محتوا یکی از چالش‌برانگیزترین حوزه‌های کسب‌وکاری در ایران است. از سوی دیگر حوزه‌ای است که وقتی پای صحبت فعالان آن می‌نشینید، با دیدگاه‌های متفاوت و غالبا متناقضی مواجه می‌شوید.
در یک جبهه صحبت از فروپاشی عصر پررونق تولیدکنندگان محتواست و از سوی دیگر با جبهه‌ای مواجهیم که معتقدند با محتوای خوب می‌توان پادشاهی کرد. دو جبهه را هم اگر از منظر تبارشناسی بررسی کنید، به ریشه‌های آنها در دو حوزه آفلاین و آنلاین خواهید رسید.
آفلاین‌هایی که این روزها در بدترین شرایط ممکن هر دقیقه و ساعت قیمت‌های کاغذ و چاپ را بالا و پایین می‌کنند و با نوستالژی گذشته‌های خوش، حسرت امروز را می‌خورند و هراس فردا را در دل می‌کارند.
اما در جبهه آنلاین‌ها و به‌خصوص استارتاپ‌ها اوضاع به کل متفاوت است. جوان‌های دهه‌شصتی در این حوزه با ایده های نو و با کمک تکنولوژی وب و ابزارهایی که فراتر از تولید صرف محتواست در حال ساختن کسب وکارهای سودده و بزرگ هستند.
آرمان والی به همراه دو هم‌بنیانگذارش اشکان قدیمی و علیرضا ناظم‌زاده در استارتاپ محتوامحور «چطور» یکی از همین دست کسب‌وکارهای خوش‌آتیه را راه انداخته‌اند؛ جایی که پاسخی است برای آنها که می‌خواهند جواب چطورهایی را که در ذهن دارند، بیابند.
آنها وب‌سایتی محتوایی را پایه یک کسب وکار پایدار کرده‌اند که گویی با دنیای پرتنش این روزهای کسب‌وکارهای سنتی حوزه محتوا، چند سال نوری فاصله دارد. اینجا همه‌چیز گرد خبر رشد و رنک و رونق می‌چرخد.
در گفت‌وگویی که با آرمان والی انجام داده‌ایم، از او درباره راهی که چطور پیموده پرسیده‌ایم و همچنین درباره اینکه محتوا در عصر سرعت و تغییرات مداوم وب و سبک زندگی مردم، چطور می‌تواند پایه یک کسب‌وکار بزرگ شود.
-
چه شد که «چطور» را راه‌اندازی کردید؟
تیم اولیه ما متشکل از من یعنی آرمان والی، اشکان قدیمی و علیرضا ناظم‌زاده بود. حدودا دو سال و نیم پیش تصمیم گرفتیم که شرکتی راه‌اندازی کنیم به نام BE360، یعنی بیزینس اینجینرینگ ۳۶۰درجه. در واقع می‌خواستیم کسب‌وکارها را مهندسی کنیم.
هدف‌مان هم این بود که چندین کسب‌وکار راه‌اندازی کنیم که در آینده هر کدام در حوزه خودشان اول باشند. در ابتدا هم به دنبال مدل‌های درآمدزایی عجیب و غریب نبودیم چون به لحاظ سرمایه‌گذاری دست‌مان باز بود و در ابتدا تنها می‌خواستیم زیرساخت‌های کسب‌وکار مورد نظرمان را به‌درستی پی‌ریزی کنیم.
-
از حرفت اینطور برداشت می‌کنم که انگار در ابتدا می‌خواستید فرهنگی را پایه‌ریزی کنید.
بله، در واقع یکی از مواردی که می‌خواستیم پایه‌ریزی کنیم، بازاریابی محتوایی و ایجاد جامعه هدف مشخص بود. چون اگر در قدم نخست این کار را می‌کردیم، برای راه‌اندازی کسب‌وکارهای بعدی‌مان می‌توانستیم به خوبی از این بخش کمک بگیریم. چرا‌که هر کسب‌وکاری برای اینکه بتواند رشد قابل توجهی را تجربه کند، در سال نخست باید چند صد میلیون تومان برای بازاریابی هزینه کند. بنابراین اگر حوزه بازاریابی محتوایی را راه‌اندازی می‌کردیم، کمک زیادی به ما می‌کرد و بعدا همینطور هم شد.
در این زمینه چند پروژه آموزشی را در حوزه‌های سلامت، توسعه فردی و… آغاز کردیم. در آن زمان ما متوجه این نکته شدیم که هیچ مرجع فارسی وجود ندارد که در این زمینه‌ها پاسخگوی فارسی‌زبانان باشد و جزئیاتی را در مورد آنچه به آن اشاره کردم، در اختیارشان قرار دهد. در این زمینه افرادی با تخصص موشن‌گرافی، گرافیک، محتوا و… استخدام کردیم و می‌خواستیم هر چه سریع‌تر به زمان راه‌اندازی برسیم.
