یکی از معدود کارآفرینانی که موفق شده با سرمایه گذاری بر فروش نرم‌افزارهای سازمانی ساده با نگاه به وجود نرم افزار مشتری محور کاربردی یک شرکت بورسی چندمیلیارد دلاری بسازد، آرون لوی همبنیانگذار باکس است. لوی برخلاف کارآفرینان، سابقه کار سازمانی ندارد و هرگز در شرکت‌هایی مانند اوراکل و آی‌بی‌ام کار نکرده است. ایده باکس در زمان تحصیل در دانشکده به ذهن آرون رسید.
اگرچه استارتاپ او یکی از همان استارتاپ‌های عادی دانشگاهی بود اما لوی بنیانگذار یک شرکت عادی نبود. او به‌خوبی می‌دانست قرار است با دراپ‌باکسی رقابت کند که از باکس خیلی جلو بودند اما ریسک عرضه اولیه سهام آن هم به صورت زودهنگام را پذیرفت. این ریسک برای شرکت او سودمند بود. زیرا دراپ‌باکس همچنان با تورم بخش خصوصی دست‌وپنجه نرم می‌کند و گوگل، مایکروسافت و اپل بازار مصرف‌کنندگان را در دست گرفته‌اند. همان‌طور که لوی در این گفت‌وگو می‌گوید، آنها زمانی به سراغ عرضه اولیه سهام رفته‌اند که سرمایه‌گذار میلیاردر آنها، یعنی مارک کیوبن (Mark Cuban)، تصمیم گرفت سرمایه خود را از این کسب‌وکار بیرون بکشد.
چه با نرم‌افزارهای سازمانی سروکار داشته باشید یا نه، داستان لوی داستان مردی است که اصلا از او انتظار نداشتید که بازار یک صنعت را تکان داده و در میان غول‌های ثروتمند رقیب، خودی نشان دهد. همبنیانگذار شرکت باکس (Box) در مورد تجربیات خود از عرضه اولیه سهام این شرکت صحبت می‌کند، تجربیاتش از شیوه رهبری یک شرکت حاضر در بورس در بازاری بی‌ثبات را به‌اشتراک می‌گذارد و از نخستین روزهایی که کار سازمانی را شروع کرده می‌گوید. این گفت‌وگو توسط سارا لیسی از خبرنگاران مشهور سیلیکون‌ولی انجام شده است.
سارا لیسی (Sarah Lacy): انسان جالبی هستی! چون شباهتی به متخصصان نرم‌افزارهای سازمانی نداری. نه در اوراکل کار کردی و نه به دنبال شرکت‌های بزرگ رفته‌ای. درواقع، بیشتر مشتری‌مدار به‌نظر می‌رسی. باکس بیش از اتلسین (Atlassian)، آسانا (Asana) و بسیاری از شرکت‌های دیگر قواعد نرم‌افزارهای سازمانی کلاسیک را پذیرفته است. دیگران سعی دارند شما را فردی مشتری‌محور جلوه دهند اما به نظر من فعالیت سازمانی شما پررنگ‌تر است. آرون لوی واقعاً چطور آدمی است؟ انگار در جایی بین این دو دسته قرار داری.
لوی: همه ما می‌دانیم که در دنیای امروز باید توازن میان سبک‌ها و استراتژی‌های گوناگون را حفظ کرد. به‌همین دلیل به‌سختی می‌توان گفت یک کسب‌وکار کاملا سازمان‌محور یا کاملا مشتری‌محور است.
اگر در مورد نحوه کار شرکت‌ها با اطلاعات، نحوه همکاری آنها، اشتراکات و نحوه استفاده آنها از فناوری فکر کنید، می‌بینید که مهم‌ترین روند و بزرگ‌ترین تغییر این است که می‌توانید در دنیای نرم‌افزارهای سازمانی نیز تجربه کاربری مشتری‌محور را داشته باشید.
از یک طرف باید دی‌ان‌ای یک شرکت مشتری‌محور را داشته باشید. اما از طرف دیگر اگر نتوانید به مشتری دست پیدا کنید، اگر نتوانید سازمان آنها را راهبری کنید، اگر نتوانید توانایی‌های شرکت خود را به شرکت جنرال الکتریک با 300هزار نفر کارمند و کارگر اثبات کنید، اگر از پس ضوابط قانونی، تطبیقی، امنیتی، نظارتی و تمام مشکلاتی که جنرال الکتریک در زمینه توسعه‌پذیری دارد برنیایید، قادر به بستن قرارداد با چنین سازمانی نخواهید شد.
