هیچگاه ناامید نمی‌شوم

هاله حامدی‌فر، مدیرعامل شرکت داروسازی سیناژن که در حوزه استارت‌آپی نیز سرمایه‌گذاری کرده است، ضمن بیان جملاتی بالا معتقد است که بچه‌های استارت‌آپی به دلیل سرعت عمل و دانشی که دارند، می‌توانند با استفاده از تجربه، زیرساخت‌ها، خدمات منتورینگ و… که در شرکت‌های های‌تکی مانند سیناژن وجود دارد، تغییرات مثبتی و سریعی ایجاد کنند.

هاله معتقد است که بنیان یک استارت‌آپ باید براین اساس باشد که یک محصول باکیفیت بسازد و آن را با قیمت خوبی بفروشد. حامدی‌فر 18 سال پیش پست مدیرعاملی سیناژن را در اختیار گرفته است.

آنزمان شرکت تنها 12 نفر نیروی انسانی داشته و الان سه هزار و 500 نیروی کار دارد و به هلدینگ با هشت شرکت تبدیل شده است. سالانه تا 100میلیون دلار صادرات دارویی دارد و 50درصد از صادرات دارویی ایران سهم دارد.

این هلدینگ طی سال‌های اخیر با راه‌اندازی شتابدهنده و حمایت از استارت‌آپ‌ها، روندی قابل توجه در بحث دارو ایجاد کرده است. شرکت دانش‌بنیان سیناژن داروهای بیماران ام‌اس، سرطان، نارباروری، تالاسمی، نارسایی‌های کلیوی، پوکی استخوان، داروهای بیماران خودایمنی و… را تولید می‌کند و تاکنون 650 هزار بیمار خاص، از داروهای این گروه دارویی استفاده کرده‌اند.

از دیگر آمار مربوط به این شرکت می‌توان اشاره کرد که در سال 97 بابت تولید داروی ام‌اس در کشور، یک میلیارد دلار صرفه‌جویی ارزی کرده‌اند.

در گفت‌وگویی که «شنبه» با مدیرعامل سیناژن یعنی هاله حامدی‌فر داشته است، از روند حضورش در سیناژن، سختی‌ها و مشکلات کار، حواشی موجود در بازار که شرکت او را انحصارگرا می‌خواند، اهمیت کار با بچه‌های استارت‌آپی، شیوه اداره شرکت، اهمیت شرکت‌های های‌تک و دانش‌بنیانی در بازار دارویی ایران و… گفته است که در ادامه می‌خوانید.

18 سال پیش به‌عنوان مدیرعامل شرکت سیناژن انتخاب شدی با اینکه تجربه مدیریت زیادی نداشتی؛ فکر می‌کنی چرا برای اینکه در پست قرار بگیری از تو حمایت شد؟

من در انستیتو پاستور با دکتر فریدون مهبودی که از بنیان‌گذاران سیناژن است، همکاری می‌کردم. در آن زمان برای گذراندن یک دوره آموزشی به کوبا رفته بودم و برگشتن من از کوبا هم‌زمان شد با اینکه سازمان بهداشت جهانی گرنت داده بود برای تولید واکسن سالک.

آن زمان گزارشی که از ایران به سازمان بهداشت جهانی رفته بود، این سازمان به لحاظ علمی از پیشرفت پروژه راضی بود اما به لحاظ کیفی به شدت ابراز نگرانی کرده بود. رشته تخصصی من تضمین کیفیت GMP (استاندارد تولید فرآورده‌های دارویی) بود. این پروژه دکتر مهبودی بود.

من به ایشان گفتم که چقدر تا گزارش بعدی وقت داریم؟ من تیرماه سال 1377 رسیده بودم ایران و دکتر گفت که تا آبان ماه برای ارائه گزارش بعدی وقت داریم.

یکی از چیزهایی که فکر می‌کنم در انتخاب و حمایت از من برای پست مدیرعاملی موثر بود، برمی‌گردد به شیوه حضور من در انستیتو پاستور و عملکردی که داشتم.

آن زمان در انستیتو حدود 40 نفر پرسنل حضور داشت و حداکثر سه کامپیوتر داشتیم. من حدود ساعت شش و سی دقیقه صبح به انستیتو می‌رفتم و گزارش‌ها را تایپ و صفحه‌بندی می‌کردم و پرینت می‌گرفتم و صفحه به صفحه به دکتر تحویل می‌دادم که بخواند و اگر نیاز است، اصلاح بکند.

در نهایت اوایل آبان‌ماه، فایلی را به ایشان تحویل دادم که موجب شد رییس بخش واکسن سازمان بهداشت جهانی به ایران بیاید. چون از عملکرد و روند کار راضی شده بود.

