«بزرگ‌ترین ظرفیت صادراتی ایران، صادرات خدمات دیجیتال است.» این جمله را روح‌الله رحمانی، رئیس هیات‌مدیره دیجیکالانکست می‌گوید. حال این سوال بزرگ مطرح می‌شود که آیا کسب‌وکارهای ایرانی هم می‌توانند مانند گوگل و اپل صادرکننده خدمات دیجیتال باشند؟ هر چه کسب‌وکارها بزرگ‌تر می‌شوند، هم نیازهای خودشان بیشتر می‌شود و هم به‌واسطه تجاربی که کسب می‌کنند، نیازهای بیشتری را شناسایی می‌کنند.
دیجی‌کالا هم از حدود دو و نیم سال پیش گام‌هایی را برای راه‌اندازی یک بازوی اجرایی قوی برداشت تا استارتاپ‌ها و تیم‌هایی را پرورش بدهد و در نهایت دیجیکالانکست با تمرکز بر هوش مصنوعی راه‌اندازی شد. اما چرا دیجی‌کالا بایددیجی‌کالانکست را ایجاد کند؟ در سطح جهان چه مدل‌هایی در این زمینه وجود دارد؟
دیجیکالانکست تاکنون چه کرده و روح‌الله رحمانی، رئیس هیات مدیره و امیر صالحی، مدیرعامل دیجیکالانکست چه فرهنگ متفاوتی از شتاب‌دهنده‌ها و سرمایه‌گذاران فعلی اکوسیستم استارتاپی ایران را در این کسب‌وکار نهادینه می‌کنند؟ اصولا با چه تیم‌هایی کار می‌کنند و شیوه تیم‌سازی آنها چگونه است؟
روح‌الله رحمانی که بعد از تحصیل و تجربه کار در آمازون و مایکروسافت به ایران آمده است، تفاوت‌های بنیادینی در دیدگاه و تفکر استعدادهای ایرانی با کشوری مانند آمریکا می‌بیند. رحمانی معتقد است که بچه‌های ایرانی چیزی از دیگران کم ندارند اما نبود تفکر جهانی و نگرش برنده‌بودن، آنها را به کپی‌کردن کارهای دیگران کشانده است.
امیر صالحی هم که تجربه راه‌اندازی استارتاپ و اگزیت از آن در سوئد را دارد، به نکاتی چون رقابت ناسالم در اکوسیستم استارتاپی ایران اشاره می‌کند و معتقد است که ما هنوز کار تیمی و همکاری در عین رقابت را بلد نیستیم و باید در این زمینه تمرین زیادی بکنیم. گفت‌وگوی «شنبه» با مدیران دیجیکالانکست را بخوانید تا با موارد بیشتری از جمله اینکه ایران می‌تواند یکی از بزرگ‌ترین هاب‌های تکنولوژی منطقه باشد، هوش مصنوعی آینده صنعت را می‌سازد و … آشنا شوید.
- دیجی‌کالا نکست چرا و چگونه ایجاد شده است؟
رحمانی: حدود دو و نیم سال پیش، من به دیجی‌کالا دعوت شدم به‌عنوان معاون نوآوری. از طریق آنجا توانستیم با همکاری سایر همکاران دیجیکالانکست را به‌عنوان اسپینافی از دیجی‌کالا ایجاد کنیم.
هدف دیجیکالانکست این است که بازوی دیجی‌کالا باشد برای ایجادکردن و سرمایه‌گذاری روی استارتاپ‌های نوپا. دیجی‌کالا به‌عنوان شرکتی که تکنولوژی را در دل کار خود دارد و صرفا یک فروشگاه آنلاین نیست، همچون دیگر شرکت‌های تکنولوژی با چالش‌هایی مواجه است.
در مورد جنس این چالش‌ها مدیرعامل گوگل می‌گوید: ارزش اصلی شرکت ما در نیروهای نخبه‌ای نهفته است که در شرکت‌مان حضور دارند. ما هر چقدر هم که نیروی نخبه و قوی استخدام بکنیم، باز هم باید این سوال را پرسید که چند درصد از نخبگان کل دنیا را در اختیار داریم؟ و بعد اضافه می‌کنند که ما هیچ‌گاه به یک درصد از کل نخبه‌های دنیا هم نمی‌رسیم. پس در اینجا که کمتر از یک درصد با بیش از 99درصد رقابت می‌کنند، بنابراین همیشه ایده‌های خوب زیادی بیرون از کمپانی‌ها وجود دارد.
پس باید به دنبال مدلی به نام اینوریشن مدل از سبک اوپن اینوویشن باشیم که نشان می‌دهد چگونه می‌توانیم از بهترین نیروهای کشور، منطقه و حتی دیگر کشورهای جهان استفاده کنیم تا نیازهایی را که در آینده کشور وجود دارد، برطرف کنیم و با قوی‌ترین نیروهای کل کشور همکاری کنیم. این مدل ما را می‌رساند به مدل cse همراه با مدل اوپن اینویشن که در نهایت به ساختار فعلی دیجیکالانکست تبدیل شده است.