چیزی که امروزه به آن نیاز داریم ترکیب نوآورانه ویژگی‌های شرکت‌های نرم‌افزاری مشتری‌محور اما با مشتریان سازمانی است. همین تلفیق است که توسعه نرم‌افزارهای سازمانی را متفاوت کرده است. اما باید همه کارکنان شرکت ما، از جمله من، تجسم این ایده باشیم.
لیسی: از اولین روزهایی که تصمیم به کار سازمانی گرفتی، تعریف کن. چون پیش از آن که این سبک تولید نرم‌افزار پرطرفدار باشد، تصمیم به انجام آن گرفتید و هیچ تجربه‌ای در آن مورد نداشتید. چطور به این نتیجه رسیدید که می‌خواهید نسخه سازمانی دراپ‌باکس باشید؟ب
لوی: این دیدگاه چندان درستی نیست چون وقتی ما تصمیم به این کار گرفتیم هنوز دراپ‌باکس وجود نداشت. انگار با خود گفته باشیم: «در آینده چیزی به اسم دراپ‌باکس به‌وجود می‌آید و ما دوست داریم نسخه سازمانی آن باشیم.»
ما این شرکت را در دانشگاه تأسیس کردیم. در آن دوران با مشکلات زیادی در زمینه به‌اشتراک‌گذاری فایل‌ها روبه‌رو شدیم. این کار در دنیای امروز بسیار ساده شده است اما در 2004 که در دانشگاه بودیم، سرویس ایمیل دانشگاه به ما فقط 50 مگابایت فضا می‌داد. نمی‌توانستیم همه داده‌های خود را در ایمیل بارگذاری کنیم. ما از درایوهای یو‌اس‌بی استفاده می‌کردیم که اشتراک‌گذاری و همکاری بین افراد را سخت می‌کرد.
ایده اصلی باکس این بود که برای کاربران عادی و سازمانی قابل استفاده باشد. اما به این نتیجه رسیدیم که فرصت بزرگ‌تری در خدمات سازمانی وجود دارد. نوآوری در امنیت توسعه‌پذیری ارزشمندتر بود و می‌توانست نحوه استفاده کسب‌وکارها از اطلاعات را دگرگون کند. در نهایت حس کردیم شرکت‌هایی مانند اپل، گوگل و مایکروسافت قیمت برای مصرف‌کنندگان خود را به‌شدت پایین می‌آورند و در این صورت شرکت‌های نرم‌افزاری مشتری‌محور شانس زیادی برای رقابت با آنان را ندارند. تمام حدس‌های ما درست از آب درآمد، هرچند در برخی موارد پس از هشت سال.
لیسی: این حدس بیش‌ازحد دقیق بود.
لوی: چطور؟
لیسی: چون همه همان مشکلات را پیش‌بینی کرده بودند. حالا که همه در حال حل همان مسائل هستند چه کاری برای شما می‌ماند؟
لوی: ما بر دو روند مختلف تمرکز کرده‌ایم. اول این که هزینه‌های ذخیره اطلاعات به‌شدت کاهش خواهد یافت که برای کسب‌وکار ما بسیار مفید است. ما فضای ذخیره‌سازی نمی‌فروشیم بلکه از فضای ذخیره‌سازی برای فروش محصولات و خدماتی که در آن فضا می‌سازیم، استفاده می‌کنیم. تمام پیشرفت‌های صنعت ذخیره‌سازی اطلاعات برای ما نیز سودمند خواهد بود. هرچقدر هزینه ذخیره‌سازی برای سازمان کاهش پیدا کند ما هم فضای بیشتری در اختیار مشتریان خود قرار می‌دهیم که از نظر اقتصادی به نفع آنان خواهد بود.
اما هدف ما این است که در همان فضای موجود به‌طور مداوم ارزش بیشتری تولید کنیم. اشتراک‌گذاری در صنایع تحت نظارت دولت چگونه است؟ چطور باید با تمام شرکا و مشتریان بین‌المللی خود در سطح جهانی همکاری کرد؟ چطور باید در بستر کار خود خدمات و کاربردهای جدیدی ارائه کنیم؟
تمام تمرکز ما بر پاسخگویی به چنین پرسش‌هایی است. درواقع هرچقدر که به مرور زمان مهندسی کار خود را بهبود می‌بخشیم، هرچقدر مشتریان بیشتری پیدا کنیم و هرچه کاربردهای بیشتری برای مردم پیدا کنیم، راحت‌تر می‌توانیم قیمت‌های خود را ثابت نگه داریم و حتی افزایش دهیم.