در پروژه‌های دیگر هم کارهایی انجام دادیم و سه چهار سال در این حوزه کار کردیم. این تجارب موجب شد که اعتماد و اطمینان نسبت به عملکرد من ایجاد شود.

جایی گفته بودید که در آن زمان ارز 175 تومانی اختصاص می‌دادند و شما روی آن حساب باز کرده بودید ولی به شما تعلق نگرفت. من همیشه می‌گویم که ارز سوبسید مایه فساد است. اما در آن زمان برای پوشش بخشی از هزینه‌های‌مان روی آن حساب باز کرده بودیم ولی به ما ندادند.

نو بودن حوزه کاری و تکنولوژی جدیدی که استفاده می‌کردید، قائدتا جاهایی در تضاد با ساختارهای سنتی قرار می‌گرفت؛ چه تجربیاتی از آن روزها و تقابل‌های احتمالی در آن زمان داری؟

یکی از بهترین اتفاقاتی که در آن زمان برای ما رخ داد این بود که وزارت صنایع مرکزی را تشکیل داد به نام مرکز صنایع نوین. این مرکز مدیرانش استثنائا در آن زمان ذات استارت‌آپی و صنایع های‌تک را می‌شناختند.

در آن زمان به بانک برای گرفتن وام مراجعه کردم. قرار هم شد که وامی به ما اختصاص پیدا کند. اما گفتند برای دستگاه و ماشین‌آلاتی که می‌خرید، این وام به شما تعلق می‌گیرد. در حالی که ما آن وام را برای دانش فنی نیاز داشتیم.

به‌طور کلی اصطلاح «دانش فنی» یک اصطلاح جدید بود و کسی درک درستی از آن نداشت. من توضیح می‌دادم که یک پروژه مشترک با انستیتو بزرگ آلمانی دارم و این همکاری هزینه دارد.

اما مسئولان بانکی متوجه این توضیح نمی‌شدند. تا اینکه به آنها گفتم قضیه به این صورت است که یک نفر با یک نفر دیگر حرف می‌زند و ما باید بابت این حرف زدن، به آن فرد پول بدهیم.

به من جواب دادند که نمی‌توانند بابت اینکه یک نفر بنشیند و با یک نفر یگر حرف بزند، به تو وام بدهیم. یعنی وام را صرفا در ازای خرید ماشین‌آلات و دستگاه و ابزارهای فیزیکی پرداخت می‌کردند.

ولی مرکز صنایع نوین در آن زمان کاری استثنایی می‌کرد و برای پروژه‌هایی از آن دست که ما انجام می‌دادیم، بودجه‌هایی را تخصیص می‌داد. بودجه را هم براساس پیشرفت پروژه، پرداخت می‌کرد.

آنها فقط پروژه را پایش کرده، روند کار را رصد می‌کردند و براساس آن پرداخت‌ها انجام می‌شد. با این رویکرد مرکز صنایع نوین، وامی که توانستیم بگیریم، کمک زیادی به رشد و پیشرفت پروژه ما کرد.

مبلغ آن وام چقدر بود؟

ما ریسک بزرگی کردیم؛ در آن زمان، درآمد شرکت سالی 300میلیون تومان بود اما وامی گرفتیم که از سه سال بعد، بازپرداختش ماهی 100میلیون تومان برآورد می‌شد.

مبلغ آن وام هم یک میلیارد و 300میلیون تومان بود. در نهایت و با اینکه به ثمرنشاندن تولید داروی ام‌اس و آوردنش به بازار مانند یک کابوس بود، اما انجامش دادیم.

هر چند تجربه تلخی که ما از سال 89 -90 درگیرش هستیم، این است که دغدغه‌های بیزنسی یک گروهی بر دغدغه‌های ملی کشور غالب می‌شود. در بازار دارو هم شاهد هستیم که داروهایی بی‌کیفیت با فشار و حمایت‌های عجیب و غریبی به بازار می‌آیند در حالی که نمونه ایرانی دارو در بازار وجود دارد.

به این دغدغه و چالش شما دوباره برمی‌گردم اما در اینجا می‌خواهم برگردیم به زمانی که شما به‌عنوان مدیرعامل سیناژن انتخاب شدی؛ آن زمان این شرکت

چند نفر نیروی کار داشت؟

12 نفر.

الان چه تعداد نیروی کار دارد و به‌طور کلی چه تغییراتی کرده است؟

شرکت سیناژن 720 نفر اما گروه دارویی سیناژن سه هزار و 500 نفر نیروی کار دارد. به‌طور کلی هلدینگ ما از 8 شرکت تشکیل شده و من مدیرعامل هلدینگ هم هستم؛ چهار شرکت تولیدی، یک شرکت بازاریابی، یک شرکت پخش و یک شرکت مهندسی. در شهر استانبول هم یک شرکت داریم و در آنجا برای تولید داروهای بیوتکنولوژیک سرمایه‌گذاری کرده‌ایم.