-
ورود به حوزه محتوا آن هم در زمانی که حوزه پرزرق‌و‌برق‌تری برای راه‌اندازی کسب‌وکار وجود داشت، شما را از شکست نمی‌ترساند؟ چون حتی در اکوسیستم هم هنوز اهمیت محتوا به خوبی درک نشده.
یکی از دلایلی که مانع از شکست ما در قدم‌های نخست شد، این بود که با مطالعه زیاد در زمینه محتوا و تکنیک‌های مربوط به آن، توانستیم عملکرد خوبی داشته باشیم. مثلا روی حوزه سئو متمرکز شدیم و سعی کردیم تکنیک‌های مخصوص سئو را دقیقا اجرا کنیم.
نکته مهم دیگری که مانع از شکست‌مان شد و به آینده امیدوار شدیم، این بود که کلیشه‌ها را کنار گذاشتیم؛ یکی از کارهایی که انجام دادیم، این بود که بک‌لینک نخریدیم و با خودمان عهد کردیم که تنها از بک‌لینک‌های ارگانیک استقبال کنیم و تعداد صفحات‌مان را کم نگه داریم اما کیفیت بالایی داشته باشیم. در واقع روند کلاه‌سفیدبودن را در پیش گرفتیم.
این در حالی بود که سایت‌های بزرگ هم محتوای ما را بدون ذکر منبع و بدون هیچ تغییری برمی‌داشتند و استفاده می‌کردند، اما ما تلاش کردیم که ادامه بدهیم.
-
شما نمونه از پیش آماده‌ای هم نداشتید و بنابراین حتما آزمون و خطای زیادی هم داشتید.
دقیقا همینطور است و اصولا حوزه تولید محتوا مسئله‌ای نیست که با چند جست‌وجو بتوان اصولش را فراگرفت. بنابراین باید خودمان تشخیص می‌دادیم که یک مقاله استاندارد، چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد، چه تخصص‌هایی باید روی آن پیاده‌سازی شود و… بنابراین شاید ۱۰مرحله را برای بررسی یک متن در نظر گرفتیم یعنی هر نفر متن را از یک منظر بررسی کند؛ یک نفر تنها متخصص عکس‌ها بود، یک نفر متخصص تیترها، یک نفر ویرایش معنایی می‌کرد و یک نفر ویرایش نگارشی و… تا جایی که برای هر تغییری، فکر اساسی می‌شد و می‌شود.
کما اینکه در سطح دنیا برای تغییر هر پیکسلی فکر می‌کنند و با برنامه‌ریزی و آزمایش‌های گوناگون این کار را انجام می‌دهند، اما در ایران کمتر به تجربه کاربری اهمیت می‌دهند و ما اگر می‌خواستیم در این زمینه با قدرت وارد شویم، باید به جزئیات و ریزترین مسائل حساسیت نشان می‌دادیم. این کار هزینه بالایی برای ما داشت و حجم تولیدمان پایین آمد اما نتیجه خوبی برای‌مان داشت.
این توضیحات را از این نظر ارائه می‌کنم که بگویم، محتوای آنلاین برخلاف تصور رایج، بسیار تخصصی است و دارای ظرایف و ریزه‌کاری‌های بسیاری است و رعایت یا عدم رعایت هر نکته‌ای می‌تواند تفاوت معناداری ایجاد کند. سعی و خطای زیادی داشتیم اما در نهایت هر کدام از نیروها در زمینه کاری‌شان رشد کردند و به افراد متخصصی تبدیل شدند.
-
چه محتوایی را برای «چطور» در نظر داشتید؟
محتوا در زمینه آموزش‌های مختلف به‌ویژه آموزش‌های فردی مد‌نظر ما بود. مثلا آموزش در زمینه اعتماد به نفس، موفقیت، سبک زندگی، کسب‌وکار و… از دیگر حوزه‌هایی بود که فکر می‌کردیم به تولید محتوای حرفه‌ای نیاز دارد. در این زمینه‌ها محتوای ویژه‌ای تولید نشده و مردم ما با فقر محتوایی مواجه هستند.
دلیل این امر هم این است که در نظام آموزشی ما تاکیدی روی فرد و انسان‌شناسی وجود ندارد. بنابراین محتوایی هم برای این مقوله تولید نشده است. در مورد اینکه اعتماد به نفس چیست و کجا به کار می‌آید، در مورد رفتار و شیوه‌های برقراری ارتباط و کلا هر آنچه به روابط بینافردی مربوط است، محتوای حرفه‌ای خیلی کم تولید شده است.
مثلا آموزش و پرورش باید بخشی از تولید محتوای مربوط به روانشناسی و روابط بینافردی را تقبل کند اما این کار را نکرده است؛ یعنی در آموزش و پرورش به کسی یاد نمی‌دهند که در جامعه چه رفتاری داشته باشد و چگونه با آدم‌ها ارتباط برقرار کند.
