حال ما خوب است

حمید رفیعیان، مدیرعامل و هم‌بنیانگذار کرفس که این کسب‌وکار را در سال ۹۳ و با همراهی حمید ملک و کاوه فضائلی آغاز کرده است، در گفت‌وگو با «شنبه» از آغاز شکل‌گیری این اپلیکیشن حوزه رژیم و کالری‌شماری گفته است. او که در رشته هوا‌‌فضا درس خوانده و در شرکت‌های پتروشیمی کار کرده، حالا امیدوار است با موفقیت استارتاپش، نگاه‌ها به سمت حوزه سلامت معطوف شود و سرمایه‌ها به این سمت بیایند.

حمید رفیعیان موفقیت کرفس را حاصل تفکر جمعی و تیمی متحد می‌داند که در جریان همه امور شرکت هستند. شفافیت، حرف اول را در این تیم می‌زند و اعضای تیم به دستمزدهای نجومی سایر کسب‌وکارها نه گفته‌اند چون کرفس آینده روشنی را پیش روی‌شان ترسیم کرده و البته سهام هم در اختیارشان قرار داده است. مدیران جوان کرفس اعتقادی به ساعات کاری سفت و سخت و بگیر و ببند کارمندان ندارند و شیوه‌های جدیدی از نظم را در کسب‌وکار ایجاد کرده‌اند.

رفیعیان اعتقاد ویژه‌ای به لذت‌بردن نیروهای شرکت از محیط کار دارد و یکی از دلایل رشد کرفس را همین عامل می‌داند. مدیرعامل کرفس در این گفت‌وگو همچنین از اهمیت کار تیمی حرف زده ‌و بارها و بارها نام همکارانش را تکرار می‌کند و می‌گوید ما در کرفس فردمحور نیستیم و ارزش‌ها متعلق به یک نفر نیست؛ اهمیت تعلق سهام به کارکنان، بوت‌استرپ‌کردن در ابتدای کار، ویژگی‌های یک سرمایه‌گذار خوب، دلایل موفقیت کرفس، چگونگی حفظ کارمندان، چگونگی حفظ کاربران و مشتریان، رشدکردن بدون تبلیغات، ترس‌ها و نگرانی‌های این بنیانگذار و… از دیگر موضوعاتی است که از آنها حرف زده است.

در حوزه سلامت، بسیاری از ایده‌ها شکست می‌خورند؛ کرفس به‌عنوان یک اپلیکیشن کالری‌شمار چگونه توانسته رشد کند؟

وقتی ما کارمان را شروع کردیم، در بخشی مانند کالری‌شماری که جدید بود و کاربران تجربه قبلی نداشتند، خدمات مشتریان اهمیت زیادی داشت، چون جدید بود و افراد برای کارکردن با آن سردرگم می‌شدند بنابراین شیوه کارکردن و نحوه راهنمایی مشتریان، خیلی مهم بود.

جالب است به شما بگویم که یک هفته به لانچ محصول، من و ۲نفر دیگر از هم‌بنیانگذاران کرفس، در مورد اینکه آیا بخش تماس با ما هم داشته باشیم یا نه، جلسه داشتیم. در نهایت تصمیم گرفتیم این بخش را داشته باشیم و شماره تلفن هم درج بکنیم.

وقتی محصول را در کافه‌بازار قرار دادیم، از روز سوم، هر روز تا ۴۰ تلفن داشتیم و جواب تلفن‌ها را هم خودمان می‌دادیم. خستگی زیادی داشت اما از یک جایی به بعد، با شوق و شور ایمیل‌ها و تماس‌ها را پاسخ می‌دادیم. بعد به این نتیجه رسیدیم که یکی از تفاوت‌های ما با بقیه این است که با مشتریان همراهی می‌کنیم و به همین دلیل کنار ما می‌ماندند.

یک ماه بعد صفحه اینستاگرام کرفس راه‌اندازی شد. این صفحه را هم برای برقراری ارتباط با مشتریان راه‌اندازی کردیم و به یک محصول تبدیل شد و الان همسرم نیوشا فخار، مسئول این بخش و مدیر شبکه‌های اجتماعی کرفس است و با کار حرفه‌ای‌، کاربران زیادی از اینستاگرام به اپ آورد.

بنابراین فکر می‌کنم آنچه ما را در ابتدای کار از سایر کسب‌وکارهای مشابه کرفس متمایز می‌کرد، یکی تمرکز بر خدمات به مشتریان و پیگیری نیازهای‌شان بود و دیگری استفاده از قدرت شبکه‌های اجتماعی و ارائه محتوای باکیفیت به کاربران. این دو مورد به نوعی سکوی پرتابی برای کرفس شد.