- آیا باید دیجیکالانکست را صرفا یک بازوی قوی اجرایی برای دیجی‌کالا ببینیم یا اهدافی چون کل بازار ایران را در نظر دارد و کسب‌وکارهای دیگر هم می‌توانند از دستاوردهای آن استفاده کنند؟
رحمانی: در دیجیکالانکست هدف‌مان صرفا تقویت دیجی‌کالا نیست، بلکه هدف این است که ما در حال ایجاد بیزینس لاین‌های جدیدی هستیم که ایران بتواند یکی از برترین هاب‌های تکنولوژی در منطقه باشد.
این مهم است چون وقتی کسب‌وکاری مانند دیجی‌کالا بزرگ می‌شود، به‌عنوان یک برند ملی نسبت همه ارکان صنعت مسئولیت دارد. مانند سامسونگ نسبت به کره یا سونی نسبت به ژاپن.
- آقای صالحی، شما به این سوال پاسخ بدهید که طی مدتی که از راه‌اندازی دیجیکالانکست می‌گذرد، چقدر در رسیدن به اهدافی که مشخص کرده‌اید، موفق بوده‌اید و به‌طور کلی طی این مدت چه کارهایی انجام داده‌اید؟
به لحاظ اجرایی الان دو‌ساله هستیم و یک سال است که فضای فعلی را در اختیار گرفته‌ایم. اولین کار ما بررسی مدل‌های موجود در دنیا بود.
- آمازون هم چنین مدل‌هایی را دارد؟
بله، مثلا آمازون‌رباتیکس را دارد. در نهایت مطابق بررسی‌های ما و سابقه آقای رحمانی در آمازون و مایکروسافت، تصمیم گرفتیم که روی هوش مصنوعی تمرکز کنیم. چنین رویکردی در ایران وجود نداشت و شتاب‌دهنده‌ها هم کمتر به صورت تخصصی روی یک حوزه کار می‌کنند و بیشتر عمومی هستند. تغییراتی هم ایجاد کردیم؛ مثلا شتاب‌دهنده را مدلش را تغییر دادیم و ترکیبی از بوت‌کمپ، شتاب‌دهنده و استارتاپ استدیو ایجاد کردیم.
دکتر رحمانی از فرهنگ دیگری وارد ایران شده و به همین دلیل نکاتی را متوجه می‌شوند که ما که در این فرهنگ حضور داریم، کمتر آنها را می‌بینیم. یکی از این نکات، مربوط به تیم‌ورک ایرانی‌هاست که به اعتقاد آقای رحمانی کار گروهی در بین ایرانیان بسیار ضعیف است.
خود من که در سوئد درس خوانده‌ام، تنها 2نفر در کلاس ما تز خود را به صورت شخصی انجام دادند؛ من و یک ایرانی دیگر. برای این کار هم فرایند سختی را گذراندیم تا امضاهای زیادی بگیریم که موافقت بشود به صورت انفرادی پایان‌نامه بنویسیم.
در ایران تیم‌ها بعضا از روی دوستی با هم تیم می‌شوند. مثلا در یک سایکل آواتک، تقریبا همگی زن و شوهر بودند یا مثلا با هم دوستی دارند. اما توجه نمی‌کنند که یک تیم به استعدادها و توانایی‌های متفاوتی نیاز دارد و صرف دوستی یا رابطه خویشاوندی نباید مبنای تشکیل یک تیم باشد.
ما روی این مسئله خیلی کار کرده‌ایم و تیم‌سازی را با توجه به تجربه‌ای که خودمان داریم و استفاده از متخصصان انجام می‌دهیم و قسمت تیم‌سازی ما تنها بخشی است که اوت‌سورس می‌شود و یک متخصص تیم‌سازی را شروع می‌کند و بعد از اینکه رشد خوبی اتفاق افتاد، نقش منتورشیپ‌ها بیشتر می‌شود.
- تاکنون چه تعداد استارتاپ در دیجیکالانکست ایجاد شده است؟
طی یک سال گذشته 15 استارتاپ ایجاد شد که اتفاق خیلی خوبی بود. چون ما هم سایکل فعلی‌مان را داشتیم و هم دائما سرمایه‌گذاری می‌کردیم. مثل استارتاپ سگمنتینو. الان استارتاپ آپ‌تایم به دیجی‌کالا سرویس می‌دهد که در کمپ سال گذشته ما ایجاد شد و از هوش مصنوعی برای پیمایش و برنامه‌ریزی لجستیک استفاده می‌کند.