سیناژن یک شرکت خصوصی و با مالیکت فردی است؟

بله. ولی حرف و حدیث‌هایی هم وجود دارد که این شرکت به نهاد و ارگان‌هایی وصل است یا مالکیت آن را به عهده دارند.

خیر. طی 18 سال اخیر بارها این صحبت‌ها مطرح شده اما سیناژن همواره یک شرکت خصوصی بوده و به هیچ نهاد و ارگانی مربوط نیست.

در مورد محصولات‌تان بیشتر صحبت کنید؛ چقدر و چه تعداد دارو تولید کرده‌اید؟ به یکی دو نمونه البته اشاره کردید.

داروهای بیماران ام‌اس، سرطان، نارباروری، تالاسمی، نارسایی‌های کلیوی، پوکی استخوان، داروهای بیماران خودایمنی و… در گروه دارویی سیناژن تولید می‌شود.

به چه تعداد بیمار تاکنون خدمات ارائه کرده‌اید یا از خدمات دارویی خاص شما استفاد کرده‌اند؟

تاکنون 650 هزار بیمار خاص، از داروهای گروه ما استفاده کرده‌اند.

اوایل صحبت‌مان به ارزبری داروی ام‌اس اشاره کردید. تولدی دارو توسط شرکت شما چه میزان به صرفه‌جویی ارزی کمک کرده است؟

به‌عنوان مثال تنها در سال 97، یک میلیارد دلار صرفه‌جویی ارزی ایجاد کردیم. همچنین 14هزار میلیارد ریال صرفه‌جویی بیمه‌ای داشته‌ایم. چون داروهایی که ما تولید کرده‌ایم، همگی وارداتی و با قیمت‌های بالا بودند و اینکه در لیست بیمه قرار داشتند.

داروهای ما قیمت پایین‌تری دارند و در نتیجه بیمه لازم نبود که قیمت‌های بالا را پوشش بدهد. داروهای ما قیمت‌شان ماکسیمم 60درصد قیمت برند بوده اما طی این مدت به دلیل افزایش نرخ ارز، قیمت برند نیز همپای قیمت ارز تغییر پیدا کرده ولی قیمت داروهای ایرانی، تغییری نداشته است.

خیلی از بیمارانی که قبلا نمی‌توانستند از این داروها استفاده کنند، الان امکان استفاده از این داروها برای‌شان فراهم شده است. شما یک هلدینگ دارید با هشت شرکت. چقدر تاکنون در این مجموعه و برای رسیدن به اهداف و ساخت داروها برای ارائه در بازار ایران و خارج از کشور،

سرمایه‌گذاری صورت گرفته است؟

آمار دقیقی نداریم؛ دلیلش هم این است که ما یک شرکت هلدینگ نداریم که سهام‌دار همه این هشت شرکت باشد. ما گروهی از سهامداران هستیم که در این هشت شرکت سهام داریم اما هر شرکتی مستقل است.

سرمایه‌گذاری در این مجموعه‌ها از حدود سال 82 شروع شده و در قالب شرکت‌های مختلف سرمایه‌گذاری‌های متعددی صورت گرفته است. اما حقیقتا تاکنون حجم سرمایه‌های انجام شده را جمع‌بندی نکرده‌ایم.

اما مثلا جدیدترین سرمایه‌گذاری انجام شده در گروه طی دو سال اخیر، ساخت همین ساختمانی است که الان در آن حضور داریم. در حالی که بسیاری از ساخت‌و‌سازها و تولیدی‌ها و شرکت‌ها کارشان متوقف شده است و مهمترین تلاش‌شان این بوده که خود را سر پا نگه دارند و پروژه جدیدی انجام نداده‌اند، ما برای ساخت این ساختمان و گسترش کار و پیش‌بردن تعدادی از پروژه‌های جدیدمان، 200میلیارد تومان هزینه کرده‌ایم.

سیناژن را یک شرکت خصوصی در بازار دارو می‌دانی. در همین بازار، شرکت‌های دارویی نیمه‌دولتی هم حضور دارند؛ چه چالش‌هایی شما دارید که کمتر متوجه شرکت‌هایی با وابستگی دولتی است؟

یکی از مسائل ما همواره مسئله نقدینگی است. چون ما رویکردمان این است که درآمدها را در خود شرکت هزینه می‌کنیم و وقتی بازار دچار تلاطم بشود، نقدینگی گروه ما تهدید می‌شود.

اما شرکت‌های نیمه‌دولتی تا حدود زیادی خیال‌شان راحت است که همواره کمک دولتی را دریافت خواهند کرد. شرکت‌هایی هم هستند که در زمانه‌ای که درآمد خوبی داشته‌اند، به سهام‌داران پول‌های زیادی پرداخت کرده‌اند. بنابراین وقتی اوضاع کمی وخیم شود، از سهام‌داران می‌خواهند که به شرکت پول تزریق کنند.