در کنار این مسائل، به ادبیات، لحن و زبان محتوا هم توجه ویژه‌ای داشتیم که برای عموم قابل هضم باشد. البته منابع انسانی که بتواند این محتوا را تولید بکند هم زیاد نبود، بنابراین با آزمون و خطا و تلاش به چنین نیروهایی رسیدیم؛ یعنی آدم‌ها و «چطور» در کنار هم رشد کردند.
-
کدام بخش‌ها و مطالب «چطور» بازدید بیشتری دارند؟
تقریبا اغلب مطالب «چطور» دیده می‌شوند، اما موضوعاتی مانند سلامت و توسعه فردی بسیار دیده می‌شوند. همچنین تناسب اندام هم مورد توجه است. احساس ما این است که آموزش در این زمینه به شدت ضعیف بوده است. به همین دلیل افراد زیادی در طول روز و شب به دنبال جست‌وجوی چنین مطالبی هستند و خلأ این آموزش‌ها را در زندگی‌شان می‌بینند و دچار مشکل شده‌اند و می‌خواهند آن را برطرف کنند.
-
در این بخش از گفت‌وگو می‌خواهم کمی از «چطور» جدا شویم و بپردازیم به یک موضوع دیگر که البته به شما مربوط است؛ با توجه به اینکه شما یک استارتاپ با ماهیت رسانه‌ای هستید، می‌خواهم کمی در مورد وضعیت رسانه‌های چاپی در حال حاضر صحبت کنیم.
شما در حالی استارتاپ‌تان را در حوزه رسانه و تولید محتوا راه‌اندازی کرده‌اید که سال‌هاست مردم ایران را مردمی بی‌توجه به محتوا و بی‌توجه به خواندن و مطالعه می‌دانند. به‌ویژه رسانه‌های آفلاین و حتی روزنامه‌های قدیمی کشور، با اینکه کارشان تولید محتواست، اما کمتر توانسته‌اند در حوزه آنلاین حرفی برای گفتن داشته باشند. همین امر هم به افت تیراژ این روزنامه‌ها و حتی تعطیلی بخش‌هایی از آنها منجر شده است؛ ضعف اساسی‌شان به نظر شما چیست و اینکه چرا جز یکی دو نشریه، سایرین نتوانسته‌اند از فضای بزرگ آنلاین استفاده بکنند؟
بدون تعارف باید گفت که اسم‌های بزرگ و شناخته‌شده‌ای مانند همشهری که خوانندگان ثابت و وفاداری داشتند و در تیراژ بسیار بالایی هم چاپ می‌شدند، به تغییرات دنیای بیرون بی‌توجه بودند و به همین دلیل هم فرصت‌های بزرگی را از دست دادند.
-
و به نظر شما آنها باید از قبل رسانه‌هایی مانند «چطور» را راه‌اندازی می‌کردند.
بله و نه تنها می‌توانستند مانند «چطور» باشند، بلکه حتی به دلیل قدمت و دسترسی‌ها و برند شناخته‌شده‌ای که داشتند، می‌توانستند در حوزه آنلاین بسیار موفق‌تر باشند. چون خوانندگان روزنامه‌ای مانند همشهری، نخستین کاربران اینترنت در ایران هم بودند؛ یعنی آنها جامعه هدف‌شان را هم ساخته بودند اما درک مشخصی از فضای آنلاین نداشتند.
الان مسئولان این روزنامه‌ها طی سالیان سال تنها نظاره‌گر کاهش تیراژ رسانه خود بوده‌اند. اما نمی‌دانم چرا هیچگاه این سوال را از خود نپرسیدند که چرا؟ چون نه تعداد خوانندگان کم شده و نه میزان خبرها و نیازهای مردم کاهش یافته، بلکه جواب این است که گزینه دیگری برای رسیدن به اطلاعات، جایگزین رسانه‌های چاپی شد که خود آن رسانه‌ها در عین اینکه می‌توانستند این فرصت را دریابند اما حتی در مقابل پیشنهادها هم مقاومت کردند.
-
بنابراین قافیه را به نوعی به حوزه آنلاین باخته‌اند؟
شدیدا هم باخته‌اند.
-
نگرش بدتر این است که فکر می‌کنند این فقدان قابل جبران نیست؟
جبرانش خیلی سخت است، چون یک‌پنجم‌شدن تیراژ، یعنی شکست. اما باز هم برندهای رسانه‌ای می‌توانند به فکر جبران باشند، چون به صورت نوستالژیک هنوز هم خوانندگان خود را دارند و اسم‌شان هنوز هم تاثیرگذار است، اما شکی نیست که فرصت‌های بزرگی را از دست داده‌اند و این امر ناشی از عدم سرمایه‌گذاری روی بخش آنلاین‌شان است.