روی چت‌بات، اسیستنس، دیمند پریدیکشن و در زمینه ایمیج پراسسینگ هم دو استارتاپ خیلی خوب داریم که ادیتورها و ایبوک‌ها هستند. در طول یک سال گذشته، خوشبختانه 15 استارتاپ ایجاد کرده‌ایم که بیش از 8 تا از آنها سرمایه جذب کرده‌اند و در حال رشد هستند. انجام این کار اصلا آسان نبود چون این کار در ایران سابقه نداشت. همچنین ارائه خدمات به دیجی‌کالا با این مقیاس و حجم کاری، کار راحتی نیست. دائما هم در حال بهترکردن روند کار هستیم. قبلا تمرکزمان بیشتر روی محصول بوده و الان روی بازار هم تمرکز کرده‌ایم. پروژه‌های دیگری را هم در حال راه‌اندازی‌اش هستیم. این استارتاپ مدل AWS آمازون است که در دیجیکالانکست ایجاد و در ایران پیاده‌سازی می‌شود. در کل من فکر می‌کنم که الان گپی وجود دارد و آن گرفتن بازار B2B هاست. چون الان
B2B ها نمی‌دانند که محصول‌شان را کجا بفروشند و مشتریان‌شان همین استارتاپ‌ها هستند. همچنین در حوزه AI خیلی‌ها در حال گرفتن سرویس هستند. الان پلتفرم AI نداریم و خیلی‌ها از بیرون سرویس می‌گیرند. اینها موضوعاتی است که ما به صورت جدی دنبال می‌کنیم. در حوزه ریسرچ هم پروژه‌های خوبی انجام داده‌ایم. مثلا تکنولوژی‌هایی را آماده داریم که می‌توانیم لایسنس آنها را به دیگران واگذار کنیم.
ارتباطات خوبی هم با دانشگاه‌ها داریم و در واحد آکادمی هم سعی می‌کنیم که مهم‌ترین نیازها را در نظر بگیریم و براساس آنها ورکشاپ داشته باشیم.
- جذب سرمایه از خود دیجی‌کالا بوده است؟
بله.
- حجم سرمایه‌گذاری شما روی این تیم‌ها چقدر بوده تاکنون؟
رحمانی: این اعداد داخلی است.
صالحی: اعداد را می‌دانم ولی نمی‌توانم اشاره کنم.
- ببینید، این سوال را از این جهت می‌پرسم که خواننده صرفا با توصیف و شرح حال مواجه نباشد. حداقل بداند که دیجی‌کالا چقدر روی استارتاپ‌هایی که در حوزه کاری خودش دارد، سرمایه‌گذاری می‌کند؟
صالحی: به‌طور کلی سرمایه‌گذاری‌های ما دو بخش نقدی و غیرنقدی دارد. دانش و منتورشیپی که در اختیار آنها قرار می‌گیرد، زیرساخت‌های مربوط به سرور و اینترنت، فضای کاری به آنها اختصاص می‌دهیم و… اینها موارد غیرنقدی است. با توجه به شرایط سخت اقتصادی، بعضا وام‌ها و کمک‌هایی از این دست هم در اختیار تیم‌ها قرار می‌گیرد. در مورد سرمایه‌گذاری نقدی هم می‌توانم بگویم که از 70 میلیون تومان شروع می‌شود تا حدود 150 میلیون براساس نیاز و استیج تیم. البته روی استارتاپ سگمنتینو هم سرمایه‌گذاری کرده‌ایم.
- حداقل آمار مربوط به سرمایه‌گذاری روی سگمنتینو را بگویید.
صالحی: به عدد ارزشگذاری و سرمایه‌گذاری نمی‌توانم اشاره کنم اما به این نکته می‌شود اشاره کرد که ما 20درصد از سهام سگمنتینو را در اختیار داریم. این استارتاپ می‌تواند صادرات داشته باشد اما به خاطر مشکلات موجود، امکان صادرات ندارد. باید بستر صادرات مهیا شود.
رحمانی: این سوال شما در مورد صادرات، سوال مهمی است. چون در ایران وقتی از صادرات حرف می‌زنیم، معمولا از یک شیء یا کالای ملموس حرف می‌زنیم. اما در حال حاضر، بزرگ‌ترین صادرکننده آمریکا، گوگل است که هیچ محصول فیزیکالی ندارد. اما چه صادر می‌کند؟ خدمات دیجیتال که موجب برگشت انبوه ارز به کشورش می‌شود. در واقع گوگل روزانه میلیاردها دلار ارز به کشورش وارد می‌کند.
اپل هم در ظاهر گوشی و کالای فیزیکی دارد اما آن نرم‌افزاری که روی گوشی و در اپ‌استور قرار می‌گیرد، دقیقا صادرات دیجیتال است. ایران هم با نخبه‌هایی که دارد، مزیت رقابتی نسبت به خیلی از کشورها داریم و بزرگ‌ترین ظرفیت صادراتی ایران، صادرات خدمات دیجیتال است.
- شما جایی گفته بودید که به لحاظ هوش مصنوعی در جهان اسلام رتبه اول را داریم و در جهان رتبه 16. این آمار چقدرواقعیت دارد؟ اما به تناسب این ظرفیت، شرکت فناوری نداریم. دلیل این عدم تناسب چیست؟
رحمانی: این آمار، آمار بسیار مهمی است. ضمن اینکه این آمار را ما استخراج نکردیم بلکه آماری است که در سطح جهان منتشر شده است. رتبه ایران در بین مقاله‌های ژورنال‌های معتبر بین‌المللی این آمار را نشان می‌دهد. شرط داشتن مقاله این است که کاری انجام داده باشید که هیچ‌کس دیگر در سطح دنیا انجامش نداده باشد و 5 تا 10 درصد از کارهای قبلی بهتر باشد.