اما ما نه دولتی هستیم و نه پول زیادی به سهامداران داده‌ایم. ما عمده درآمدها را در خود شرکت سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و کمبود نقدینگی معمولا از چالش‌های عمده ما به‌شمار می‌رود.

سهم سیناژن از بازار داروی ایران چقدر است؟

سهم سیناژن خیلی متغیر است. مثلا در ارتباط با یک دارو کاه تا 80درصد بازار را در اختیار داریم و در ارتباط با دارویی دیگر ممکن است تنها 40درصد از سهم بازار را در اختیار داشته باشیم.

بنابراین نوسان زیادی در مورد میزان سهم یک شرکت دارویی از بازار وجود دارد. ضمن اینکه 50درصد از صادرات دارویی کشور را گروه سیناژن انجام می‌دهد.

18 سال است که مدیرعامل یکی از بزرگترین شرکت‌های دارویی ایران هستی. این مسیر قطعا بالا و پایین زیادی داشته است؛ در این مسیر چگونه پیش آمده‌ای؟ از تجربیاتت بگو.

مسیر تولید و مسیر کار جدی در ایران، به‌طور کلی مسیری پرافت‌وخیز است. من مسیر را معمولا به این صورت ترسیم می‌کنم؛ به این صورت که مسیری پر از مانع را تصور می‌کنم که هنر امثال من و افرادی که قرار است که کار جدی انجام بدهند، این است که روش‌هایی پیدا کنند که چگونه آن موانع را رد کنند.

اما گذراندن موانع لذت‌بخش است چون بعضی از آدم‌ها اهل چالش هستند. اما اگر کسی بخواهد که کار بی‌دردسر انجام بدهد و اهل چالش نباشد، واقعیت این است که آدمی مثل من نمی‌تواند او را توجیه کند که در همین شرایط ایران بماند و کار کند. این افراد معمولا علاقه‌مند هستند که در مسیری کم‌چالش حرکت کنند. به همین دلیل بسیاری از آنها با تحصیلاتی که دارند، از ایران می‌روند.

می‌توانستی کارمند انستیتو پاستور باقی بمانی یا از ایران بروی. چرا در راس یک شرکت قرار گرفته‌ای که باید برای تولید و کار جدی، از مسیری با موانع بسیار عبور کنی؟ آیا نمی‌توانستی در جای دیگری از جهان با موقعیت بهتری کار کنی؟

اگر کسی بگوید که می‌خواهم کار بزرگی انجام بدهم، منشاء یک تحول باشم و از خودم احساس رضایت بکنم، چنین فردی از مسیر پرچالش تولید و انجام کار جدی نمی‌ترسد.

چند وقت پیش با جمعی از دانشجویان صحبت می‌کردم؛ حرفم این بود که آدم‌ها وقتی سنّ‌شان بالا می‌رود، با خودشان روراست‌تر می‌شوند. من تا چهار یا پنج سال فکر می‌کردم که دلیل اینکه در ایران مانده‌ام، بخشیش به‌ خاطر میهن‌دوستی و عرق ملی و… است.

ولی الان که بیشتر فکر می‌کنم و با خودم روراست‌تر شده‌ام، علت اصلی ماندنم در ایران را خودخواهی می‌دانم. اما این خودخواهی هم مدل خاصی دارد؛ به این صورت که خودخواهی از این دست که من دلم می‌خواهد جایی باشم که پایم روی زمین سفت باشد.

یعنی وقتی می‌خواهم در مورد نکته‌ای یا مسئله‌ای حرف بزنم و نظر بدهم، باید این احساس را داشته باشم که عاریه‌ای و شهروند درجه دو نیستم.

شاید اگر شهروند درجه دو یک کشور دیگر هم باشم اما حقوق و دریافتی خیلی بیشتری از شهروند درجه یک بودن در کشور خودم برخوردار باشم اما حسّی که من از انجام کار جدی و تولید در کشور خودم دارم، چیز دیگری است. دوم اینکه باید احساس زندگی بکنم.

آدم‌ها وقتی جوان‌تر هستند همواره فکر می‌کنند که زندگی این است که تند تند درس بخوانند، کار پیدا کنند، ازدواج کنند، بچه‌دار شوند و… ولی داستان این است که زندگی همان مسیر و لحظه‌هایی است که در یک جامعه کار می‌کنی، ارتباط برقرار می‌کنی و… مثلا وقتی من با یک نفر ایرانی، از جنگ ایران و عراق حرف می‌زنم و کلمه موشک‌باران را به کار می‌برم، با همین یک کلمه، یک کتابچه از حرف و خاطره بین من و او جابه‌جا می‌شود.