خود من در بخش مجلات همشهری بودم و قرار بود که وب‌سایت‌های این مجلات را که آن زمان تعدادشان به ۱۵ عدد هم می‌رسید، راه‌اندازی کنم. اما هر‌گاه با مسئولانش در مورد سرمایه‌گذاری روی وب‌سایت حرف می‌زدیم، موضع‌گیری‌های سفت و سخت داشتند. در حالی که باید بخشی از درآمد آفلاین را به حوزه آنلاین می‌آوردند، اما نگاه‌شان به وب‌سایت به این صورت بود که یک نفر مطالب چاپ‌شده را به وب‌سایت منتقل می‌کند و تمام!
یکی از دلایلی که مانع از شکست ما در قدم‌های نخست شد، این بود که با مطالعه زیاد در زمینه محتوا و تکنیک‌های مربوط به آن، توانستیم عملکرد خوبی داشته باشیم. مثلا روی حوزه سئو متمرکز شدیم
-
اما تو در بخشی از حرف‌هایت گفتی که در «چطور» هر متن زیر نظر چندین نفر تولید و کنترل می‌شود.
بله، چون این ما هستیم که باید محتوای جذاب به خواننده بدهیم نه اینکه انتظار داشته باشیم هر متنی جذابیت خوانده‌شدن را داشته باشد.
الان ما در «چطور» نزدیک به ۱۰۰ نفر روی مطالب محتوا کار می‌کنند و حتی ۶ نفر سردبیر هستند و حدود ۱۰ نفر هم کارهای ویدئویی و فنی را انجام می‌دهند؛ یعنی بیش از ۱۰۰ نفر کار می‌کنند که وب‌سایتی با رنک «چطور» ایجاد شود.
مدیران رسانه‌های آفلاین نهایت ذهنیتی که در مورد سرمایه‌گذاری روی وب‌سایت‌شان دارند، بین ۱۰ تا ۲۰ میلیون تومان است. این رقم هیچ نوع رقابتی نمی‌تواند ایجاد کند چون رقیبان گردن‌کلفتی در حوزه آنلاین ایجاد شده‌اند که برای دیده‌شدن هزینه می‌کنند و رفتار فنی و حرفه‌ای دارند.
-
و شما برای راه‌اندازی «چطور» چه میزان جذب سرمایه داشته‌اید؟
بیش از ۲ میلیارد تومان. بخش زیادی از این رقم برای منابع انسانی هزینه شده، چون اصولا محتوایی که در سایت بارگذاری می‌شود، با محتوایی که چاپ می‌شود، متفاوت است.
بنابراین نمی‌توان همان محتوای چاپی را به وب‌سایت منتقل کرد. مثلا لینک‌گذاری که اتفاقا یک ارزش قابل توجه است، اصلا در نسخه چاپی وجود ندارد. در مورد عکس‌ها و ویژگی‌هایی که باید داشته باشند هم همینطور.
با وجود ظرفیت‌های عظیمی برای درآمدزایی از محتوا، همچنان به رسانه‌های چاپی به عنوان کالایی فرهنگی نگاه می‌شود که باید برایش هزینه شود. این تفکر در کنار موارد عدیده دیگر، کمر مطبوعات را شکسته.
در واقع نبود دیدگاه درآمدزایی از محتوا موجب شده که حجم عظیمی از محتوای تولیدی در رسانه‌های چاپی هدر برود، چون مدیران همان مدیران سابق با تفکرات سنتی هستند و به اندیشه‌های نو هم میدان نمی‌دهند.
نمونه بارز فرصت از دست رفته، فرصتی است که همشهری در مقابل دیوار از دست داد. در حالی که مشتریان و کلاینت‌های همشهری سال‌ها قبل از دیوار شکل گرفته بودند، اما بدون استفاده ماندند و وقتی هم دیوار آمد و رشد بالایی را رقم زد، باز هم مدیران آن مجموعه به فکر استفاده از دیتابیسی که در اختیار داشتند، نیفتادند. در واقع این سیگنال قوی را نگرفتند.
در حالی که ظرفیت آنلاین را دیوار ثابت کرده بود، یعنی کمترین ریسک را باید متحمل می‌شدند اما این فرصت بزرگ را ندیدند. در حالی که هنوز به نیازمندی‌های همشهری زنگ می‌زنند و از این راه فروش دارد. بخش آنلاینی هم که همشهری راه‌اندازی کرد، به خاطر نبود تفکر حرفه‌ای، رشد لازم را نداشته است.
-
همیشه مردم را متهم کرده‌اند که اهل خواندن نیستند و سرنیزه‌ها را به سمت مردم می‌گیرند که افت فرهنگی کرده‌اند. حالا این سوال را دارم که تو این وضعیت را می‌دیدی. آیا ترسی از حضور در حوزه محتوا نداشتی؟ یعنی ترس از دیده‌نشدن و شکست خوردن؟
من کمترین تقصیر را متوجه مردم می‌دانم. مشکل بزرگ‌تر این است که ما اهالی رسانه بیشتر مقصریم که محتوای حرفه‌ای تولید نکرده‌ایم و کماکان رویه چند دهه پیش را دنبال می‌کنیم. در واقع این ما هستیم که محتوای خوب تولید نکرده‌ایم. در حالی که می‌بینیم اگر کتاب خوبی نوشته شود، خوانده می‌شود.