- سوال‌های اصلی که ما هنگام راه‌اندازی دیجیکالانکست مطرح می‌کردیم، این بود که چه کنیم که پتانسیل و ظرفیت نخبگان به صنعت تبدیل شود. همه افراد هم دوست دارند که علم‌شان را به صنعت و درآمد و کسب‌وکار تبدیل کنند. اما چرا این اتفاق نمی‌افتد و این ارتباط برقرار نمی‌شود؟
آنجا بود که تجربه‌ای که آقای صالحی در سوئد داشتند و توانستند اگزیت کنند و تجربه‌شان در وی‌سی‌های اروپا و تجربه‌اش در آواتک و تجربه من در آمازون و مایکروسافت را در کنار هم قرار دادیم و رسیدیم به مدلی که توانستیم طی 18 ماه، 15 استارتاپ بسازیم.
- مشکل و چالش‌ها چه بود؟
چندین چالش اصلی وجود داشت؛ یکی از چالش‌ها در ایجادکردن شرکت‌ها بود؛ یعنی استارتاپ‌ها در خیلی از شتاب‌دهنده روی مشکلی کار می‌کنند که با آن آشنا هستند. اما نخبه‌های کشور که دانشجو هستند یا فارغ‌التحصیل شده‌اند، در دل صنعت حضور نداشته‌اند؛ یعنی مشکلات و درد صنعت را از نزدیک ندیده‌اند.
من 5 سال عضو هیات علمی دانشگاه تهران بودم و دانشجویان باهوش زیادی داشتم، اما ایده‌های آنها در حد همان دانشگاه بود چون آنها از نزدیک صنعت را ندیده بودند. خیلی کلی حرف می‌زدند و روی جزئیات و مثلا تولید ابزاری برای حل یک مشکل جزئی اما تاثیرگذار حرفی برای گفتن نداشتند.
مثلا می‌گفتند که می‌خواهیم گیت iot بسازیم، اما پاسخی برای این سوال که گیت iot قرار است چه مشکل و دردی را حل کند، نداشتند. به همین دلیل ما این مدل را چرخاندیم و برخلاف شتاب‌دهنده‌ها که کاملا روی گلچینی از استارتاپ‌ها کار می‌کنند، تصمیم گرفتیم که تنها 20درصد از کارمان سرمایه‌گذاری روی استارتاپ‌های گلچین‌شده باشد، ولی بقیه کار ما این باشد که بازار و نیازهای واقعی را شناسایی کنیم و بعد از افرادی که چنین قابلیتی را در خود می‌بینند، دعوت کنیم و فرایند تیم‌سازی شروع شود. کل این فرایندی که در این مرحله شکل می‌گیرد، اردوی استارتاپی هوش مصنوعی نامیده می‌شود.
ما در این اردو هوش مصنوعی درس نمی‌دهیم بلکه افرادی که قابلیت لیدرشیپ دارند و می‌توانند رهبری کنند، برای تیم‌سازی دور هم جمع می‌شوند. در نهایت ایده‌های خود بچه‌ها را بررسی می‌کنیم و اگر نیازی را شناسایی کرده‌اند، به آن توجه می‌کنیم.
فوت کوزه‌گری اول در کار ما این است که اول نیازهای بازار را شناسایی می‌کنیم و بعد، تیم‌سازی را برای پیشبرد آن ایده شروع می‌کنیم. فوت کوزه‌گری دوم در کار ما این است که تیم‌سازی را متخصصان تیم‌سازی انجام می‌دهند. مثلا در اردوی تابستان و زمستان گذشته یک نفر را که دکتری منابع انسانی از فنلاند داشت، برای تیم‌سازی دعوت کردیم.
- چرا اینقدر روی تیم‌سازی تاکید دارید؟
رحمانی: اینکه ما به تیم‌سازی اهمیت می‌دهیم به این دلیل است که طبق بررسی‌هایی که من و آقای صالحی داشته‌ایم، عمده تیم‌هایی که شکست می‌خورند، به خاطر نداشتن بازار یا نداشتن تکنولوژی شکست نخورده‌اند، بلکه تنها به این دلیل شکست می‌خورند که تیم‌شان از هم می‌پاشد. بنابراین دیگر نمی‌توانند با هم کار کنند و چالش‌های‌شان را برطرف کنند.