لیسی: دوست دارم کمی بیشتر در مورد ارتباط شما و مارک کیوبن صحبت کنیم. او یک سرمایه‌گذار مشهور و فوق‌العاده است که از اوایل کارتان شروع به حمایت از شما کرده، اما ناگهان تصمیم گرفت که سرمایه‌اش را پس بگیرد. با این استدلال که از مسیری که در پیش گرفته‌اید، خوشش نمی‌آید. چطور توانستید در چشمان مارک کیوبن زل بزنید و به او بگویید: «نه، من می‌خواهم شرکت در این مسیر به‌پیش برود و سرمایه شما را نقد خواهیم کرد.» کار سختی بود؟
لوی: راستش من به ایمیلی که مارک کیوبن فرستاده بود، زل زدم. «نه» گفتن وقتی در حال تایپ کردن هستید خفن‌‌تر است! شاید اگر رودررو با او صحبت می‌کردم می‌گفتم: «باشه، ممنون، راهی رو که شما بگید می‌ریم.»
لیسی: به چه توافقی رسیدید و چرا این‌قدر مطمئن بودید.
لوی: سال 2005 بود که رسما شروع به کار کردیم. در ابتدا محصول را به‌صورت خدمات pay-only (پرداخت هزینه به‌ازای میزان استفاده از خدمات) ارائه کردیم. این واقعیت را همه نمی‌دانند. ما مدل freemium (رایگان‌پایه/پرداخت در صورت استفاده از امکانات ویژه) را ابداع نکردیم. مدل خدمات ما در ابتدا pay-only بود.
ما گفتیم مثلا این شرکت، فلیکر (Flickr)، قابلیت ذخیره تصاویر را در ابتدا به‌صورت رایگان ارائه کرده اما بعدا مشتری را وادار به خرید می‌کند. با خودمان گفتیم «چه ایده خوبی. چرا همان کار را برای فایل‌های عمومی‌تر انجام ندهیم؟ چرا به جای فروش فضای ذخیره‌سازی به مشتری، به همه یک گیگابایت فضای رایگان ندهیم؟» این ایده عجیبی بود. تا آن زمان بیشترین حجمی که شرکتی در اختیار کاربران قرار می‌داد، briefcase یاهو با 25 مگابایت فضای رایگان بود که به‌زحمت یک‌سوم حجم یک فایل می‌شد.
ما کمی حساب و کتاب کردیم و گفتیم که اگر به هر کاربر یک گیگابایت فضا بدهیم، هزینه ذخیره‌سازی هر سال تقریباً نصف می‌شود. در این صورت به‌طور پیوسته می‌توانستیم جنبه اقتصادی کسب‌وکار را بهبود دهیم و سپس به هر کسی که به فضای ذخیره‌سازی بیشتری احتیاج داشت، فضای بیشتری بفروشیم. البته همه این‌ها به‌صورت تئوری بود. هیچ مدرکی نداشتیم که این راه جواب می‌دهد. تنها می‌دانستیم این مدل شباهت‌هایی با سایر مدل‌های این بازار دارد. در نهایت این ایده را به سرمایه‌گذاران‌مان، از جمله مارک کیوبن، ارائه کردیم.
وقتی این ایده را به او گفتیم، پاسخش این بود که او با این ذهنیت در شرکت سرمایه‌گذاری کرده که از مدل pay-only پیروی کند. چون در این صورت هرکدام از مشتریان از روز اول برای شرکت سودده بودند. ما کاملا برای دیدگاه او احترام قائل بودیم. اما نکته حائز اهمیت این بود که با درنظر گرفتن واقعیت‌های بازار، اگر می‌خواستیم استراتژی بازار را از آن راه پیش ببریم، هرگز توان رقابت با شرکت‌های موفق دیگر را نداشتیم.
لیسی: مگر همه استارتاپ‌ها همین‌طور نیستند؟ استارتاپ‌ها تغییر مسیر می‌دهند، شیوه انجام کارها را تغییر می‌دهند و در استراتژی خود تجدیدنظر می‌کنند. برای من عجیب است که یک آدم استارتاپی با خود بگوید: «کارها آن‌طور که قرار بود پیش نرفتند؟ پس من نیستم.»
لوی: درواقع مورد مارک کیوبن به‌این صورت نبود که «اگر این کار را بکنید من هم نیستم.» بیشتر این‌طور بود که «اگر به‌دنبال سرمایه‌گذاری هستید که از این استراتژی حمایت کند، شاید من فرد مناسبی برای شما نباشم.» خیلی مودبانه‌تر از این حرف‌ها بود.
لیسی: شک دارم به آن صورت گفته باشد.
لوی: نه، اصلا آن طور نبود!
لیسی: حرفش را به شیوه آرون گفتید.