ما یک فرصت بزرگ را تاکنون ندیده‌ایم؛ فرصتی که حاصل ترافیک‌های شهری و تلف‌شدن‌های گاه و بی‌گاه وقت مردم است؛ یعنی ما مردمی داریم که وقت تلف‌شده زیادی دارند اما هیچ‌کس روی این زمان تلف‌شده سرمایه‌گذاری نمی‌کند که با تولید محصولی آن را پر کند، یعنی ظرفیت مطالعه در ایران خیلی بیشتر از کشورهای پیشرفته است، چون مردم ایران یا بیکار هستند یا در مترو و خطوط حمل‌ونقل وقت‌شان تلف می‌شود.
من حتی دلیل پایین‌بودن سرانه مطالعه در ایران را که بعضا می‌گویند ۲ دقیقه است، متوجه عدم بازاریابی درست در بازار کتاب و به‌طور کلی حوزه تولید محتوا می‌دانم. اصلا این نگاه که باید برای معرفی محتوا، هزینه شود، در ایران ایجاد نشده و اصولا مفاهیم جدید فروش و بازاریابی به این حوزه ورود نکرده است. در حالی که در سطح جهان، هزینه بسیاری برای برندینگ کتاب‌ها می‌شود و شرکت‌های بزرگ و حرفه‌ای برای فروش کتاب ایجاد شده است، چون محتوا هیچگاه نمی‌میرد؛ یعنی محتوا موجودی زنده است که همیشه می‌توان براساس آن بازار خوبی ایجاد کرد.
-
برگردیم به «چطور» و کمی از آمار و ارقام مربوط به آن بگویید. الان روزانه چقدر بازدیدکننده دارد؟
در حال حاضر به ۲۰۰هزار بازدیدکننده در روز رسیده‌ایم.
-
گفتی که در ابتدای کار ۲ میلیارد تومان جذب سرمایه داشتید. در ادامه کار هم سرمایه جذب کرده‌اید؟
غیر از جذب سرمایه‌ای که در ابتدای کار داشتیم، سرمایه اندک دیگری هم در ادامه جذب کردیم که رقم زیادی نبوده است.
-
«چطور» به درآمدزایی رسیده است؟
تقریبا به درآمدزایی نزدیک شده است، چون هر سه نفر ما که «چطور» را آغاز کردیم، ارتباطات خوبی در اکوسیستم داشتیم و تجارب خوبی در زمینه سرمایه‌گذاری و درآمدزایی به دست آورده بودیم. بنابراین خطای کمتری برای رسیدن به درآمدزایی مرتکب شدیم. الان «چطور» کم‌کم هزینه‌های خودش را پوشش می‌دهد.
-
در مورد مدل درآمدزایی «چطور» کمی صحبت کنید؟
یکی بحث تبلیغات است که در «چطور» انجام می‌شود و مدیریت در یکتانت انجام می‌شود، فروش محتوا و اسپانسرکانتنت راه دیگر درآمدزایی «چطور» است و سرویس‌ها و خدمات سئو که از طریق شرکت نبض‌نو به شرکت‌های دیگر ارائه می‌شود.
در واقع هلدینگ ما در کنار هم این خدمات و سرویس‌ها را ارائه می‌کند و از این طریق درآمدزایی دارد. البته راه‌های درآمدزایی دیگری همچون کتاب‌های آموزشی را هم در «چطور» داریم که در بخش‌های کوچک‌تر در حال درآمدزایی هستند.
-
چه مدت طول کشید تا «چطور» بتواند پروژه‌هایی دریافت کند و درآمدی داشته باشد؟
از ۱۲ اردیبهشت ۹۵ که «چطور» راه‌اندازی شد و وب‌سایتش به اصطلاح بالا آمد، حدودا ۷ ماه طول کشید تا نخستین پروژه‌ها را دریافت کنیم.
-
این میزان زمان بدون دریافت پروژه، باید موجب ناامیدی شده باشد.
فکر می‌کنم برای هر کسی که کاری را آغاز می‌کند، به این صورت باشد که در ابتدای کار در یک محیط تاریک قرار داریم و نه ناامیدی زیادی وجود دارد و نه امید زیادی؛ یعنی تقریبا چیزی مشخص نیست اما ما آینده را روشن می‌دیدیم و می‌دانستیم که بازار محتوا، آینده روشنی دارد.
برای رشد، هزینه زیادی هم کردیم و تبلیغات زیادی داشتیم. نخستین پروژه ما هم با اسنپ بود و پروژه اسپانسرکانتنت را برای‌شان اجرا کردیم که تا آن زمان هنوز در ایران انجام نمی‌شد یا خیلی باب نشده بود و اغلب رپورتاژ منتشر می‌شد تا اسپانسرکانتنت. این شروع خوبی برای ما بود و نتیجه خوبی هم برای اسنپ به همراه داشت.
