چالش‌های کارکنان تازه‌وارد
هفته ششم از شروع به کارتان در یک استارتاپ هستید، و بنیان‌گذار آن به شما می‌گوید:«یک نسخه آزمایشی از نرم‌افزارمان را تهیه کن تا به سرمایه‌گذاران عرضه شود. البته شرکت هنوز نام ندارد؛ و من این نسخه آزمایشی را برای دو روز دیگر می‌خواهم.» اگر این وضعیت به نظرتان آشنا می‌آید، ممکن است کارمند جدید در این استارتاپ باشید و اگر دقیقا در چنین وضعیتی قرار گرفته‌اید، باید نام شما استیسی لا مدیر بخش طراحی شرکت Clover Health باشد!
وقتی که استیسی کارش را در شرکت شروع کرد، جمع آنها تنها شامل بنیان‌گذار، مدیر بخش محصول و یک کارشناس علوم داده‌ها بود؛ او نخستین طراح شرکتی بود که هنوز درآمدی به دست نیاورده بود. امروز استیسی مدیریت یک گروه هشت نفره را برعهده دارد و شرکت حدود 500 کارمند دارد و موفق شده بیش از 425 میلیون دلار درآمد کسب کند. گرچه استیسی پیش از آن راهبری بخش طراحی را به صورت فصلی در مایکروسافت و یامر برعهده داشت، اما نخستین مرتبه‌ای بود که در یک استارتاپ در حال رشد به عنوان کارمند تازه استخدام شده مشغول شده بود.
استیسی در ادامه این متن همه آنچه را باید برای غلبه بر دشواری‌های تحمیلی به کارمندان تازه‌وارد انجام داد، در دو زمینه تحلیل می‌کند: اولویت‌بندی سخت‌گیرانه و بازدهی بالا در حل مشکلات. او درباره اولویت‌بندی سخت‌گیرانه به دنباله‌ای از شاخص‌ها را بیان می‌کند که در سال نخست باید از یک کارمند تازه‌وارد انتظار داشت. و درباره نکته دوم تاکید می‌کند که هر چالشی باید در زمان بروز نتایج مضاعفی به همراه داشته باشد و نمونه‌هایی از این اصول را شرح می‌دهد.
اولویت‌بندی سخت‌گیرانه به عنوان یک جدول زمانی
از ابزارهایی مانند Asana و Thing3 تا ابزارهای پست‌الکترونیک همچون Superhuman، گروه بزرگی از امکانات برای انجام سودمندتر کارها در اختیار است. همچنین دیدگاه‌هایی درباره سودمندی وجود دارد که آنچه که دیوید آلن تحت نام «کارها را انجام دهیم» ابراز کرده تا آنچه که جینا تراپانی به عنوان «نجات‌بخش‌ها» معرفی کرده، از همین دسته است. همه این منابع برای کارکنانی که با کمبود امکانات کار بیشتری می‌کنند، در دسترس است، اما استیسی معتقد است «مدیریت زمان» برای کارکنان تازه‌وارد مهم‌ترین نکته است. «در ابتدا جالب بود که جست‌وخیزی داشته باشی و به عنوان تازه وارد تصمیم بگیری در کارها درگیر شوی. من در موقعیتی مشابه با آنها که قبلا با هم کار کرده بودیم قرار گرفتم. اما شرایط به سرعت به صورتی هولناک درآمد. ابعاد کارهایی که باید انجام می‌شد به یکباره رشد کرد: نقش دوگانه مجری/رهبر، منحنی فراگیری در صنعت جدید، و همه فرصت‌هایی که شرکت در بازار در مقابل خود می‌دید، به ناگهان به جای چشم‌گیر بودن، سرگیجه‌آور شد.»
استیسی با حمایت بنیان‌گذران شرکت توانست نه تنها در رسیدن به اهداف بخش طراحی شرکت، بلکه در مورد خود به عنوان یک کارمند تازه‌وارد، گام‌های بلندی بردارد. او در اینباره می‌گوید:وقتی که وارد یک شرکت شکل گرفته از قبل می‌شوید، نقش و مسیر شغلی از قبل تعیین شده، اما به عنوان نخستین کارمند در حوزه‌هایی همچون مهندسی و طراحی، باید روی ارائه بخشی از محصول متمرکز شوید، در حالیکه مسئولیت‌های دیگری هم وجود دارد که از ابتدا نمایان نمی‌شود که مدیریت گروه همکاران، حتی اگر در ابتدا تنها خودتان در آن بخش هستید، از جمله این موارد است. چگونه باید به ویژه در ارتباط با سایر مدیران کارهای‌تان را انجام دهید؟ قواعد ایجاد پیوستگی بین اعضای گروه و نحوه کار آنها چیست؟ همچنین فراتر از آنچه که برای شرکت انجام می‌دهید، ارتقاء فردی به عنوان یک مدیر نیز مسئولیتی است که باید انجام دهید. وقتی که بالادست شما بنیان‌گذار شرکت است، هدف شما نه پشت سر گذاشتن وی بلکه توجه به خودتان است. این به معنای درک این نکته است که می‌خواهید چه نوع مدیری باشید و مایل هستید چه مسیر شغلی برای خود خلق کنید.