فوت کوزه‌گری سوم در کسب‌وکار ما مربوط به بیزینس‌مدل است؛ ما این سوال را مطرح کردیم که این همه نیاز در کشور وجود دارد اما به چه صورتی این مشکلات در حال حل‌شدن هستند. معمولا شرکت‌های هوش مصنوعی که در ایران تعدادشان بسیار کم هم است، برای حل مشکلات مربوط به یک سازمان یا شرکت، طی قرارداد کارفرمایی و پیمانکاری، برای حل یک مشکل اقدام می‌کنند. اما این مدل هیچ‌گاه اسکیل نمی‌کند. چون محدود است به شرکت‌های خیلی بزرگ مانند خودروسازی، صنعت نفت و… و شرکت‌های کوچک توان مالی استفاده از این خدمات را ندارند. نگاه آن شرکت‌ها هم پروژه‌ای است.
ما می‌گوییم که رابطه کارفرما و پیمانکاری مدل درستی نیست و مدل زمان‌بری است و گاه تا 6ماه برای ایجاد یک قرارداد همکاری زمان صرف می‌شود. اعتقاد داشتیم که باید به مدلی توجه کنیم که الان در سطح جهان غوغا کرده و موجب شده که یونیکورن‌ها به‌وجود بیایند و آن مدل هوش مصنوعی به‌عنوان خدمات ابری است. تفاوتش با مدل کارفرمایی و پیمانکاری این است که برای استفاده از خدمات هوش مصنوعی به‌عنوان سرویس هر کسی، چه شرکت بزرگ و چه شرکت‌های کوچک، در هر زمانی می‌تواند برای گرفتن خدمات اقدام کند و بین 60 ثانیه تا 60 دقیقه این خدمات را دریافت کند.
الان عصر استارتاپ‌هایی با زمینه هوش مصنوعی است. به‌عنوان مثال، کلادفلر که طی سال‌های اخیر یونیکورن شد، روی امنیت وب‌سایت‌ها تمرکز کرد، چون شرکت‌های زیادی نیستند که بتوانند با استخدام تیم تخصصی، امنیت سایت خود را تضمین کنند. بنابراین از خدمات پیشرفته هوش مصنوعی کلادفلر در کمترین زمان ممکن استفاده می‌کنند.
همین مسائل و این نوع استفاده از هوش مصنوعی موجب شده که هوش مصنوعی در سطح جهان، موجب رشد صنعت شود. ما هم می‌خواهیم که در ایران همین مدل را پیاده کنیم و با استفاده از هوش مصنوعی، زمینه رشد صنعت را فراهم کنیم. با توجه به ظرفیت و منابع انسانی که در دانشگاه‌ها داریم و مزیت رقابتی ایران محسوب می‌شوند، می‌خواهیم ایران به یکی از قدرت‌های هوش مصنوعی تبدیل شود. فوت کوزه‌گری چهارم این است که بچه‌ها باید چیزی بسازند که تاکنون هیچ‌کس در دنیا آن را نساخته است. این مهم‌ترین بینشی است که استعدادهای ایرانی باید به آن برسند. باید این باور در آنها ایجاد شود که می‌توانند بهترین در دنیا باشند. در آمریکا و اروپا آدم‌های عجیب و غریبی حضور ندارند، بلکه تنها آدم‌هایی هستند که با هم کار می‌کنند و کار تیمی بلد هستند و سال‌هاست که در حال تلاشند. وگرنه هیچ چیز عجیب و غریبی وجود ندارد.
- اشاره کردید به پروژه‌ای که در این ارتباط شروع کرده‌اید؛ آقای صالحی شما در این زمینه توضیح بیشتری بدهید.
نیاز به یک مارکت‌پلیس برای کسب‌وکارهایی از این دست وجود داشت تا روی این مارکت‌پلیس قرار بگیرند. امیدواریم که این استارتاپ را ظرف چند ماه آینده راه‌اندازی کنیم.
- آقای رحمانی، شما گفتید که ایران می‌تواند قطب تکنولوژی باشد. البته در حال حاضر از پتانسیلی که در این حوزه داریم، استفاده زیادی نکرده‌ایم. دیجی‌کالا پیشگام شده و قدم‌هایی را برداشته و الان ما دیجیکالانکست را داریم. آیا دیجی‌کالا به‌تنهایی در حال تلاش در این زمینه است؟ آیا این تلاش کافی است؟ یا شرکت‌ها و نهادها و سازمان‌های دیگری هم باید سهم خود را در این زمینه ادا بکنند؟
منظورتان از اداکردن سهم‌شان چه است؟
- منظورم این است که اگر قرار است ایران قطب تکنولوژی در منطقه و جهان باشد، آیا تلاش دیجی‌کالا کافی است یا مثلا وظایفی هم متوجه نهادهای دولتی، سایر شرکت‌های استارتاپی و… است؟ آیا در بدنه دولت همسویی و همگامی در این زمینه دیده می‌شود؟ به زبان ساده‌تر می‌توان گفت که آیا اصلا چنین مفاهیمی را متوجه می‌شوند؟
تا همین سال گذشته که ما این کار را شروع کردیم، چنین فهمی از چنین مفهومی در بدنه دستگاه‌ها و نهادها وجود نداشت، اما طی مدت زمانی که ما کار کرده‌ایم و در کارخانه نوآوری مستقر شده‌ایم، مهمانان زیادی داشتیم و وزیران زیادی به این مرکز آمدند. وقتی وزیران به این مرکز می‌آیند، یکی از مهم‌ترین کارهایی که می‌کنیم این است که در مورد نوع فکرکردن‌مان با آنها صحبت می‌کنیم و سعی می‌کنیم که به آنها بگوییم که این نوع فکرکردن و این هوش مصنوعی می‌تواند به رشد سازمان یا نهاد آنها هم منجر شود. خود رئیس جمهور هم در روز افتتاح کارخانه نوآوری صحبت‌های ما را شنید و چند هفته بعد از آن رئیس جمهور در مورد ایجاد یک سازمان ملی برای هوش مصنوعی حرف زد؛ یعنی مفهوم هوش مصنوعی و کارایی آن برای رشد کشور، دیگر جا افتاده و این اتفاق خوبی است.