لوی: کاملا. ولی جدای از شوخی، در آن زمان ما حدودا 21 ساله بودیم. این که یک میلیاردر بخواهد پولش را پس بگیرد برای‌مان وحشتناک بود.
لیسی: کیوبن کلی پول داشت، ولی باز هم پولش را می‌خواست.
لوی: کیوبن سرمایه‌گذار باهوشی است. به‌نظرم خیلی از استارتاپ‌ها از استراتژی اولیه‌ای که برای سرمایه‌گذاران خود تعیین می‌کنند، تغییر مسیر می‌دهند. اما مورد ما و مارک خیلی معقول بود.
لیسی: شما موفق شدید درآمد زیادی کسب کنید، مثلا حدود 300 میلیون؟
لوی: کمابیش.
لیسی: طی این فرآیند چه چیزهایی در مورد جذب سرمایه یاد گرفتید؟ اگر به 20سالگی خود برگردید، در انجام کدام کارها تجدید نظر می‌کنید؟
لوی: من در بیست سالگی بچه سردرگمی بودم. راستش فکر نکنم چیز خاصی را تغییر می‌دادم. شاید یک سال زودتر تصمیم می‌گرفتم که شرکت سازمان‌محور باشد. ما در یک و نیم سال اول کمی بین مشتری‌محوری و سازمان‌محوری سردرگم بودیم. اگر یک سال هم زودتر شروع به کار می‌کردیم فکر نکنم چیزها تغییر زیادی می‌کردند. چون بازار کسب‌وکار ما تازه به اوج رسیده. اگر زودتر شروع می‌کردیم، کمک زیادی به ما نمی‌کرد. اما تنها نکته مهمی درمورد جذب سرمایه وجود دارد؛ بنیان‌گذاران بهتر است از ابتدا بدانند که قرار است چه نوع کسب‌وکاری را بنا کنند.
بازاری که ما به دنبال آن هستیم، ارائه خدمات به بزرگ‌ترین سازمان‌های جهان است. این که چگونه اطلاعات آنها را مدیریت، اشتراک‌گذاری و استفاده کنیم. اگر سماجت به خرج نمی‌دادیم محال بود بتوانیم با شرکت‌هایی مانند مایکروسافت و Dell EMC رقابت کنیم. اگر شما بخواهید به سازمان‌های بزرگ خدمات ارائه کنید، باید سازمانی را بنا کنید که توانایی انجام آن کار را داشته باشد. ما این تصمیم را همین چند سال پیش گرفتیم. بعدها به این نتیجه رسیدیم که باید فرآیند جذب سرمایه را متناسب با اهداف خود انجام دهیم.
لیسی: وقتی با تحلیل‌گران این زمینه که شما و دراپ‌باکس را درنظر دارند صحبت می‌کنم، می‌گویند از هر دوی شما انتظار می‌رود بالاخره شرکت خود را به سهامی عام تبدیل کنید. سوالی که در مورد دراپ‌باکس پیش می‌آید این است که آیا آنها مطمئن هستند که می‌خواهند وارد حوزه خدمات سازمانی شوند؟ آیا واقعاً می‌دانند برای انجام این کار چه چیز پیش روی آنها خواهد بود؟ در واقع، سوال در مورد شما این است که چرا هنوز این همه پول برای تبلیغات و اکانت‌های رایگان صرف می‌کنید؟ چرا تمرکز خود را فقط بر خدمات سازمانی نمی‌گذارید؟ پاسخ شما چیست؟
لوی: من سعی می‌کنم به شیوه خودم به این پرسش پاسخ بدهم، چون درواقع پاسخ به این سوال با مسائل محرمانه شرکت در تضاد است. فرض کنید سازمان درحال تغییرات زیادی باشد، مهم این است که مردم چگونه از اطلاعات استفاده می‌کنند و چگونه کار می‌کنند.
در فضای کاری ما، باید اکثر سرمایه و بودجه را صرف ساختار زیربنایی، نرم‌افزاری و فناوری‌هایی کنید که در سال‌های گذشته پیشرفت زیادی نداشته‌اند. شرکت‌ها هر سال ده‌ها و صدها میلیارد دلار در ساختار زیربنایی مدیریت داده و اطلاعات مصرف می‌کنند.
از قدیم به این صورت پیش رفته و همچنان به همان طریق پیش می‌رود. در دنیای جدید باید بتوانید از طریق تلفن همراه خود کار کنید. باید بتوانید فایل‌های خود را خارج از شبکه سازمان خود با شرکای‌تان اشتراک‌گذاری کنید. مثلا اگر کار شما طراحی یک کمپین جدید باشد، باید بتوانید با آژانس‌های تبلیغاتی سراسر جهان کار کنید.