گفتی که در ابتدا تلفن‌ها را هم شما بنیانگذاران پاسخ می‌دادید؛ چقدر اهمیت دارد که بنیانگذاران در ابتدای کار، وقت و زمان بیشتری برای انجام بخش‌های بیشتری از کار صرف کنند و تیم را بدون دلیل بزرگ نکنند؟

تجربه ما نشان می‌دهد که حتی از مرحله ۳نفر به ۶نفر رفتن هم چالش‌های زیادی دارد، چون کنترل و برقراری ارتباط و مدیریت کار، بررسی میزان کاری که می‌کنیم و خروجی‌ای که می‌گیریم، اصلا آسان نیست و اینها چالش‌های کوچکی نیستند و حل‌کردن‌شان زمان زیادی می‌گیرد. بنابراین تعداد زیاد آدم در شروع کار، مانع تمرکزکردن است.

باید روی نقطه‌های دقیقی تمرکز کرد و روی همان نقاط هم مانور داد. همیشه باید با تیمی ۳‌نفره یا ۴نفره روی لانچ‌کردن یک ام‌وی‌پی تمرکز کرد و کار را جلو برد. باید اجازه بدهیم که مراحل بعد را کاربران تعیین کنند. خواسته‌های‌شان را بشنویم و ویرایش‌های بعدی محصول را براساس نیازهای کاربران انجام بدهیم.

اما مثلا ۱۰ نفر آدم انتظارات زیادی از خودشان دارند و می‌خواهند محصول بی‌نقصی به بازار ارائه کنند که در اکثر موارد مشکلات زیادی ایجاد می‌شود و این افراد به جای کاربر تصمیم می‌گیرند و معمولا نتیجه خوبی به دست نمی‌آید.

ما باید بتوانیم تیم‌های ۵ تا ۶ نفره باشیم؛ یعنی حتی اگر تیمی ۴۰ نفره هم داشته باشیم، باید به گروه‌ها و تیم‌های ۵ نفره تبدیل شوند و یک نفر از هر تیم، ارتباط کلی را ایجاد کند. الان ما بیش از ۴۰ نفریم و بدون این راهکار، نمی‌توانستیم کسب‌وکار را پیش ببریم. اول باید تعداد افراد کم باشد تا با ریسک کمتر و با تمرکز بیشتر بازار را پیدا کنند.

کرفس در بازار سلامت حضور دارد؛ بازاری که به رغم بزرگی و اعداد و ارقام درشتی که دارد، هنوز کسب‌وکار آنلاین بزرگی به خود ندیده است. چقدر امیدوار هستید که کرفس به کسب‌وکار بزرگی تبدیل شود؟

کرفس تاکنون حدود ۲ میلیون کاربر ثبت‌نامی داشته است. هر چند به‌جز ۴ یا ۵میلیون تومان که برای انجام تست‌های مختلف در سه چهار ماه اخیر هزینه شده است، هیچ مبلغی بابت تبلیغات پرداخت نکرده‌ایم؛ یعنی همه این ۲میلیون کاربر ثبت‌نامی و نصب فعالی را که داریم، به صورت ارگانیک به دست آورده‌ایم. در واقع ما با بودجه صفردرصدی برای بازاریابی(zero budget marketing)‌ جلو آمده‌ایم.

یعنی فقط با همان ۱۰۰ میلیون تومان سرمایه اولیه، کرفس را اداره کردید؟

به غیر از ۱۰۰ میلیون تومان اولیه، در شهریورماه سال ۹۵، یک راند سیدمانی هم داشتیم که ۶۰ میلیون تومان از اسمارت‌آپ سرمایه جذب داشتیم. الان هم درآمد دارد و با اینکه از سال گذشته تاکنون تعدادمان به ۴۰ نفر رسیده، اما الان کرفس سودده است.

سودده بودن کرفس، این اعلان را به ما می‌دهد که چنین بازاری در ایران بزرگ است و خواهان زیادی دارد. بنابراین اگر پاسخ درست و به‌موقعی به نیازهای مردم داده شود، می‌توان کسب‌وکار سوددهی داشت، چون این بازار کشش لازم را دارد. ما در بخش ام‌هلث یا موبایل‌هلث فعالیت می‌کنیم و ۵۰ میلیون گوشی‌های هوشمند در ایران عدد بزرگی است و نمودار رشد کاربران هم سیر صعودی دارد.

ضمن اینکه این بازار هنوز شناخته‌شده نیست و زوایای آن را کسی نمی‌شناسد. بازار سلامت در سطح جهان هم طی سال‌های اخیر مورد توجه قرار گرفته و توجهات به ظرفیت‌های این بازار جلب شده و اندازه دیجیتال‌هلث در سطح جهان طی ۲سال گذشته ۳برابر شده است.

اندازه بازار جهانی چقدر بوده که ۳برابر شده است؟

به‌طور کلی ‌دیجیتال‌هلث در دنیا، در سال ۲۰۱۸، ارزشی تا ۸۰میلیارد دلار داشته که با نرخ رشد سالانه ۳۰درصدی در حال حرکت است و بنا بر تخمین‌هایی که وجود دارد، ارزش این بازار تا سال ۲۰۲۴ به بیش از ۳۰۰ میلیارد دلار می‌رسد. بخش زیادی از این رشد مربوط به بخش موبایل‌هلث است.