همچنین الان می‌بینیم که در 3 قوه کشور، موضوع هوش مصنوعی جدی شده و بودجه‌هایی برای آن تعریف می‌شود. بعد از این موج و آشنایی با این مفاهیم، بیت‌کوین هم در ایران باز شد. همچنین اساتید دانشگاه‌ها هم تحت تاثیر همین موج‌ها به سمت راه‌اندازی استارتاپ‌ها ترغیب شده‌اند. درحالی‌که وقتی من در دانشگاه تهران هیات علمی بودم، اگر استادی می‌خواست با دانشجوی من مخالفت کند، در نهایت به دانشجوی من می‌گفت که تو هم برو مانند استادت بیزینس بکن. یعنی بیزینس‌کردن و بیزینس داشتن یک استاد دانشگاه، دشنام محسوب می‌شد. حالا جالب است زمانی که من در یک شرکت مخابراتی کار می‌کردم، آنجا هم معمولا وقتی می‌خواستند پروژه‌ای را تحقیر کنند (دشنام بدهند)، می‌گفتند: «این هم که کار دانشگاهیه» اما همین الان با دانشگاه امیرکبیر برای نخستین‌بار توانستیم ورکشاپ ویژه اساتید برگزار کنیم با این رویکرد که چگونه اساتید می‌توانند استارتاپ بسازند. ما معتقدیم که اگر قرار است اهدافی که از آنها صحبت کردیم، محقق شود، باید کامیونیتی یا جامعه بسازیم و اکوسیستم بسازیم و تقویتش کنیم. به همین دلیل دیجی‌کالا صرفا جایی برای سرمایه‌گذاری نیست بلکه ما بخش‌هایی به نام ریسرچ و آکادمی داریم. چون می‌خواهیم از تجارب بین‌المللی در ایران بهره ببریم و روزی از تجارب ایران در سطح بین‌المللی استفاده شود.
- آقای صالحی، در حوزه پرداخت دیجی‌پی به دیگر استارتاپ‌ها و شرکت‌ها هم خدمات می‌دهد؛ یعنی در انحصار دیجی‌کالا نیست. این دیدگاه ناشی از چه بینشی است؟ اینکه دیجی‌کالا خدمت یا محصولی را در انحصار خود نمی‌گیرد. بیشتر می‌خواهم بگویید که این همکاری‌ها و به اشتراک‌گذاری‌ها چقدر به خود کسب‌وکار صاحب یک محصول یا خدمت کمک می‌کند؟
صالحی: الان در سطح جهان هم شرکت‌ها و استارتاپ‌ها نه‌تنها به سمت انحصار نمی‌روند بلکه برعکس آن عمل می‌کنند؛ یعنی محصولی را که برای خودشان توسعه داده‌اند، حتی به رقبای خودشان هم می‌دهند. آقای رحمانی همیشه مثالی می‌زنند که مربوط به زمانی است که در آمازون بوده است: نتفلیکس رقیب آمازون بوده اما از زیرساخت‌های آمازون استفاده می‌کرده چون درآمدزایی نتفلیکس برای آمازون هم پول‌ساز بوده است.
الان یکی از موضوعاتی که در ایران کمتر به آن توجه شده، بحث کوآپیتیشن است؛ یعنی همزمان که رقابت می‌کنید، همکاری می‌کنید. مثلا سال‌های سال، ال‌سی‌دی‌های اپل را سامسونگ تولید می‌کرد. خود من زمانی با این مفهوم آشنا شدم که در سوئد زندگی می‌کردم و استارتاپی در حوزه ماهیگیری داشتم. زمانی من حجم زیادی از پولم را کالا خریده بودم که روی فروشگاه آنلاین بفروشم، اما موفق نبودم. کل دارایی من به 400 کرون رسیده بود و 3روز وقت داشتم که هزینه‌ها و قروضم را پرداخت کنم.
یک روز همه وسایل و کالاهایم را برداشتم و با دوچرخه به فروشگاه وسایل ماهیگیری که رقیب من بود، رفتم تا وسایل را به او بفروشم. صاحب مغازه همه کالاها را خرید. این کارش موجب تعجب من شد و از استادم پرسیدم و ایشان مفهوم کوآپیتیشن را مطرح کرد. این خاطره مربوط به 10 سال پیش است.