شیوه کار ما این است که شما می‌توانید به‌عنوان یک کاربر به‌صورت رایگان در باکس ثبت‌نام کنید و به‌راحتی مشکل اشتراک‌گذاری اطلاعات را برطرف کرده و با مراجعه به مسئولان ذی‌ربط، تغییر فناوری قدیمی شرکت‌تان را نیز پیگیری کنید. این یعنی اگر در زمینه اطلاعات خود به مسئله‌ای برخوردید ما فوراً قادر به ارائه خدمات به شما خواهیم بود. راحت‌ترین روش انجام این کار، حساب رایگان است. سپس ما برای ارائه خدمات ویژه به سازمان‌های بزرگ مراجعه می‌کنیم. به همین دلیل است که 35هزار مشتری دست‌به‌نقد و 1200 کسب‌وکار از محصولات ما استفاده می‌کنند.
لیسی: چه زمانی به این نتیجه رسیدید که بهتر است به‌جای فروش باکس، آن را به یک شرکت سهامی عام تبدیل کنید؟ می‌دانم که خیلی از بنیان‌گذاران کسب‌وکار تمایلی به فروش شرکت خود ندارند. اما انتهای این راه، ادغام با تعدادی از غول‌های دنیای کسب‌وکار است. شما به نقطه‌ای رسیدید که در یک ارزش‌یابی بزرگ سرمایه قابل‌توجهی را جذب کردید. اما در مورد پیشنهادهایی که رد کردید هم شایعاتی وجود دارد.
لوی: این مسئله برای هر کارآفرینی دشوار است. پیش از آن تصمیم برای کناره‌گیری از مدیریت یک کسب‌وکار ساده به نظر می‌آید. اما تجربه شگفت‌انگیزی است. وقتی قدم در این راه می‌گذارید، باید تصمیم بگیرید که می‌خواهید شرکت‌تان را بفروشید یا نه؟ در این میان پرسش‌های دیگری نیز شکل می‌گیرند. مثلاً پس از فروش شرکت می‌خواهید چه کنید؟
شاید سریع به خود بگویید «خب، شرکت دیگری راه‌اندازی می‌کنم.» اما بعد این سوال پیش می‌آید که آیا باید کارهایی را که تاکنون انجام داده‌اید، کنار بگذارید؟ این مسئله شانس موفقیت شما را تغییر می‌دهد.
سپس میلیون‌ها سوال دیگر در ذهن‌تان شکل می‌گیرد. در مورد ما احتمالا مهم‌ترین مسئله این بود که ما تازه از صنعت کسب‌وکارمان سردرآورده بودیم. تنها پنج شش سال بود که محصولی را ارائه کرده بودیم. محصول ما هنوز در مراحل ابتدایی خود بود. صنعتی که در آن کار می‌کردیم هم در ابتدای راه خود بود.
وقتی در مورد تغییرات آینده فکر کردیم، دیدیم که سازمان‌ها باید بتوانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. باید قادر به اشتراک‌گذاری باشند. تمام ساختار زیربنایی شرکت‌ها در فضای ابری بنا خواهد شد و همه کارها از کاغذ و رایانه به تلفن‌های همراه منتقل خواهند شد. تمام این چیزها نتیجه عظیمی را برای ما به همراه داشت. ما به این نتیجه رسیدیم که بهتر است ریسک تغییر مسیر را بپذیریم.
لیسی: آیا همه با تو هم‌نظر بودند یا تصمیم خودت بود؟
لوی: حتی خودم هم فورا به این نتیجه نرسیدم. زمان زیادی گذشت. با بسیاری از مشاوران و مدیرانی که تجربه موفق یا غیرموفقی در مورد فروش و عدم فروش شرکت خود داشتند، صحبت کردم. نتیجه این بود که هیچ اتفاق نظری در این زمینه وجود ندارد. تجربه هرکدام بیشتر به اتفاقاتی که پس از آن برای افراد و در بازار رخ داده بستگی داشت.
شاید تنها بازخورد مشترک این بود: اگر فرصت رشد و توسعه دارید و برای چند سال آینده اتفاقات مثبتی را پیش‌بینی می‌کنید، از آینده‌نگری دست نکشید چون از فروش شرکت‌تان پشیمان می‌شوید. در نهایت این نکته درست از کار درآمد. اگر ما شرکت را به فروش می‌رساندیم، با مشاهده تغییراتی که در بازار رخ داده، افسرده می‌شدیم.
منبع:
https://www.startups.com/library/founder-stories/aaron-levie