[bs-quote quote=” براساس جمعیت، نرخ ضریب نفوذ اینترنت و… بازار ایران را در مقایسه با آلمان تخمین زدیم و به این نتیجه رسیدیم که ارزش بازار موبایل‌هلث ایران در حال حاضر حدود ۲ میلیارد دلار است و تا ۵ سال دیگر حدود ۹.۲ میلیارد دلار خواهد بود. البته این صرفا یک تخمین است و ممکن است بیشتر هم بشود” style=”style-9″ align=”left” author_name=”حمید رفیعیان” author_job=”بنیانگذار و مدیرعامل کرفس” author_avatar=”https://shanbemag.com/wp-content/uploads/2019/08/hamid.jpg”][/bs-quote]

از اندازه بازار جهانی گفتید؛ بازار ایران چه اندازه‌ای دارد؟

در ایران برای اندازه‌گیری بازار خیلی تلاش کردیم اما چون دیتای موثقی نداشتیم، سعی کردیم در مقایسه با بازار کشورهای دیگر مانند آلمان، اعداد و ارقامی تخمینی را برای بازار ایران در نظر بگیریم. در سال ۲۰۱۸، ارزش بازار ام‌هلث آلمان، ۴۰میلیارد دلار بود.

ما براساس جمعیت، نرخ ضریب نفوذ اینترنت و… بازار ایران را در مقایسه با آلمان تخمین زدیم و به این نتیجه رسیدیم که ارزش بازار موبایل‌هلث ایران در حال حاضر حدود ۲‌میلیارد دلار است و تا ۵سال دیگر حدود ۲/۹‌ میلیارد دلار خواهد بود. البته این صرفا یک تخمین است و ممکن است بیشتر هم بشود.

کرفس چه سهمی از این بازار را خواهد گرفت؟

ما روی به دست آوردن یک درصد از بازار تا ۳سال آینده، برنامه‌ریزی کرده‌ایم. این توضیح را اضافه کنم که طبق آمار وزارت بهداشت، ۶۵درصد از ایرانی‌ها اضافه وزن دارند. اگر فرض کنیم که کرفس تنها این جمعیت را به عنوان جامعه هدفش در نظر بگیرد‌ (چون کاربران زیادی هم داریم که لاغر هستند و می‌خواهند چاق بشوند)، حدود ۵۵میلیون نفر جامعه هدف ما را تشکیل می‌دهند. اگر هر کدام از این افراد ماهانه ۲۰ هزار تومان هزینه کنند، بازار خیلی بزرگی ایجاد می‌شود.

کرفس ۲میلیون نصب دارد. چه میزان کاربر دارد که از خدماتش استفاده می‌کنند؟

به صورت ماهانه تا ۵۰۰ هزار نفر استفاده‌کننده داریم.

چند نفر تاکنون از شما خرید داشته‌اند؟

از ابتدا تاکنون حدود ۳۰۰هزار نفر از ما خرید داشته‌اند.

رشد نصب کرفس به چه صورت است؟ آماری دارید که نشان بدهد مثلا طی روز یا ماه، کرفس چه میزان نصب دارد؟

در کافه‌‌بازار روزانه تا ۲۵هزار نفر کرفس را می‌بینند و حدود ۱۰۰۰ نفر در طول روز آن را نصب می‌کنند. البته این آمار تنها مربوط به کافه‌بازار است. در حالی که کرفس روی سیب‌اپ و گوگل‌‌پلی هم قرار دارد و از این دو بازار هم نصب می‌گیرد.

برگردیم به آن زمانی که در روزهای نخست روی کافه‌بازار قرار گرفتید و در صفحه اول ماندید و توانستید چند ده هزار نصب بگیرید؛ بعد از صفحه اول کافه‌بازار رفتید و این رشد فزاینده متوقف شد. عکس‌العمل‌تان چه بود؟ فکر کردید که کسب‌وکار متوقف شده و دیگر نمی‌شود کاری کرد؟ این سختی را چگونه پشت سر گذاشتید؟

وقتی طی چند روز ۳۰هزار نصب گرفتیم، فکر کردیم که چقدر این کار آسان است و دیگر کارمان را انجام داده‌ایم، اما وقتی رشد متوقف شد و دیگر کسی ما را نمی‌دید، می‌دانستیم که باید کاری کنیم، چون دیگر مطمئن بودیم که بازار بزرگی وجود دارد و کاربران علاقه‌مندی هم داریم.

ما دو دوره خیلی سخت داشتیم؛ یکی دوره آغاز کار بعد از راه‌اندازی کرفس بود. در این زمان ما واقعا نمی‌دانستیم که باید چه کاری بکنیم که کاربر بگیریم و اپ را معرفی کنیم. راه‌اندازی اینستاگرام، حضور در پیج‌های دیگر، برقراری ارتباط با تک‌تک مشتریان و حضور در کافه‌بازار راه‌حل‌های ما برای جذب کاربران بود. ما به تک‌تک نصب‌هایی که می‌گرفتیم، اهمیت می‌دادیم. ضمن اینکه پولی هم نداشتیم که آگهی یا رپورتاژی کار کنیم.