-
چه تعداد شرکت در حال حاضر با «چطور» همکاری می‌کنند یا پروژه‌هایی را به «چطور» سفارش داده‌اند؟
شاید اندازه‌گیری این امر در حوزه محتوا خیلی راحت نباشد، چون بعضا باید عمق همکاری را محاسبه بکنیم. مثلا یک شرکت ممکن است چندین بار با «چطور» همکاری کرده و از خدمات آن بهره برده باشد.
الان یکتانت بیش از ۲هزار کلاینت فعال دارد. اما راضی‌کردن شرکت‌ها برای هزینه‌کرد در زمینه محتوا، بسیار سخت است، چون هنوز ارزش محتوا به‌درستی شناخته نشده است.
-
استارتاپ‌ها چقدر به ارزش محتوا پی برده‌اند؟
حقیقتا خیلی کم. دلیل ساده‌ای هم دارد؛ چون استارتاپ‌ها اکثرا به جایی باید پاسخگو باشند اعم از مدیر یا سرمایه‌گذار. بنابراین باید در مدت زمان کمتری به نتیجه‌ای برسند و شاید حق هم دارند و نمی‌شود ایراد زیادی به آنها گرفت. به همین دلیل به جای سئو به سراغ ادوردز و به جای محتوا از تبلیغات کیلیکی استفاده می‌کنند. به همین دلیل استارتاپ‌ها به جای فکرکردن به استراتژی محتوا به استراتژی تبلیغات فکر می‌کنند.
استارتاپ‌ها هنوز به اهداف بلندمدت فکر نمی‌کنند و این اشتباه بزرگی است، چون سرمایه‌شان در جایی تمام می‌شود و بهتر است که کی‌پی‌آی‌های ثانویه‌ای را هم با سرمایه‌گذار در میان بگذارند که یکی از آنها سرمایه‌گذاری روی حوزه محتواست. در حقیقت سرمایه‌گذاری روی بازاریابی محتوا، سرمایه‌گذاری بلندمدتی است که نتیجه‌اش در آینده مشخص می‌شود.
-
محتوا و بازاریابی محتوا می‌تواند جایگزینی برای تبلیغات باشد؟
جایگزین صد درصد نه، اما حوزه‌ها و مسائلی وجود دارد که با تبلیغات و بیلبورد نمی‌شود، نشان‌شان داد و ترویج‌شان کرد. مثلا کسب‌وکارهای ارائه خدمات و سرویس منازل را در نظر بگیرید. مسئله امنیت و اینکه افرادی که برای انجام کار می‌آیند، مشکلی ایجاد نخواهند کرد، تنها با محتوا قابل بیان است و این امر را با تبلیغات بنری و کلیکی و بیلبورد نمی‌توان نشان داد.
-
چه مبالغی بابت همکاری و ارائه خدمات و سرویس‌ها دریافت می‌کنید؟
ما محتوای اختصاصی تولید نمی‌کنیم؛ یعنی یک متن خاص را برای یک شرکت تولید نمی‌کنیم بلکه پروژه‌های ترکیبی انجام می‌دهیم که معمولا حاوی تولید محتوا، خدمات پی‌آر و … است.
-
هزینه رپورتاژ آگهی در «چطور» چقدر است؟
رپورتاژ‌ها در حال حاضر ۸۰۰هزار تومان است. البته رپورتاژ‌های گران‌تری هم داریم که خدمات بیشتری دارند و تا یک میلیون و ۲۰۰هزار تومان قیمت دارند.
-
تاکنون از استارتاپ‌ها کدام به شما سفارش سرویس داده‌اند؟
شرکت‌هایی مانند بامیلو، مدیسه، اسنپ و… از مشتریان ما بوده‌اند.
-
محتوایی که روی «چطور» است، چند درصد تولیدی خودتان است؟
ما محتوای ترجمه‌ای را تولیدی محسوب می‌کنیم و با این حساب همه محتوای «چطور» تولیدی است.
-
آماری دارید که چه میزان یا چند هزار کلمه تاکنون تولید کرده‌اید؟
نزدیک به ۳ هزار پست در «چطور» وجود دارد که به طور میانگین بین ۲ تا ۳ میلیون واژه تولید شده و در چطور منتشر شده است.
به نظر من همه شرکت‌ها دیر یا زود متوجه می‌شوند که محتوا پادشاه است. به همین دلیل می‌توان گفت که در این زمینه آینده روشنی وجود دارد اما مدت زمان بیشتری برای موفقیت باید صرف کرد و رسیدن به سودآوری در کوتاه‌مدت از طریق محتوا کمتر امکان‌پذیر است
-
شما در یک بازار حضور دارید به نام بازار تولید محتوا؛ اندازه این بازار چقدر است؟
می‌توانم بگویم که این بازار به اندازه‌ای ظرفیت‌های بزرگی دارد که حتی در آمریکا هم کم‌کم در حال درک ارزش این بازار هستند و مثلا شرکت اپل به‌تازگی به خرید فیلم و سریال اقدام کرده و نویسنده و کارگردان استخدام کرده است؛ یعنی به طور اساسی به سراغ محتوا رفته است. یا والت‌دیزنی الان نگران نت‌فلیکس است که به‌تازگی فاکس را خریده است. نت‌فلیکس فاکس را تنها به خاطر محتوایش می‌خرد و نه به خاطر تکنولوژی یا حتی آد‌م‌هایش.