محصولات فعلی دیجی‌کالا هم به همین شکل است و b2b هستند و حتی شاید مشتریان‌شان دیجی‌کالا نباشد و مثلا برای صنعت نفت باشند. الان به حوزه iot و رباتیک هم وارد شده‌ایم و شاید مخاطب‌شان دیجی‌کالا نباشد.
در فرهنگ ایرانی، رقیب را بیش از اندازه رقیب می‌دانند و متاسفانه این فرهنگ در اکوسیستم استارتاپی به شدت پررنگ است و بنیانگذاران بعضا چشم دیدن همدیگر را ندارند و همکاری خاصی با هم نمی‌کنند. اما در بازار تهران و فرهنگ قدیم کسب‌وکار در ایران اصلا بحث رقابت مانند بچه‌های استارتاپی نیست. مغازه فرش‌فروشی اگر فرشی را خودش نداشته باشد، از رقیبش می‌خرد و به مشتری می‌دهد.
من فکر می‌کنم که بعضی از این بینش‌ها ناشی از کتاب‌ها یا سریال‌هایی چون سریال سیلیکون‌ولی باشد، اما همه آمریکایی‌ها می‌دانند که این سریال شاید تنها 20درصدش صحت داشته باشد و مابقی بیشتر کمدی است. رقابت ناسالم الان در اکوسیستم استارتاپی ایران زیاد است. ما خودمان با شرکت‌ها و استارتاپ‌های زیادی همکاری می‌کنیم و ذهن بازی برای همکاری در زمینه هوش مصنوعی داریم حتی اگر رقیب دیجی‌کالا باشد. هوش مصنوعی بر پایه دیتاست و شرکت‌ها بر این اساس می‌توانند کارهای جالب توجهی داشته باشند. مثلا با استفاده از دیتای دیجی‌کالا، دیتای علی‌بابا، دیتای اسنپ و… این دیتاها باید در یک جایی تجمیع شوند.
- می‌رسیم به چنین فرهنگی که شرکت‌ها داده‌های خود را با هم به اشتراک بگذارند؟
صالحی: از یک نقطه‌ای به بعد مجبور می‌شوند که تجمیع داده داشته باشند. امیدوارم خیلی دیر نباشد چون ضربه زیادی وارد شود. البته بعضا شرکت‌هایی هستند که با مفهوم نوآوری باز آشنا شده‌اند و به این نکته رویکرد مثبتی دارند. چون گستردگی کارها موجب می‌شود که یک کسب‌وکار نتواند به‌تنهایی همه جوانب کسب‌وکارش را توسعه بدهد. به همین دلیل من فکر می‌کنم که در ایران هم باید مشابه کلادفلر را داشته باشیم که مسئله امنیت کسب‌وکارها را تامین کند.
رحمانی: به نظر من جنگی که بعضا در میان بنیانگذاران استارتاپ‌ها دیده می‌شود، زاییده خود اکوسیستم نیست بلکه ریشه در سبکی دارد که بر سیستم دانشگاه‌های ایران حاکم است و از آنجا به اکوسیستم استارتاپی آمده است. وقتی به ایران مهاجرت کردم و در دانشگاه تهران تدریس می‌کردم، کلاسی داشتم به نام هوش مصنوعی.
در یکی از کلاس‌ها به دانشجویان پروژه‌ای دادم و به آنها گفتم که این پروژه را یک‌نفره یا دونفره انجام بدهید. حدود 3هفته بعد باید پروژه را تحویل می‌دادند. در زمان تحویل متوجه شدم که به جز 2نفر، همه دانشجویان تک‌نفره کار کرده‌اند. آن تیم 2نفره هم مطمئن هستم که یک نفر انجام داده و در شب آخر اسم آن یکی را هم اضافه کرده بود.
روی این موضوع خیلی فکر کردم و متوجه شدم که سیستم آموزشی موجب شده که بچه‌ها تک‌نفره کار کنند. کمی بیشتر روی این مشکل تمرکز کردم و نکته جالبی به ذهنم رسید؛ دانش‌آموزان ایرانی از کلاس اول دبستان تا دانشگاه هرگاه خواسته باشند که با هم کار کنند، نام این همکاری شده تقلب. بنابراین همکاری هیچ‌گاه در بین دانشجویان جا نیفتاده است. ترم بعد به آنها گفتم اگر با هم کار نکنند، از آنها نمره کم می‌کنم. کلاس را سه بخش کردم و تنها یک بخش را مسائل فنی تدریس می‌کردم و بخش دیگر را به آموزش روش‌های حرفه‌ای تیم‌سازی و کار تیمی اختصاص دادم. با این شیوه، کم‌کم کار تیمی را یاد گرفتند.
- برگردیم به بحث درک مسئولان کشور از هوش مصنوعی؛ اگر مسئولان به شما بگویند که هر چه را برای رشد هوش مصنوعی لازم است به آنها بگویید تا تهیه کنند، چه چیزی به آنها می‌گویید؟
رحمانی: سخت‌افزار GPU.