در واقع اینرسی کنده‌شدن از صفر و رسیدن به جایی که پیشنهادهایی وجود داشته باشد و چرخ کسب‌وکار شروع به چرخیدن بکند، خیلی سخت است. بعضی مواقع درمانده می‌شدیم. البته اپ‌هایی مانند کرفس ویژگی خوبی که دارند، این است که خیلی زود آدم‌ها آن را به همدیگر پیشنهاد می‌دهند، چون اگر کسی استفاده کند و نتیجه بگیرد، اطرافیانش می‌بینند و آدرس می‌پرسند و در این صورت اپ مورد نظر معرفی می‌شود.

ما هم از کاربران نظرسنجی کردیم و متوجه شدیم که حدود ۶۰درصد از کاربران ما از طریق پیشنهاد دوستان و آشنایان‌شان با کرفس آشنا شده‌ بودند. با این حال رسیدن به مرحله‌ای که کاربران اپ شما را به دیگران پیشنهاد می‌دهند، بسیار سخت است.

من فکر می‌کنم بسیاری از افراد و شرکت‌ها در این مرحله است که ناامید می‌شوند؛ یعنی در مرحله کنده‌شدن از صفر و رسیدن به مرحله دیده‌شدن توسط مشتریان.

چرا ناامید نشدید؟

شاید شانس با ما یار بود! چون در مواقع بسیاری که در حال تسلیم‌شدن بودیم، اتفاق‌های خوبی می‌افتاد که ما را امیدوار نگه می‌داشت. مثلا قبل از عید سال ۹۵، دوره بسیار سختی بود. اسفندماه درآمد کم شد و ما هم تجربه‌ای نداشتیم که اسفند درآمد کم می‌شود و در فروردین افزایش می‌یابد.

عید سال ۹۵، نخستین باری بود که کرفس عید را به صورت جدی تجربه می‌کرد. سرمایه اولیه ما تمام شده بود و درآمدمان هم بسیار کم شده بود. ناامید شده بودیم. اما بعد از عید و حدود ۱۵فروردین ماه، درآمد ما چندین برابر شد. شاید اگر این درآمد ایجاد نمی‌شد، تسلیم می‌شدیم.

مهم‌ترین اشتباهاتی که در مسیر رشد کرفس داشتید، چه بوده است؟

از یک دوره‌ای توسعه کرفس را آغاز کردیم؛ روند رشد درآمدی خوبی داشتیم و نیرو استخدام کردیم اما به خاطر اشتباهاتی که کردیم، این روند مثبت رشد، متوقف شد. مثلا کار در فضای وَس (VAC) به ما پیشنهاد داده شد.

انرژی زیادی در این زمینه صرف کردیم و فکر می‌کردیم که می‌توانیم از این راه به رشد و درآمدزایی زیادی برسیم اما بعد از مدتی به این نتیجه رسیدیم که به اصطلاح این کار ما نیست، چون به نظرم به میزانی از کلاهبرداری نیاز داشت و ما این‌کاره نبودیم. ما برندمان برای‌مان مهم‌تر از درآمد چندبرابری بود. مثلا به ما می‌گفتند که قبل از اینکه کاربر محصول را ببیند، اول عضو شود و پول پرداخت کند.

لغو عضویت در وَس هم خیلی زمان‌بر و اذیت‌کننده است. ما این روند را قبول نداشتیم و آن را اخلاقی نمی‌دانستیم. بیش از ۵ ماه زمان‌‌مان هدر رفت. از آنجا بیرون آمدیم، هر‌چند روی این درآمدزایی حساب کرده و نیرو اضافه کرده بودیم.

اما در همین گیر‌ودار، جلسه‌ای برگزار کردیم و به این نتیجه رسیدیم که نمی‌خواهیم به این صورت کار کنیم و باید به سراغ نقشه‌های توسعه‌ای خودمان برویم. بنابراین نسخه آی‌او‌اس را توسعه دادیم و اقدامات دیگری کردیم و خیلی زود به روند مثبت قبلی خودمان برگشتیم.

پرش بزرگ کرفس با نسخه آی‌او‌اس بود. این نسخه در سال ۹۶ راه‌اندازی شد. ما توسعه‌دهنده آی‌او‌اس نداشتیم و پولی هم نداشتیم به توسعه‌دهنده آی‌او‌اس بدهیم که دستمزدش تا ۶ میلیون تومان هم بود. از طرفی کاربران ما هر روز زیر پست‌های اینستاگرام ما درخواست نسخه آی‌او‌اس داشتند.