در شش‌ماهه نخست از یک الگوی زمانبندی دوهفته‌ای استفاده کنید. از این شاخه به آن شاخه پریدن برای همه مهلک است، به ویژه برای کارکنان تازه‌واردی که چند مسئولیت همزمان دارند. لازم است همه کاره باشید اما تمرکزتان را حفظ کنید. «کارکنان تازه وارد، درست مانند بنیان‌گذاران باید به طور ثابت تعادلی بین وسعت و عمق ایجاد کنند. بهترین الگوی زمانی که کارآیی و دقت لازم برای هر سطحی از تخصص‌ها را تامین می‌کند، حدود دهفته است. این نوع زمانبندی انرژی جنبشی کافی برای خلق ارزش واقعی در یک زمینه از کسب و کار را ایجاد می‌کند اما آن‌قدر طولانی نیست که در صورت محقق نشدن نتایج مورد انتظار، برگشت به عقب را دشوار سازد.» در جایگاه یک کارمند تازه‌وارد برای مدیریت زمان از ساختار جدول زمانی دو هفته‌ای استفاده کنید تا بتوانید تعادلی بین فعال بودن و انعطاف‌پذیری ایجاد کنید.
در طول شش‌ماه قاعده اولویت‌بندی زمان خود را مشخص کنید. استیسی همزمان با رشد شرکت خودش را بر اساس تمرینی شکل داد که راهنمای شغلی‌اش الکس شلیفر، مدیر طراحی شرکت Airbnb به او آموخته بود. این روش عبارت است از eyes on, hands on, horizon . در این روش “eyes on” مربوط به کارهایی می‌شود که لازم نیست انجام دهید اما ضروری است درباره آنها اطلاع داشته باشید. همچنین “hands on” مربوط به کارهایی است که لازم است به صورت مستقل روی آنها اقدام کنید؛ و “Horizon” دسته‌ای از کارهاست که مربوط به افق یک تا شش ماهه می‌شود.
تقسیم زمان به این دسته‌ها موجب خلق فرآیندها می‌شود، را‌ه‌های تازه‌ای که اطلاعات در سازمان به گردش در‌می‌آید. همچنین قدرت پیش‌بینی ایجاد کرده و البته جدول زمانی کارهای یک نفر را هم تکمیل می‌کند. باید توجه داشت که با افزایش تعداد صاحبان کسب و کار گرایش به ایجاد فرآیندهای جدید هم افزایش می‌یابد اما آن‌گونه که الکس می‌گوید: هیچ فرآیندی را به روند کارها اضافه نکنید مگر آنکه موجب حذف یک جلسه ملاقات شود.
در طول نه تا دوازده ماه از برنامه‌ریزی برای کارتان به طراحی کار گروه همکاران برسید. شرکتی که استیسی در آن کار می‌کرد به سرعت در حال رشد بود. در مدتی حدود دو سال و نیم تعداد کارکنان شرکت از 5 نفر به حدود 500 نفر رسید. با توجه به این موارد، استیسی در مدت 9 ما شروع به تغییر تمرکزش از کارهای طراحی به رشد گروه طراحی کرد. خودش در اینباره می‌گوید:«تقریبا در مدت 9 ماه، بیشتر وقت من صرف به‌کارگیری افراد می‌شد، این برای من به منزله بیرون آمدن از لاک خودم بود و زمانی متوجه آن شدم که دریافتم در طول روز بیشتر از آنکه به طور مستقل کار کنم، در جلسات گفتگو هستم؛ این در حالی است که من اهل جلسه نیستم . . . گفتگو و مصاحبه با متقاضیان کار، بیان ماموریت شرکت و فکر کردن درباره چگونگی تشکیل گروه کاری، ماه‌ها به طول انجامید. من در ابتدا نمی‌دانستم درباره بیمه سلامت (حوزه کاری شرکت) چگونه صحبت کنم، در همین حال ما محصولی برای ارائه نداشتیم و تنها ماموریتی جذاب ترسیم کرده بودیم، اما من ماموریت‌مان و اثرگذاری بالقوه آن در حوزه طراحی را درونی کردم. به بیان دیگر من دریافتم به چه میزان به آنچه در حال انجام هستیمن باور دارم. پس از آن بود که کشف علایق و عقاید مشابه متقاضیان کار آسان شد.»
منبع: https://firstround.com/review/read-this-before-joining-as-employee-1-to-20-at-a-startup/