حتی می‌توان شبکه‌هایی مانند بی‌بی‌سی را مثال زد که صدها میلیون دلار هزینه می‌کند تا یک مستند سرگرمی مثلا در مورد پرندگان بسازد. این کار را تنها برای به دست آوردن یک اصل مهم انجام می‌دهد؛ اصلی که تنها با تولید محتوا به دست می‌آید؛ اصلی به نام جلب اعتماد مخاطبان، چون محتوا یکی از کوتاه‌ترین راه‌ها برای رسیدن به اعتماد است.
-
بنابراین ارزش بازار محتوا در ایران هم می‌تواند میلیارد دلاری باشد؟
بله. هر چند الان بازار بسیار کوچکی دارد.
-
برای بیان ارزش فعلی بازار محتوا یعنی آن بازاری که «چطور» در آن حضور دارد، رقمی دارید که به «شنبه» بگویید؟
بر اساس تخمین، اندازه فعلی بازار محتوا، حدود ۱۰ میلیون دلار است؛ یعنی شاید کمتر از ۱۰۰میلیارد تومان باشد. البته همین رقم موارد مختلفی را شامل می‌شود.
-
سهم آنلاین‌ها چقدر است؟
فکر می‌کنم سهم سنتی‌ها و آنلاین‌ها الان باید ۵۰، ۵۰ باشد.
-
سهم «چطور» از این ۵۰درصد چقدر است؟
ابعاد بیشتر این رقم بیشتر مربوط به ویدئو است. سهم ما تک‌‌رقمی است.
-
رقبای شما در این بازار چه کسانی هستند؟
شرکت‌های زیادی در بازار وجود دارد، اما ما بیشتر شرکت‌های خارجی را مد نظر داریم. ایرانی‌ها را بیشتر به لحاظ قیمت‌گذاری محصولات، دنبال و پیگیری می‌کنیم.
-
رقیب استارتاپی هم دارید؟
شرکت‌هایی هستند که می‌توانند با «چطور» رقابت کنند، مانند اخبار رسمی که البته تمرکزشان روی پی‌آر و رپورتاژ آگهی است.
-
و سخن پایانی؟
به نظر من همه شرکت‌ها دیر یا زود متوجه می‌شوند که محتوا پادشاه است. به همین دلیل می‌توان گفت که در این زمینه آینده روشنی وجود دارد اما مدت زمان بیشتری برای موفقیت باید صرف کرد و رسیدن به سودآوری در کوتاه‌مدت از طریق محتوا کمتر امکان‌پذیر است.
براساس قانون ۲۰ به ۸۰
آرمان والی، مدیرعامل و هم‌بنیانگذار «چطور»، متولد ۱۳۶۴ و فارغ‌التحصیل رشته مکانیک و رشته ام‌بی‌ای از دانشگاه صنعتی شریف است. الان در چطور مشغول به کار است.
دو سال و نیم یعنی حدودا در سال ۹۴، کار روی چطور را آغاز کرده‌اند و ۱۲ اردیبهشت ۹۵، این کسب‌وکار راه‌اندازی شده است. آرمان سابقه کار در گروه راکت اینترنت، همشهری و زومیت را هم دارد.
نخستین جایی که کار کرده، شرکت تدبیر‌گستران بوده است. کارش این بوده که هم مدیر پروژه بوده و هم مدیر توسعه کسب‌وکار آن شرکت. همکاری با این شرکت حدودا سال ۹۰ بوده است. در زومیت مشاور کسب‌وکار و مشاور محتوا بوده است.
همکاری با سامسونگ
کارهای دیگری مانند تدوین پروپوزال اپلیکیشن‌های مختلف برای شرکت سامسونگ هم انجام می‌دادیم؛ پروژه‌هایی که بعضا مورد توجه سامسونگ واقع می‌شد و با آنها همکاری می‌کردیم. مثلا اپلیکیشنی طراحی می‌کردیم و به آنها می‌گفتیم که برای تلویزیون‌های هوشمندشان ارزش افزوده ایجاد می‌کند.
این همکاری تجربه خیلی خوبی بود، چون ارتباطات خوبی ایجاد کرد و تجربه فنی من را هم افزایش داد. همچنین تجربه رساندن یک ایده به نتیجه بسیار مهم بود. خوبی دیگری که کار با سامسونگ داشت، کسب تجربه و حرکت در مسیری استاندارد بود که از کار با شرکتی حرفه‌ای مانند سامسونگ به دست آمد.