به همین دلیل تصمیمی‌ گرفتیم که به نظر من جزو بهترین تصمیم‌های ما بوده. به این صورت که از ۶۰ میلیون تومان سرمایه‌ای که جذب کرده بودیم، بیش از ۲۰ میلیون تومان را به شرکتی دادیم که این نسخه را بنویسد و تصمیم گرفتیم که همزمان یک نیرو که توسعه‌دهنده آی‌اواس هم نبود، استخدام کنیم که هفته‌ای یک روز در کنار تیم توسعه‌دهنده نسخه آی‌او‌اس ما باشد و کار را یاد بگیرد و بعد بتواند به‌عنوان توسعه‌دهنده آی‌اواس با ما کار کند. آن زمان سال ۹۵ بود که شهاب ابراهیمی به تیم ما اضافه شده بود و الان مدیر محصول رژیم کرفس است.

با این همه زحمت در مرداد ۹۶، اپ‌استور نسخه ما را در استورش قرار نداد. اما با استفاده از اکانت‌های اینترپرایز و سیب‌اپ و… این نسخه را به کاربران معرفی کردیم و درآمدمان دوبرابر شد. بنابراین درآمد نیروهای‌مان را افزایش دادیم و چند نفر نیرو‌ هم اضافه کردیم.

ما سال ۹۶ را با ۸نفر نیروی کار تمام کردیم اما آخر فروردین ۹۷، ۲۰ نفر شدیم. در سال چهارم کسب‌وکار بودیم که تیم مارکتینگ تشکیل دادیم و سپهر خادم به‌عنوان مدیر مارکتینگ به کرفس اضافه شد.

شما به‌عنوان مدیرعامل و همکاران‌تان چه نکته‌های مدیریتی خاصی را در تیم‌تان اجرایی می‌کنید؟

فکر می‌کنم نداشتن سلسله مراتب یکی از ویژگی‌های خوب تیم ماست. اصلا حالت رئیس و مرئوسی نداریم. ضمن اینکه فرایند خیلی شفافی در تیم‌مان داریم. دستمزد همه اعضای تیم و درآمدها مشخص‌ است و نکته مبهمی برای اعضا وجود ندارد.

درآمد شرکت الان چقدر است؟

ماه گذشته حدود ۲۲۰ میلیون تومان بوده است.

چرا این میزان از شفاف‌بودن برایت مهم است؟

یکی از انگیزه‌های من برای اینکه کار شخصی خودم را داشته باشم، این بوده که تجربه‌های بدی را که از کارکردن در شرکت‌های سنتی داشتم، در شرکت خودم نداشته باشم. مثلا ساعت کاری. ما حساسیتی روی ساعت کاری را کنار گذاشتیم.

ما ساعت ۱۱ تا ۵ هر روز، معمولا جلساتی داریم و افراد فقط باید از روز قبل اعلام کنند که مثلا فردا نیستند یا ساعت خاصی می‌رسند. همچنین جلسات را با هم هماهنگ می‌کنیم و سعی می‌کنیم نظم این وقت‌ها را حفظ کنیم.

این کار هم چالش‌های خاص خود را دارد.

بله، حتی سوءاستفاده‌هایی بوده اما چالش‌هایش از زمان ثابت و اداری کمتر است. مهم این است که وظایف به‌خوبی تعریف شود. در این صورت نیروها باید کارشان را تحویل بدهند.

این راه‌حل‌ها را طی تجربه به دست آورده‌اید یا مطالعه دارید در این زمینه؟ چون راهکارهای کوچکی هستند که تاثیرات بزرگی در پی دارند. اما کارتان را به خوبی جلو می‌برید و ‌درصد رضایت را هم در تیم‌تان افزایش می‌دهید.

به صورت وسواسی در این زمینه‌ها مطالعه می‌کنیم. ضمن اینکه هم بچه‌های داخل ایران و هم خارجی‌ها را رصد می‌کنیم و سعی می‌کنیم از تجربیات دیگران در چگونگی تیم‌ساختن و ‌پیش‌بردن تیم استفاده کنیم.

با بچه‌های بسیاری از کسب‌وکارها از جمله کافه‌بازار، علی‌بابا، اسنپ و … رابطه داریم و سعی می‌کنیم از شیوه‌های مدیریتی‌شان درس بگیریم. همچنین تا زمانی که روندی دچار مشکل نشده، به آن دست نمی‌زنیم و تغییرش نمی‌دهیم. مثلا الان در تیم‌مان نقش CTO نداریم، چون تا الان به این نیرو نیازی احساس نکرده‌ایم.

ما ادعا نداریم که بهترینیم اما روش ما تا الان روی شرکت ما جواب مثبت داده و این راه را ادامه می‌دهیم.

شما با بوت‌استرپ جلو آمدید و در یک راند ۶۰ میلیون سرمایه جذب کردید. مرحله دیگری هم ظاهرا جذب سرمایه داشتید؛ چقدر بوده است؟

از گروه مالی آگاه جذب سرمایه داشتیم و یک و نیم میلیارد تومان بوده است.

برای گرفتن این سرمایه، کرفس چقدر ارزش‌گذاری شد؟

۲۴ میلیارد تومان.

و چقدر سهام واگذار کرده‌اید؟

۵درصد.

