه بگويم، يكي همين حضور در دانشگاه و مسابقات و ايونت‌هايي كه داريم برگزار مي‌كنيم، كرير پيج ديجي‌كالا به عنوان صفحه فرصت‌هاي شغلي و نتورك.
-
مسير جذب نيرو در سازمان شما چگونه است؟
معمولا اينطور است كه در ابتداي كار job advertisement اتفاق مي‌افتد، چه در همان صفحه فرصت‌هاي شغلي يا هر محل ديگري. از طريق رسانه، روزنامه‌ها و يا كانال‌هاي مختلف اد سرويس‌هايي كه در ماركت وجود دارد استفاده مي‌كنيم. بعد كه تبليغ انجام شد و بعد اپليكنت كه اين فرايند را شروع مي‌كند، وارد اپليكنت تركينگ سيستم ما مي‌شود و ما در حال حاضر از اين پلتفرم خارجي استفاده مي‌كنيم. آنجا بسته به نوع پوزيشن، مصاحبه‌ها ست مي‌شود، تسك اساين مي‌شود و بعد از اينكه مصاحبه‌ها انجام شد، خروجي از طريق همان اپليكنت تركينگ سيستم به كانديدا اعلام مي‌شود، اگر منتج به جذب شود كه دعوت به همكاري مي‌شوند اگر هم نه كه ايميل امكان عدم همكاري را براي آنها ارسال مي‌كنيم. اين ماهيت كار ماست و تا زماني كه فرد مي‌آيد و شروع به كار مي‌كند و آن پروسه آن بوردينگ شروع مي‌شود.
-
سوال آخر اينكه آيا شما هم نگران هستيد كه 5 سال بعد نيروي كار شما كجاست؟
پنج سال زمان زيادي است اگر بخواهم با ديتا صحبت كنيم. يك ديتايي هم اخيرا ايران تلنت ريليز كرده بود، متوسط ماندگاري افراد در سازمان‌ها معمولا بين 2 تا 3 تا ماكسيمم 4 سال است. اينكه شخصي كه اينجا كار مي‌كند كجا باشد شايد خيلي دغدغه نباشد ولي تبديل به چه انساني شده باشد براي ما دغدغه است. يعني اين رسالت ماست و فكر مي‌كنم رسالت تمامي همكاران من در حوزه منابع انساني چه داخل ديجي‌كالا و چه بيرون ديجي‌كالا بايد اين باشد كه بتوانيم كه يك مسيري را براي افراد مشخص كنيم كه فرداي آنها آدم بهتري نسبت به ديروز آنها باشد. يعني به نظر من كليد واژه اين است كه افراد آدم بهتري از روز قبل خود باشند.
حالا اين آدم بهتر بودن چه در حوزه‌هاي سافت اسكيل چه در حوزه‌هاي تكنيكالي بتوانند خلق ارزش بيشتري كنند. نقطه اپتيموم خود را پيدا كنند تا زماني كه در اين مملكت، در ايران در چارچوب مرزهاي ايران در حال خدمت هستند. يا فرقي نمي‌كند كمي آن طرف‌تر بروم در اين كره زمين به مردم خدمت مي‌كنند و خلق ارزش براي خود مي‌كنند، به نظرم براي ما اين دغدغه رفع شده است اگر بتوانيم اين مسير را براي آنها درست كنيم.