من این اشتراکات که معنای زندگی را می‌سازند، با شخصی غیرایرانی ندارم. وقتی که من در حال فارغ‌التحصیلی بودم، تنها وسیله ارتباطی تلفن بود یا اینکه در آن زمان من به همسرم که شهرستان کار می‌کرد، نامه می‌نوشتم. این مسائل برای نسل امروز، خنده‌دار است.

اما من همواره در مورد امید به تغییر حرف می‌زنم. چون فکر می‌کنم که در دنیا و حتی در کشور ما، باید یک ترند کلی را در نظر بگیریم. یعنی نباید براساس حوادث و مسائل امروز و فردا قضاوت کنیم.

بلکه باید به یک مسیر نگاه کنیم. ما در طول مسیر است که می‌توانیم به ایجاد تغییر امیدوار باشیم. مثلا در دوران جوانی ما فعالیت اجتماعی یا صنفی به معنای امروزی، وجود نداشت و حتی اجازه‌اش را نداشتیم.

اما وقتی به این مسیر 20 ساله نگاه می‌کنم، متوجه می‌شوم که چیزها و مسائل زیادی تغییر کرده است. شاید آن چیزی که مثلا من می‌خواستم، نشده اما تغییرات زیادی اتفاق افتاده است.

بنابراین باید دید کلی داشته باشیم. باید یک مسیر را ترسیم کنیم و در طول یک مسیر حرکت کنیم. نباید ناامید بشویم و بگوییم که دیگر فایده ندارد. من هیچگاه ناامید نمی‌شوم.

من اهل شعر و ادبیات هستم و دوست دارم که با زبان فارسی روی افرادی با زبان فارسی تاثیرگذار باشم. این از خودخواهی من است که به آن اشاره هم کردم. چون نوعی ارضا و لذت شخصی برای من به همراه دارد.

شاید از قبل این کار من، منافع ملی هم ایجاد بشود اما خودم می‌دانم که اینها انگیزه‌های شخصی من است. اینکه کاری که من انجام می‌دهم، شغل ایجاد می‌کند، فی‌نفسه لذت‌بخش است اما این ایجاد شغل وقتی در ایران اتفاق می‌افتد، لذتش قابل‌مقایسه با جای دیگری از جهان نیست.

چون برای افرادی شغل ایجاد می‌کنم که زبان‌شان را می‌فهمم، مشکلات‌شان را درک می‌کنم و می‌توانم تصور کنم که خانه‌اش کجاست و چه مسائلی دارد. اینها برای من لذت به‌خصوصی ایجاد می‌کند.

البته من هیچگاه به هیچ احدی نمی‌گویم که در ایران بمان. اما خودم برای ماندن، دلایل ویژه خودم را دارم. من اینجا نماندم چون می‌خواستم کارهای بزرگی انجام بدهم، بلکه در اینجا مانده‌ام چون ماندن در اینجا حس و حال بهتری به من می‌دهد.در حالی که خانواده‌ام ایران نیستم و می‌توانستم کنار آنها باشم. 

آیا نرفتن هاله حامدی‌فر از ایران، به این دلیل نبوده که جایگاهی را که الان در ایران دارد، نمی‌توانست در جای دیگری به دست بیاورد؟

تاکنون دو بار فرصت خیلی جدی پیش آمد. فرصت‌های استثنایی که حتی برای افراد خارج از کشور هم زیاد پیش نمی‌آید. اما به دلیل همان حس و حال و لذتی که به آن اشاره کردم، در اینجا مانده‌ام.

من معتقدم که اگر کسی دانشی دارد و اهل تلاش است، هیچ جا بهتر از ایران برای کارکردن نمی‌توان پیدا کرد. چون در ایران جمعیت زیادی داریم که تعداد قابل توجهی از آنها اصلا حال کارکردن ندارند.

ضمن اینکه هزاران هزار کار انجام نشده روی زمین مانده است. در نهایت به این نکته هم باید اشاره کنم که من اگر وارد این کار نمی‌شدم و مثلا بعد از فارغ‌التحصیلی از ایران می‌رفتم، شاید الان چنین گروه بزرگی از شرکت‌ها را اداره نمی‌کردم و یک هلدینگ سه هزار و پانصد نفری نداشتم.

شما داروسازی خوانده‌اید و الان مدیریت یک هلدینگ را به عهده داری؛ دانش اداره این تشکیلات را چگونه به دست آورده‌ای؟

من سال 80 مدیریت شرکت را به عهده گرفتم و بعد از چند سال یعنی در سال 87، دوره مدیریت MBA را گذراندم. من به همه توصیه می‌کنم که زمانی وارد دوره MBA بشوند که قبل از آن چند سالی مدیریت کرده باشند.

چون گذراندن این دوره مانند آچارکشی است. قبل از آن باید پیچ و مهره‌هایی را بسته باشی و در دوره MBA باید سفت کردن و نهایی کردن‌شان را یاد بگیری و خطاها را برطرف کنی.