برگردیم به بحث بوت‌استرپ؛ چقدر مهم است که کسب‌وکارها چند سال اول را با روش بوت‌استرپ جلو بیایند؟

اینکه چه زمانی و براساس چه نیازی، سرمایه جذب شود که هدر نرود، بسیار مهم است. ما با بوت استرپ تیم‌مان را به ۲۵ نفر رساندیم، اما گاهی با خودمان فکر می‌کنیم که شاید اگر راند دوم سرمایه را زودتر جذب کرده بودیم، الان درآمدمان به جای ۲۰۰ میلیون تومان در ماه، یک میلیارد تومان بود.

به‌طور کلی حرف من این است که تیم‌ها تا بالغ نشده‌اند و تا خودشان و کسب‌وکارشان را نشناخته‌اند، به دنبال دریافت سرمایه نباشند. ضمن اینکه خیلی مهم است که سرمایه‌گذار چه کسی باشد. ما از اردیبهشت سال ۹۷، معرفی کرفس به سرمایه‌گذاران را شروع کردیم.

خیلی از سرمایه‌گذاران ما را نخواستند و خیلی‌ها را هم ما نخواستیم، چون برای ما مهم است که آدمی که سر میز جلسه کنار ما می‌نشیند، چقدر قابلیت برقراری ارتباط دارد و چقدر فضای استارتاپ را می‌شناسد.

تجربه چندماه ما از همکاری با سرمایه‌گذار راند دوم، تاکنون مثبت بوده و فقط پول به ما اضافه نکرده بلکه خدمات منتورشیپ و ارتباط خوبی به ما اضافه کرده است. حتی به نظر من منتورشیپ و ارتباطات از خود پول مهم‌تر است، چون پول را از بانک هم می‌توان وام گرفت.

در حال تسلیم‌شدن بودیم، که اتفاق‌های خوبی می‌افتاد و ما را امیدوار نگه می‌داشت. مثلا اسفندماه درآمد کم شد و ما هم تجربه‌ای نداشتیم که اسفند درآمد کم می‌شود و در فروردین افزایش می‌یابد. عید سال ۹۵، نخستین باری بود که کرفس عید را به صورت جدی تجربه می‌کرد. سرمایه اولیه ما تمام شده بود و درآمدمان هم بسیار کم شده بود. ناامید شده بودیم. اما بعد از عید و حدود ۱۵فروردین ماه، درآمد ما چندین برابر شد. شاید اگر این درآمد ایجاد نمی‌شد، تسلیم می‌شدیم

کرفس می‌خواهد به کجا برسد؟

ما تصویر بزرگی برای کرفس در نظر داریم و هدف‌مان این است که در کل حوزه سلامت آنلاین به جایی برسیم که برای هر مشکلی، یک راه‌حل آنلاین داشته باشیم؛ یعنی کرفس به یک پکیج کامل تبدیل شود که نیازهای بسیاری را پاسخ بدهد.

نقشه راهی ترسیم کرده‌اید که طی چه مدت به چنین جایگاهی برسید؟

طبق یک نقشه ۳ تا ۵ساله، قرار است به این جایگاه برسیم.

الان کرفس دقیقا چه کار می‌کند؟

ما خدمات کالری‌شماری و برنامه رژیمی ارائه می‌کنیم و اپی هم در حوزه ورزش داریم که برنامه‌های ورزشی به آدم‌ها می‌دهد.

کالری‌شماری غذاها، کار آسانی نیست. بسیاری از غذاهایی که در سفره ایرانی‌ها وجود دارد، در سطح جهان ناشناخته است و کالری‌شان اندازه‌گیری نشده. شما چگونه و با چه روشی کالری غذاهای ایرانی را اندازه‌گیری کردید؟

یکی از سخت‌ترین کارهایی که در شروع به کار کرفس انجام دادیم، آماده‌کردن دیتابیسی از غذاها بود. از طرفی بسیاری از غذاهای ایرانی اصلا کالری‌شماری نشده بودند. در ابتدا من لیستی از غذاهای ایرانی را به صورت ۲۰‌ تایی تهیه می‌کردم و به چند مشاور تغذیه که از دوستانم بودند، می‌دادم و به نظر نهایی می‌رسیدیم.

آن زمان پولی برای استخدام کارشناس تغذیه نداشتیم اما الان یک متخصص تغذیه در کرفس حضور دارد و به صورت تخصصی کالری‌ها را اعلام می‌کند. البته FDA آمریکا کالری خیلی از غذاها را منتشر کرده بود و غذاهای زیادی را می‌شد از آنجا استخراج کرد، اما چون بسیاری از غذاهای ایرانی در آن لیست جایی ندارند و ما هم این حساسیت را داشتیم که غذاهایی که کالری دقیق‌شان را نمی‌دانیم و در مشورت با متخصص تغذیه‌مان هم نتوانستیم اندازه کالری‌شان را بفهمیم، در لیست‌مان قرار ندهیم. الان هم دیتابیس‌هایی از کالری غذاهای مختلف وجود دارد اما ما نمی‌توانیم تاییدشان کنیم.