بعد از سامسونگ در یک شرکت نفتی مشغول به کار می‌شود. حدودا سال ۹۲ بوده و در زمان آغاز اوج‌گرفتن‌های دلار. در یک شرکت هولدینگ نفتی در بخش تحقیق و توسعه کار کرده اما می‌گوید «یک سال بیشتر در آنجا دوام نیاوردم چون من تجربه کار در حوزه تکنولوژی را داشتم و کلا در فضایی متفاوت کار کرده بودم.
راکت وارد می‌شود
در همان سال یعنی سال ۹۲، شرکت راکت اینترنت به ایران آمده بود و ایمیلی برای انجمن فارغ‌التحصیلان دانشگاه شریف و امیرکبیر و تهران ارسال کرده بود تا در کنفرانسی شرکت کنند که قرار بود شرکت راکت معرفی شود. در آن کنفرانس، حسین میشرقی که لیبیایی بود و در آمریکا بزرگ شده و ۲ سال بود با گوگل همکاری می‌کرد، راکت را معرفی کرد.
از پروژه‌های بزرگ‌شان گفت و کارهایی که قرار است انجام دهند. ما هم بسیار هیجان‌زده بودیم و از اینکه یک شرکت خارجی با این ابعاد قرار است به ایران بیاید، خیلی خوشحال بودیم. بعد از انجام چندین مصاحبه، من به عنوان نخستین نفر در ایران به استخدام راکت درآمدم.
توضیحی که در آن زمان به آرمان و دیگران می‌دهند، این بوده که می‌خواهند مشابه آمازون را در ایران راه‌اندازی کنند که بعدها می‌شود، بامیلو، اسنپ و حوزه غذا و موزاندو و … از دیگر برنامه‌های ابتدایی این شرکت بوده است. حتی مارکت ریسرچ اسنپ را آرمان انجام می‌دهد. بعدها آرمان می‌شود مدیر پروژه بامیلو. حتی اسم بامیلو را هم آرمان انتخاب می‌کند.
می‌گوید: واژه بامیلو در واقع معنی خاصی ندارد و من تنها می‌خواستم اسمی باشد که با حرفی مثبت شروع شود و تلفظ سختی نداشته باشد و بتواند در سطح بین‌المللی هم تلفظ و استفاده شود.
قانون ۲۰به ۸۰
آرمان می‌گوید مهم‌ترین درسی که از کار با آلمانی‌ها یاد گرفته است، استفاده از قانون ۸۰ به ۲۰ است؛ یعنی در مقابل ۲۰درصد تلاش باید ۸۰درصد نتیجه بگیرید. همچنین در ذهنیت راکت سرعت و سختکوشی بسیار اهمیت داشت؛ یعنی اگر هدفی را در پیش می‌گرفتند، تا به آن نمی‌رسیدند، شب و روز نداشتند:
خیلی پیش می‌آمد که صبح سر کار می‌رفتم و می‌دیدم رامتین منزهیان پای لپ‌تاپش در حال چرت زدن است و وقتی بیدار می‌شد، دوباره کار را شروع می‌کرد.
به نظر مدیرعامل «چطور»، راکت تفکرات زیادی را در ایران تغییر داده است. از جمله در حوزه مارکتینگ. قبل از راکت، دیجی‌کالا مارکتینگ نمی‌کرد، بیلبورد نمی‌گرفت و حتی تبلیغات بنری خیلی گسترده‌ای انجام نمی‌داد: «همچنین درس بزرگ دیگری که من در راکت یاد گرفتم، بحث انتخاب نیروی انسانی بسیار اهمیت داشت و یک نفر بعد از چندین‌بار مصاحبه، انتخاب می‌شد.»
از بامیلو به کجارو
یک سال با بامیلو همکاری کرده است. در ابتدا به‌عنوان مدیر پروژه و بعدها که مسئولیت‌ها واگذار می‌شود و تیم تخصصی‌تر می‌شود و بخش‌های مختلفی ایجاد می‌شود، آرمان به حوزه بازاریابی محتوا در بامیلو می‌رود. «اما بعد از یک سال و نیم احساس کردم که دیگر اثرگذاری سابق را در بامیلو ندارم و بنابراین تصمیم گرفتم که از این شرکت جدا شوم.»
البته جداشدن از بامیلو به معنی قطع ارتباط نبوده و آرمان و الان چطور هنوز با بامیلو در ارتباط هستند و حتی پروژه‌هایی را برای بامیلو انجام داده‌اند. بعد از بامیلو، در همکاری با تیم زومیت ایده کجارو را در حوزه گردشگری پیش می‌برند.
۸ماه با کجارو و بچه‌های زومیت کار می‌کند و باز هم تصمیم می‌گیرد که ایده اصلی خودش یعنی یک هولدینگ کسب‌وکارهای پویا ایجاد کند. بنابراین با علیرضا ناظم‌زاده که از سال ۸۲ با هم رفیق بوده‌اند، «چطور» را آغاز می‌کنند.
1 دیدگاه