صالحی: یعنی زیرساخت‌های پایه‌ای مورد نیاز کلاود که بیس آن همین GPU است. در بحث اعتمادسازی و جاانداختن فرهنگ استفاده از هوش مصنوعی هم دولت می‌تواند کمک‌کننده باشد. بعضی از کسب‌وکارها این ذهنیت را دارند که اگر از خدمات و محصولات ما استفاده کنند، دیتای آنها در اختیار دیجی‌کالا قرار می‌گیرد.
رحمانی: مهر تایید هم کمک زیادی می‌کند. برخلاف مجوز که مانع ورود به بازار است، مهر تایید تسهیل‌کننده است؛ یعنی برای کیفیت یک محصول یا خدمت، مهر تایید بسازند.
صالحی: چیزی مانند ای‌نماد که فروشگاه‌های آنلاین مورد تایید دریافت می‌کنند. بنابراین می‌توان برای کسب‌وکارهای SAS هم در نظر گرفت تا افراد یا شرکت‌هایی که از خدمات این شرکت‌ها استفاده می‌کنند، مطمئن باشند که دیتای آنها از امنیت لازم برخوردار است و قرار نیست به اشتراک گذاشته شود. وگرنه اگر راهکاری برای تضمین امنیت داده‌ها ایجاد نشود، شرکت‌هایی که خدمات هوش مصنوعی ارائه می‌کنند، باید برای هر شرکت، سرور جداگانه اختصاص بدهند و… که درست مانند شرکت‌های سنتی مقیاس‌ناپذیر خواهد بود و رشدی را ایجاد نخواهد کرد.
- آقای رحمانی، شما در فضایی غیر از این متولد شده و رشد کرده‌اید، در آمازون و مایکروسافت کار کردید و بعد هم به ایران آمدید. با افراد بزرگی کار کرده‌اید که احتمالا روی دیدگاه‌های شما تاثیر داشته‌اند. چه تفاوت‌هایی در دیدگاه‌ها و سیستم یادگیری و آموزشی و فرهنگ کاری در جایی مثل آمریکا با ایران وجود دارد؟
رحمانی: یک تفاوت خیلی بزرگ این است که مثلا من وقتی به ایران آمدم، چند اختراع را با دانشگاه تهران و مراکز دیگری داشتم و آنها را به محصول رساندم. یک محصول کلاود هم توسعه دادیم که بعدا به رایتل فروختیم.
در جلساتی که با مسئولان رایتل و غیره داشتیم، من به آنها می‌گفتم که این محصول را ساخته‌ایم و این نیازهای شما را برطرف می‌کند. آنها می‌گفتند که بسیار عالی اما چه کسی یا شرکتی در دنیا آن را ساخته است؟ این سوال و این بینش بسیار عجیب بود. بعد از چند ماهی من به پاسخی برای این سوالات رسیدم. اگر در پاسخ به آنها می‌گفتیم که در اروپا و آمریکا این کار انجام شده، آن را محصول و خدمتی دقیق و خوب تصور می‌کردند، اگر می‌گفتیم که در ژاپن و چین انجام شده، با تخفیف قبول می‌کردند، هند را ضعیف تصور کرده و امثال آفریقا را اصلا قبول نداشتند. اگر می‌گفتیم که این محصول در هیچ کشور دیگری انجام و ساخته نشده است، ابدا حاضر نبودند از آن استفاده کنند.
این نوع برخورد برای من بسیار عجیب بود، چون وقتی در مایکروسافت بودم، وظیفه‌ام این بود که چیزی بهتر از مایکروسافت بسازم که هیچ‌گاه در دنیا وجود نداشته؛ یعنی اگر چیزی شبیه مایکروسافت بود که خودشان داشتند و اگر بدتر از مایکروسافت بود، من را اخراج می‌کردند. ما هر روز باید چیزی می‌ساختیم که هیچ‌کس تاکنون آن را نساخته بود و برتری‌هایی باید می‌داشت. من همواره به دانشجویانم در ایران هم همین تفکر را منتقل کردم که باید خودشان چیزی بسازند؛ چیزی که قبلا وجود نداشته است. اما آنها عادت کرده‌اند که به اروپا و آمریکا نگاه کنند و چیزی را بسازند که قبلا ساخته شده است. یکی از مهم‌ترین اصولی که من به دانشجویان می‌گفتم این بود که از همه محصولات قبلی الگوبرداری بکن اما از هیچ‌کس کپی‌پیست نکن. باید چیزی بسازید که هیچ‌کس دیگری آن را نساخته باشد. حالا شاید فقط 5درصد از کارهای قبلی بهتر باشد. مهم این است که متفاوت باشد.
تفاوت بزرگ بینشی در میان استعدادهای ایرانی با آمریکایی در این است که آنها باور دارند که چیزی که می‌سازند، بهترین در دنیاست و رقبای خود را کل دنیا می‌دانند. ما در دیجیکالانکست همواره تاکید می‌کنیم که تیم‌ها باید بینش و روحیه جهانی داشته باشند.