چه فرصت‌هایی در حوزه سلامت وجود دارد که می‌تواند زمینه راه‌اندازی استارتاپ باشد؟

در حوزه پزشکی فضاهای زیادی برای کار وجود دارد. هر‌چند در این بازار مافیایی حضور دارد که کار استارتاپ‌ها را سخت می‌کند. البته ما چون در حوزه پزشکی نیستیم، تاکنون به مشکلی برنخورده‌ایم. حوزه ورزش هم حوزه‌ای است که خالی مانده است.

اما بازار ورزش، ورزشکار و مربیان ایرانی هنوز خیلی سنتی هستند و کمتر رویکرد آنلاین دارند. در ایران روی گجت‌ها هم کار زیادی انجام نشده است، اما بازار بزرگی دارد و به نوعی مغفول مانده است. گجت‌هایی مانند عینک‌های هوشمند، دستبندهای سلامتی و… اما در این حوزه هیچ کار و فعالیتی انجام نشده است.

سرمایه‌گذارها هم انگار به حوزه سلامت توجه ندارند.

سرمایه‌گذارها معمولا منتظر می‌مانند تا یک بازار به اصطلاح ترند شود و استارتاپ بزرگی تحویل جامعه بدهد، بعد آنها دست به کار می‌شوند. من احساس می‌کنم که اکثریت سرمایه‌گذاران ایرانی هنوز با مفهوم سرمایه‌گذاری پرخطر آشنا نیستند.

آنها بیشتر به دنبال این هستند که مثلا ۱۰۰ میلیون تومان سرمایه‌گذاری کنند و ۳سال بعد یک میلیارد تومان برداشت کنند. چنین سودی از هر بازاری به دست نمی‌آید. بازارهای بسیاری الان خالی مانده چون سوددهی آن بازارها در درازمدت اتفاق می‌افتد و سرمایه‌گذاران به دنبال سود در کوتاه‌مدت هستند.

ضمن اینکه سرمایه‌گذاران ایرانی بعضا می‌خواهند از برگشت سرمایه، سود سرشار و… صددرصد مطمئن شوند و بعد پیشقدم باشند. در حالی که اگر کسی از ایده و کسب‌وکارش صددرصد مطمئن باشد، دیگر نیاز به واگذاری سهام و گرفتن سرمایه ندارد، چون به‌راحتی می‌تواند وام بگیرد.

الان ایده تاکسی آنلاین شانس بیشتری برای جذب سرمایه نسبت به کرفس دارد. در حالی که یک درصد از سهم بازار فعلی را هم با حضور رقبای گردن‌کلفت، نمی‌تواند بگیرد، اما چون کسب‌وکارهای بزرگی در این حوزه حضور دارند، بازار جذاب شده است.

اگر کرفس بزرگ شود، یک نمونه از کسب‌وکارهایی خواهد بود که متفاوت کار کرده و در بازاری رشد کرده که بخش زیادی از آن هنوز خالی مانده است. بنابراین اگر رشد بزرگی را تجربه کند، نظر سرمایه‌گذاران را به این حوزه جلب می‌کند.

کرفس رقیب هم دارد؟

چند رقیب خوب داریم. «مانکن» یکی از آنهاست که رشد خوبی کرده. هر چند خیلی کوچک‌تر از کرفس است اما جای زیادی برای رشد دارد. رقیب دیگرمان «بشقاب» است که محصول حرفه‌ای و خوبی دارند. فکر می‌کنم اگر این کسب‌وکارها رشد کنند، هم بازار بزرگ‌تر می‌شود و بیشتر دیده می‌شود و هم انگیزه ما برای ادامه کار و بزرگ‌ترشدن زیادتر خواهد شد.

محصول دیگری هم به نام رژیم کرفس دارید؛ از این محصول چقدر استقبال شده است؟

فلسفه کرفس این است که به کاربر نمی‌گوید‌ چه چیزی نخور. ما به کاربر می‌گوییم که چقدر و چه اندازه از هر غذایی بخورد. حدود ۴۰درصد از کاربران به ما اعلام کردند که به آنها برنامه غذایی بدهیم. به همین دلیل محصول رژیم کرفس را توسعه دادیم؛ محصولی که به کاربران برنامه غذایی می‌دهد و این کار را به صورت هوشمند ارائه می‌کند.

کاربر در این برنامه حق انتخاب از بین چندین غذا را دارد. ما غذایی‌هایی را که مورد علاقه کاربر نیست، به او نشان نمی‌دهیم یا اگر کسی گیاه‌خوار است، غذای گیاه‌خواری به او نشان می‌دهیم. این محصول هم حدود۱۲۰ هزار نصب گرفته است.