به نظر من مدیریت ژنتیکی نیست اما مدیرنبودن تا حدود زیادی ژنتیکی است. بعضی از افراد را با آموزش و چالش می‌توان مدیر کرد اما هستند افرادی که اساسا مدیر نیستند و برای کار مدیریت ساخته نشده‌اند.

چه شیوه مدیریتی خاصی در سیناژن دنبال کرده‌ای که الان بتوانی به آن اشاره کنی؟

گروه دارویی ما متوسط سنی 32 سال است و متوسط تحصیلات‌شان فق لیسانس است. بنابراین اتفاقات هیجانی در مجموعه جوان ما می‌جوشد. اساس کار ما هم براساس کار تیمی است.

یکی از خوش‌شانسی‌های من این بوده که همواره عضو یک تیم خوب بوده‌ام. ما همیشه به این نکته فکر می‌کنیم که باید روحیه تیمی را حفظ کنیم. سیناژن یک خانواده است و مشکلات نیروهایش را مشکلات خودش می‌داند.

روحیه تیمی در کار ما به این صورت است که اگر مشکلی پیش بیاید و نیاز باشد که افراد ساعات بیشتری را در محل کارشان بمانند، اگر کسی بگوید که من ساعت کاری‌ام تمام شده و باید بروم، درست مانند این است که مرتکب جنایت شده است.چون اصولا ما تلاش می‌کنیم که مانند یک خانواده باشیم و همین انتظار را هم از همه نیروها داریم. 

شما در جایگاهی قرار داری که ما معمولا زنان کمتری را در چنین جایگاه‌هایی دیده‌ایم؛ به تلاشت برای کسب این جایگاه و علاقه و پشتکارت اشاره کردی. آیا اینها کافی است تا زنان بتوانند در چنین جایگاه‌هایی قرار بگیرند؟ چون معمولا در بحث از زنان به محدودیت‌های اجتماعی و خانوادگی اشاره می‌شود.

من همیشه به یک اصل معتقدم و آن، کارکردن است. یکی از ایرادهایی که می‌توان به زنان تحصیل‌کرده گرفت، این است که اگر پدر یا همسرشان توان مالی بالایی داشته باشند، کار نمی‌کنند.

می‌نشینند در محیط خانه و غر می‌زنند که همسرشان یا خانواده‌شان با کارکردن آنها مخالف هستند. اما به نظر من ما در مملکتی زندگی می‌کنیم که ضرب المثلی داریم که می‌گوید: کار مال خر است. وقتی چنین حرفی در فرهنگ ما وجود دارد، نوعی بی‌کارگی و عدم نیاز به تلاش در افرا جامعه‌اش هم ایجاد می‌شود.

به همین دلیل کافی است که یک روزنه‌ای برای کارنکردن پیدا کنند تا کارکردن و تلاش‌کردن را کنار بگذارند. چون این بینش در افراد ایجاد می‌شود که زمانی باید کار کرد که احتیاج داری.

در حالی که اگر زنان می‌خواهند شخصیت و جایگاه اجتماعی و اقتصادی به دست بیاورند، هیچ ابزاری به اندازه کارکردن و تلاش‌کردن، برای آنها مفید نیست.

همه افراد همواره باید با خودشان فکر کنند که در این دنیای بزرگ، چه کاره هستند؟ چرا وجود دارند؟

برای خودشان و برای دیگران چه کاری می‌توانند انجام بدهند؟

آیا کارکردن مهمترین ابزار برای کسب هویت اجتماعی نیست؟

تجربه ثابت کرده که است. این هویت اجتماعی و اقتصادی را هم هیچ نهاد و ارگانی به کسی هدیه نمی‌دهد. باید تلاش کرد و به دستش آورد. از سختی‌های مسیر کارکردن در ایران هم گفتیم.

همیشه هم همین‌طور بوده. مسیر تولیدکردن و کار اقتصادی کردن نه تنها در ایران که در همه جهان سخت است. هرچند در ایران سخت‌تر است. اما زنان هویت‌شان را می‌توانند از مسیر کارکردن تثبیت کنند.

بنابراین من معتقدم که هم در مورد زنان و هم در مورد هر فرد دیگری، از 100درصد گلایه‌هایی که می‌کنیم، 80درصد مسائل به خودمان برمی‌گردد و تنها 20درصد را باید به گردن نهادها و ارگان‌ها و جامعه و خانواده بیندازیم. البته قبول دارم که دیدگاه‌ها نسبت به زنان منفی است.

آقایان خانم‌ها را در نظر نمی‌گیرند، در حضورشان و پشت سرشان حتی ممکن است آنها را مسخره هم بکنند، اما اگر می‌خواهیم رشد کنیم، باید نوک پیکان انتقادات را به سمت خودمان بگیریم.

