از شروع بحث آماده‌کردن و نگهداریِ از راه دورِ نیروی کار زمان زیادی نمی‌گذرد. اما باید به این ایده فکر کنید. ملاقات با کارآفرین‌هایی که حرفه خود را به‌تمامی از راه دور مدیریت کرده و گسترش داده‌اند انگیزه مناسبی برای ادامه راه آنهاست.
رابرت گلازر هرگز فکر نمی‌کرد شرکتی بدون کارمند ثابت تأسیس کند. او هم مثل مدیران و کارآفرینان دیگر می‌خواست محیط سنتی و کارمندان مشخصی داشته باشد تا اینکه سال۲۰۰۷ نظرش عوض شد. او حین برنامه‌ریزی متوجه دو نکته اساسی شد: اولین چیزی که کشف کرد رابطه معکوس میزان حقوق و کار مفید در قطب‌های اقتصادی‌ای چون نیویورک و سانفرانسیسکو بود.
همچنین، به این نتیجه رسید که استعدادهای بکر رشته‌های وابسته به بازاریابی در سراسر کشور پراکنده‌اند. در نتیجه، تصمیم گرفت شرکتی منعطف را بنیان نهد و کارمندانی استخدام کند که توانایی دورکاری داشته باشند. این کار قبلاً کمتر انجام شده بود. دورکاری برای کارمندان مستقل امتیاز محسوب می‌شد. نباید فراموش کرد که تعداد اساسنامه‌های مربوط به همکاری از راه دور معدود بود.
با این حال، اگر این کار به خوبی انجام می‌گرفت بازده بهتری از کار متمرکز داشت. گلازر ده سال این کار را انجام داد و سالانه ۳۰ درصد به سرمایه‌اش افزود. در واقع، او شرکتش را مطابق تعریف فرهنگ کاری شبیه درهای شیشه‌ای ساخت. او در سیاست‌های کاری‌اش انعطاف داشت و این نکته رمز موفقیت اوست.
این روزها دورکاری به متن تجارت راه یافته است و تقریباً ۴۳درصدِ کسب‌وکارهای آمریکایی بدین صورت فعالیت می‌کنند. نیروی کار گاه خارج از دفتر و گاه داخل آن کار می‌کند. کارمندان شرکت‌های بزرگی چون آی‌بی‌اِم، بانک آمریکا، اتنا و یاهو طی سال‌های اخیر برنامه‌های دورکاریشان را گسترش داده‌اند و برای استارتاپ‌هایی کار می‌کنند که در آغاز فعالیت‌هایشان دورکاری را انتخاب کرده‌اند.
طی سال‌های اخیر، شاهد رشد بی‌سابقه شرکت‌های دورکاری بوده‌ایم و بیش از ۱۷۰ شرکت آمریکایی بدین صورت فعالیت می‌کنند. بر اساس نتایج تحقیقات سال ۲۰۱۴ «فلکس‌جاب»، تعداد کارمندانی که کاملاً دورکاری می‌کنند به ۲۶ نفر می‌رسد. کارآفرینان از گسترش شرکت‌های دورکاری چه می‌آموزند؟
اولین چیزی که رابرت گلازر کشف کرد رابطه معکوس میزان حقوق و کار مفید در قطب‌های اقتصادی‌ای چون نیویورک و سانفرانسیسکو بود
رابرت گلازر همه چیز را با استخدام شروع کرد. او معتقد بود: «تصور نادرستی نسبت به شرکت‌های دورکار و کارمندان آنها وجود دارد؛ اما ما فهمیدیم چطور از دورکاری بهره بگیریم.» در استخدام‌های نو شتاب‌دهنده‌ها دنبال ویژگی‌های خاصی می‌گردند.
معمولاً آنها دوست دارند با متقاضیانی همکاری کنند که توانایی دورکاری را در زمینه‌های مختلف دارند. همچنین، آنها افراد پرشور، پرهیجان، علاقه‌مند به سفر، ورزشکار و فرزندپرور را می‌پذیرند. زیرا ایشان برای زندگی بهتر تلاش می‌کنند و حین ساعت‌های کاریشان پرانرژی‌ترند. مدیران نیز بیش از ساعت کاری به خروجی و رضایت مشتریان اهمیت می‌دهند.