می‌خواهم چند سوال بپرسم که به نوع نگرش تو به کسب‌وکارت و خودت برمی‌گردد؛ یعنی کمی حالات درونی تو را مد نظر داریم؛ الان مهم‌ترین نگرانی‌ات چیست؟ یعنی چه چیزها و عواملی وجود دارد که حمید رفیعیان را خیلی نگران می‌کند؟

یکی از نگرانی‌های الان من مربوط به نسخه آی‌او‌اس است. الان تا ۴۵درصد از درآمد از نسخه آی‌او‌اس به دست می‌آید، اما مشکلات مربوط به تحریم اپ‌استور و… موجب نگرانی شدید است، چون هر آن ممکن است با معضلی از خارج از کشور یا فیلترینگ داخلی مواجه شویم و مثلا حدود ۴۵درصد از درآمد ما از بین برود.

اینقدر این نگرانی پررنگ است که هر دو سه ساعت یک بار این وضعیت را چک می‌کنیم که ببینیم، مشکلی ایجاد شده یا نه. برای حل این مشکل هم دو راه‌حل در نظر گرفتیم؛ یکی راه‌اندازی نسخه وب‌اپ و دیگری راه‌اندازی نسخه‌ای با زبان به ظاهر عربی است.

نگرانی بزرگ دیگر هم مربوط به داخل شرکت است. وقتی شرکت در حال رشد است، مسائل اداره‌‌کردنش هم سخت و پیچیده می‌شود. حفظ روابط سازنده و پیش‌بینی درست مسائل خیلی سخت است. البته این نگرانی‌ها از جنس نگرانی‌های بزرگ‌شدن هستند و بعضا شیرین.

از وقتی کرفس را شروع کردی تا الان، چه ویژگی‌های شخصیتی یا رفتاری داشتی که طی این مدت کنارشان گذاشتی چون به کسب‌وکارت آسیب می‌زده‌اند؟ می‌خواهم بدانم خود آدم‌ها در فرایند کار چه تغییراتی می‌کنند و این تغییرات در مورد تو چه بوده است؟

وقتی کار را شروع می‌کنی و کم‌کم جلو می‌آیی و رشد می‌کنی، دائما می‌خواهی کاری بکنی که همه ارزش‌ها را متعلق به خودت بدانی؛ یعنی کسب‌وکار را معطوف به خودت و فکر و انرژی خودت می‌دانی و این یک آفت بزرگ است.

من چنین ویژگی رفتاری داشتم، اما رفته رفته این رفتار را تغییر دادم و به این نتیجه رسیدم که ارزش یک محصول موفق، متعلق به همه اعضای یک تیم است و نباید ارزش محصول به نام یک نفر زده شود. همه افراد تیم باید احساس کنند که در فرایند ارزش‌آفرینی دخیل هستند

تغییر‌ دیگری که کردم، مربوط به پذیرش راه‌حل‌هایی است که سایر هم‌تیمی‌ها ارائه می‌کردند یا اگر نظرم به‌عنوان مدیرعامل رد می‌شد، این امر را هم بپذیرم. اوایل کار چنین پذیرشی برایم بسیار سخت بود، اما کم‌کم یاد گرفتم که در کار استارتاپی چون پول زیادی نداریم و نمی‌توان ریسک زیادی کرد، باید از‌خودگذشتگی کنیم تا بتوانیم رشد بزرگی را تجربه کنیم.

ترس بزرگی که کنار گذاشته‌ای چه بوده است؟

کنارگذاشتن کار سنتی‌ اوایل ترسناک بود اما الان خوشحالم و از اینکه وقتم را روی کسب‌وکار خودم صرف می‌کنم، حال خوبی دارم. ضمن اینکه سعی می‌کنیم که برای همه اعضای تیم کرفس هم حال خوبی ایجاد کنیم.

مثلا ما ماهانه تا ۲۵۰هزار تومان برای اعضای تیم بابت باشگاه رفتن و ورزش‌کردن در نظر گرفته‌ایم، چون رضایت در کار خیلی مهم است. یکی دیگر از ترس‌های من مربوط به از دست دادن نیروها بود. ما پول زیادی نداشتیم به نیروها بدهیم و آنها پیشنهادهای چندبرابری دریافت می‌کردند.

برای ماندگاری‌ نیروها چه کار کردید؟

از دو راه‌حل استفاده کردیم؛ یکی اینکه به کارکنان سهام دادیم. در واقع ما از کسب‌وکارهایی هستیم که در زمینه دادن سهام (stock option) به کارکنان پیشرو هستیم.

الان نزدیک به ۱۵درصد از سهام کرفس به بچه‌هایی تعلق دارد که بعد از بنیانگذاران به تیم اضافه شده‌اند. ۵درصد دیگر هم به چند نفر دیگر از بچه‌ها خواهیم داد. راه‌حل دیگر این بود که محیط کاری ایجاد کنیم که نیروهای‌مان کمترین فشار را تحمل کنند و با رضایت همکاری داشته باشند.

ضمن اینکه ما آینده روشنی را برای‌شان ترسیم کردیم. شفاف‌بودن ما هم تاثیرگذار بود و از محاسنش این است که آدم‌ها به شما اعتماد می‌کنند و کنارتان می‌مانند.