چون اگر در مقابل این رفتار تسلیم بشویم، یعنی مقصر اصلی خودمان هستیم. خود ما یعنی جامعه زنان. شکست در کار چه معنایی برایت دارد؟ اوایل صحبت‌مان از غالب شدن خواسته‌های فردی یا گروهی خاص بر منافع ملی حرف زدیو ظاهرا از چالش‌های شماست. در این‌جا می‌توانی به آن قضیه هم اشاره کنی.

در جایی می‌خواندم که شکست برای کسی که می‌خواهد یک مسیر طولانی را طی کند، بهترین اتفاق است. نویسنده کتاب می‌گوید: در صورت مواجه شدن با شکست، غصه بخورید، ناراحت بشوید اما طعم آن را مزه مزه کنید چون شما از آن درس می‌گیرید و دیگر قرار نیست اتفاق بیفتد.

شاید شکست به معنایی که کارمان به اصطلاح زمین بخورد، در سیناژن اتفاق نیفتاده باشد اما در جامعه ما نوعی از کم‌بینی وجود دارد که به دلیل همان نکته که در مورد کارنکردن بعضی از افراد به آن اشاره کردم، این افراد سعی می‌کنند که دستاوردهای یک گروه را که کار و تلاش می‌کنند، نادیده و دست کم بگیرند.

ما در کار خودمان بارها و بارها شنیده‌ایم که می‌گویند اینها به جایی وصل هستند، محصول خوبی تولید نکرده‌اند، کپی‌کار هستند و… اینها دردناک است. گاهی اوقات رقیب‌تراشی‌های عجیب و غریب ایجاد می‌کنند.

در کشور ما می‌گویند که از علم، ثروت ایجاد کن یا برای قشر تحصیل‌کرده شغل ایجاد کن و صرفه‌جویی ارزی داشته باشد و صادرات بکن و… حالا ما همه این کارها را کرده‌ایم.

اما با همه این شرایط، می‌بینیم که منافع یک شخص و گوره خاصی بر منافع ملی مقدم می‌شود. این مسائل نوعی درد و خشم برای ما ایجاد می‌کند. انگار بدون دلیل به شدت کتک خورده‌ایم. اما ناامید نمی‌شویم.

البته نقدی هم بر سیناژن وارد است که می‌گویند این شرکت در بازار داروی ایران انحصار ایجاد کرده است و اجازه پر و بال گرفتن را به دیگر شرکت‌ها نمی‌دهد؛ چه پاسخی داری به این حرف‌ها بدهی؟

به نظر من بزرگ‌ترین لغت خیانت‌آمیزی که طی 10 سال اخیر در فضای کشورما نسبت به مجموعه سیناژن ایجاد کرده‌اند، همین لغت و اصطلاح انحصارگرایی است. ببینید داروی بیولوژیک مسیر تولیدش، مسیر سختی است.

هر ملکولی که ما تولید می‌کنیم، پنج سال طول می‌کشد و سرمایه‌گذاری میلیاردی و زمان‌بر نیاز دارد. اما کسانی پیدا می‌شوند که می‌خواهند همین دارویی را که به خاطر سرمایه‌ خوابانده‌ایم و زمان صرف کرده‌ایم، از کشورهای دیگر وارد کنند و به بازار بیاورند.

در حالی که من تکنولوژی را بومی کرده‌ام، مطالعه بالینی انجام داده‌ام، برای هر ملکول پنج سال صبر کرده‌ام و میلیاردها تومان سرمایه‌گذاری کرده‌ام و قائدتا نباید فرد دیگری این دارو را با صرف ارز و حاضر و آماده وارد بازار کند. وقتی معترض می‌شویم، می‌گویند که به دنبال انحصارگرایی هستید.

مگر شما می‌توانید جلوی ورود شرکتی را به بازار بگیرید؟

نه نمی‌توانیم و آنها دارند کارشان را می‌کنند. اما همین‌که اعتراضی بکنیم، انگ انحصارطلبی به ما زده می‌شود. در اقتصاد، انحصارطلبی یک لغت متضاد دارد به نام رقابت. ما باید در یک مسیر، با هم رقابت سالم داشته باشیم.

شرکت‌های دیگر می‌گویند که حاضر نیستند که مثلا پنج سال برای ساخت یک ملکول صبر کنند. نکته دیگر اینکه دولت به ما برای واردکردن مواد اولیه داروهای‌مان ارز نمی‌دهد اما برای واردکردن دارویی که نمونه داخلی دارد، ارز اختصاص می‌دهد.

کجای جهان این پدیده وجود دارد که کشوری برای تولیدکننده داخلی خودش، رقیب واردکننده بتراشد و اسمش را بگذارد انحصارشکنی؟!