استارتاپ‌ها برای به دست آوردن محصولات بی‌نظیر و توسعه پخش آنها به نرم‌افزارهای توسعه‌دهنده نیاز دارند. نرم‌افزارهای توسعه‌دهنده را طراحان و مهندسان نرم‌افزاری برنامه‌ریزی می‌کنند. مثلاً، راجیو جیاکومار (در منطقه ساحلی سانفرانسیسکو) بین کیفیت برتر مهندسان و اجاره فضای کاری دچار تردید شد و در عرض چند ماه تمام سرمایه‌اش را از دست داد.
از منظر جیاکومار، ابزارهای دیجیتالی باب همکاری از راه دورند و برخی شرکت‌های دورکار برای اجتماعات غیررسمی از نرم‌افزار اسلک استفاده می‌کنند ـ نرم‌افزار اسلک ۲۹ آذر ۱۳۹۷ اکانت کاربران ایرانی را حذف کرد. این شرکت‌های دورکار به‌منظور همکاری در پروژه‌ها از «گوگل درایو» و برای تماس‌های ویدئوکنفرانس از «زوم» بهره می‌گیرند.
کارمندان جدید همیشه باید از ابزارهای مناسب استفاده کنند و بدانند که این ابزارها چگونه کار می‌کند. دورکاری نیز، همانند دیگر کارها، رفتار و فرهنگ خاصی دارد. جیاکومار از تجربه دورکاری‌اش اینگونه می‌گوید: «در شغل قبلی‌ام دورکاری را تجربه کرده بودم و احساس می‌کردم کارمندی درجه دو هستم. کارهای زیادی می‌شد انجام داد و هیچکس درباره‌شان نمی‌دانست.
زیرا تا به حال درباره دورکاری فکر نکرده بودیم.» شرکت‌های دورکار با قراردادن سیستمی درست در مکانی مناسب موفق می‌شوند. «وردپرس» نمونه خوب دورکاری است. این نهاد از سال ۲۰۰۵ تاکنون از نیروی کار توزیع‌شده بهره می‌برد و بیش از ۷۷۴ کارمند، در ۶۷ کشور جهان، دارد. سایر شرکت‌های بزرگ نیز به توسعه محیط‌های دورکاری مشغولند.
مثلاً، «تاپتل» از وسایل دیجیتالی کمک می‌گیرد و کار ارتباطاتش را با بلاگ‌های داخلی انجام می‌دهد. اسلک، ترلو و مورال نیز روش‌های ارتباطی خاص خود را دارند و با برگزاری نشست‌های سالانه فرهنگ دورکاری را آموزش می‌دهند. هر استخدام جدید مکانیسمی آزمایشی دارد و در عرض چند هفته اثرگذاری خود را نشان می‌دهد.
بردفورد بل، استادیار منابع انسانی در دانشگاه کورنال، به موفقیت از طریق دورکاری باور ندارد. بل بر این باور است که «شرکت‌های دورکاری باید درمورد نیروی کاری که انتخاب می‌کنند هوشیار باشند و با تحلیل‌های مناسب بفهمند که چه کسی مناسب کارشان است.» صحبت‌های بل به این معناست که کارِ خارج از شرکت با حضور فیزیکی در محل کار متفاوت است.
استادیار دانشگاه کورنل موفقیت و شکست را در هر کاری به رهبران آن مربوط می‌داند. او می‌گوید: «موقعیت مدیری که محصولات را خارج از دفتر تولید می‌کند با شرایط رهبری که کاری متفاوت از خواسته‌های شرکت انجام می‌دهد متفاوت است. کار در خانه به معنی کارنکردن است و هیچ دلیلی برای موفقیت آن وجود ندارد. بنا بر باوری قدیمی، کارمند نمی‌تواند در یک مسیر حرکت و باید راه‌های مختلفی را طی کند.»