بین حرف‌هایت به سهم‌ 50درصدی سیناژن از صادرات دارویی ایران اشاره کردی؛ حجم دلاری این صادرات چقدر است؟

میزان صادرات ما طی یکی دو سال اخیر نوسان داشته است. مثلا در سال 96 تا بین 140 تا 150 میلیون دلار صادرات داشتیم اما در سال 97 به خاطر تحریم، مشکلات بانکی و ارزی، میزان صادرات ما به حدود 90 تا 100میلیون دلار کاهش یافت.

صادرات دارویی ما هم عمدتا به کشورهای منطقه، شرق آسیا و آمریکای لاتین است. برای اروپا هم چند پروژه در نظر داریم. این نکته را هم بگویم که برای ورود هر دارو به بازار اروپا، باید بین 20 تا 30 میلیون یورو سرمایه‌گذاری کنیم.

الان سایت‌های تولید ما استانداردهای اتحادیه اروپا را دریافت کرده‌اند و این گام نخست برای پیش بردن آن پروژه‌هاست.

سیناژن دارو خاصی را خودش از تولید کرده یا بیشتر بومی‌سازی داروهای موجود در سطح جهان را انجام می‌دهد؟

ما داروی خاص را در ایران بومی‌سازی و تولید می‌کنیم. همواره وقتی وارد بازار تولید دارو شده‌ایم، با دومین و یا سومین تولیدکننده آن دارو در دنیا بوده‌ایم. یعنی ساخت آن داروها در توان هر شرکتی نیست.

از طرفی توسعه و تولید داروهای جدید، صرفا کار یک شرکت نیست. بلکه زیرساخت‌های دانشگاهی، آزمایشگاهی و… در کنار هم و با هم برای تولید و توسعه یک دارو اقدام کنند.

روی شتابدهنده‌ها در اکوسیستم استارت‌آپی ایران سرمایه‌گذاری کرده‌اید؛ چرا چنین رویکردی دارید و ارتباط شرکت شما با یک استارت‌آپ چگونه تعریف می‌شود؟

ما یک شرکت بزرگ هستیم که با مدل استارت‌آپی کار می‌کنیم. ضمن اینکه همیشه یکی از اهداف‌مان در شرکت سیناژن، توسعه تکنولوژی بوده است. همچین با تحقیقاتی که داشتیم، متوجه شدیم که گروه‌های زیادی در کشور وجود دارند که قدرت ایجاد شرکت یا انجام یک پروژه را دارند اما یا ما نمی‌توانیم در قالب یک شرکت با آنها کار کنیم یا حتی شاید آنها تمایلی نداشته باشند که در قالب شرکت با ما کار کنند.

از طرفی ظرفیت‌ها و تجاربی داشتیم که دوست داشتیم در اختیار دیگران قرار بدهیم. همچنین در کشور خواهندگانی برای تکنولوژی وجود دارند که ما می‌توانستیم آنها را به شتابدهنده بیاوریم تا به یک محصول برسند.

در آن صورت اگر خودشان توان مالی پیدا کردند، محصول‌شان را تولید می‌کنند و به بازار می‌برند. اگر هم توان مالی نداشتند ما خودمان از پروژه‌های‌شان حمایت می‌کنیم تا به بازار عرضه شوند. ما احساس می‌کنیم که صنعت داروسازی ایران باید قوت بگیرد.

زمان کم است و اگر در حوزه های‌تک زمان را از دست بدهید، به سختی می‌توان به قافله رسید. بنابراین تکیه صرف بر دانش و داشته‌های سیناژن نباید صورت می‌گرفت و ترجیح دادیم که از ظرفیت‌ها و توان دیگران هم استفاده کنیم تا بهتر و سریع‌تر در این حوزه پیش برویم.

چون بچه‌های استارت‌آپی سرعت عمل بالایی دارند و وقتی تجربه، زیرساخت‌ها و منتورینگ ما که به نظرم مهمترین ارزشی است که به بچه‌های استارت‌آپی می‌دهیم، به آنها اضافه شود، نتیجه کار قطعا درخشان خواهد بود.

نکته مهم دیگری هم باید در حوزه استارت‌آپی مدّ نظر باشد؛ در فرهنگ تجارتی ما این نکته وجود دارد که اگر کسی محصولی می‌سازد، از دست‌دادنش برایش سخت و مهلک است.

در حالی که در فرهنگ تجارت دنیا این اصل وجود دارد که باید محصولی را بسازی و به قیمت خوبی بفروشی. استارت‌آپ‌های دنیا اغلب با همین ایده و هدف ایجاد می‌شوند.

به‌عنوان سوال آخر می‌خواهم بگویی که چه تصویری برای آینده سیناژن در نظر داری؟

اینکه سیناژن از ایران سفیر سلامت برای همه مردم دنیا باشد.