چگونه می‌توان بهره‌وری کار تیمی در تیم های بزرگ را افزایش داد
تیم های امروز با تیم های گذشته متفاوت هستند؛ آنها بسیار متنوع‌تر، پراکنده، دیجیتالی و پویا هستند (با تغییرات مکرر در اعضا). اما در حالی که تیم‌ها با موانع جدیدی روبه‌رو هستند، موفقیت آنها هنوز به مجموعه اصول کار تیمی بستگی دارد. مبانی کارایی تیم توسط J. Richard Hackman، پیشرو در زمینه رفتار سازمانی که مطالعه در مورد تیم ها را از دهه 1970 آغاز کرد، شناسایی شد. در بیش از 40 سال تحقیق، وی یک بینش اساسی را فاش کرد؛ آنچه بیش از همه برای همکاری مهم است، شخصیت‌ها، نگرش‌ها یا سبک‌های رفتاری اعضای تیم نیست. درعوض، آنچه تیم‌ها بدان برای پیشرفت نیاز دارند، برخی از شرایط «توانمندسازی» است. ما در مطالعات خود دریافتیم که 3 شرط Hackman – شامل یک مسیر قانع‌کننده، یک ساختار قوی و یک بستر حمایتی – همچنان برای موفقیت تیم بسیار مهم هستند. در واقع امروز این 3 نیازمندی بیش از هر زمان دیگری نیازمند توجه هستند. اما ما همچنین دیده‌ایم که تیم‌های مدرن در برابر دو مشکل آسیب‌پذیر هستند؛ «ما در مقابل آنها» و «تفکر و اطلاعات ناقص». فائق‌آمدن بر این مشکلات، نیاز به چهارمین شرط اساسی دارد؛ یک طرز فکر مشترک.راه‌حل اصلی رهبران این است: اگرچه کار تیمی با چالش‌های پیچیده‌ای روبه‌رو هستند، اما تعداد نسبتا کمی از عوامل تأثیر زیادی بر موفقیت آنها دارند. مدیران در صورت درک این فاکتورها می‌توانند به نتایج بزرگ دست یابند و در راستای دستیابی به آنها تمرکز کنند.
شرایط توانمندسازی
بگذارید با جزئیات بیشتری به چگونگی ایجاد جوی بپردازیم که به تیم‌های متنوع، پراکنده، دیجیتالی و پویا کمک می‌کند. دوست داریم این تیم‌ها را تیم‌های ۴بعدی بنامیم که عملکرد بسیار بالایی دارند.
مسیر قانع‌کننده
پایه و اساس هر تیم بزرگی مسیری است که به اعضا انرژی می‌بخشد و آنها را درگیر می‌کند. تیم ها نمی‌توانند الهام بگیرند اگر ندانند که به چه سویی در حرکت هستند و اهداف صریح و مشخصی نداشته باشند. این اهداف باید چالش‌برانگیز باشند (اهداف میانه انگیزاننده نیستند) اما آنقدر هم دشوار نباشند که باعث دلسردی تیم شوند. اهداف باید مهم باشند تا افراد برای دستیابی به آنها توجه کنند، به‌خاطر اینکه آنها می‌خواهند پاداش‌های بیرونی کسب کنند، مانند معروف‌شدن، پرداخت و ترفیع و یا پاداش‌های درونی، مانند رضایت و احساس معنا.
در تیم‌های ۴بعدی، جهت‌گیری بسیار مهم است، زیرا نظرات مختلف نسبت به یک هدف مشخص برای اعضای پراکنده با پیشینه‌های متفاوت بسیار طبیعی است. یک تیم بین‌المللی را که مورد مطالعه قرارگرفت، در نظر بگیرید. همه اعضا توافق کردند که خدمت به مشتری هدف آنهاست، اما معنی آن در مکان‌های مختلف متفاوت بود. اعضاي نروژ با ارائه محصول با بالاترین کیفیت، بدون توجه به هزینه، آن را معنا کردند. با این حال، همكاران آنها در انگلستان احساس كردند كه اگر مشتری نیاز به راه‌حلی داشته باشد كه تنها ۷۵درصد صحیح باشد، راه‌حل دقیق‌تر بهتر به آن مشتری خدمت می‌كند. حل این تنش به یک بحث صریح نیاز داشت تا در مورد چگونگی تعریف اهداف به عنوان تیم، به اجماع برسیم.
ساختار قوی
تیم‌ها به یک ترکیب درست و تعداد مناسبی از اعضا، وظایف و فرآیندهای بهینه طراحی شده و هنجارهایی که رفتارهای مخرب را متوقف کرده و پویایی مثبتی را ایجاد می‌کند، نیاز دارند.
تیم‌هایی که عملکرد خوبی دارند، شامل اعضایی هستند که توازنی از مهارت‌ها را دارند. لازم نیست هر فرد مهارت‌های فنی و اجتماعی فوق‌العاده‌ای داشته باشد، اما در کل یک تیم باید سطح سالمی از هر دو نیاز را داشته باشد. تنوع در دانش، دیدگاه‌ها و چشم‌اندازها همچنین سن، جنس و نژاد می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا خلاق‌تر باشند و از تفکر گروهی خودداری کنند.
اعضای تیم با پیشینه‌های مختلف اغلب اهداف گروه را به‌گونه‌ای متفاوت تفسیر می‌کنند و این مزیتی است که تیم‌های 4بعدی اغلب از آن برخوردار هستند. در تحقیقاتی که در بانک جهانی انجام دادیم، دریافتیم که تیم‌ها متشکل از ترکیب اعضای بین‌المللی و بومی هستند؛ یعنی افرادی که در کشورهای مختلف زندگی کرده‌اند و به چند زبان صحبت می‌کنند و افرادی که ریشه‌های عمیقی در منطقه دارند. اعضای بین‌المللی، دانش فنی و مهارت و تخصصی را ارائه می‌کنند که در بسیاری از شرایط نیاز آنها به وجود می‌آید، در حالی که افراد بومی دانش و بینش ملی به سیاست، فرهنگ و سلایق آن منطقه را می‌آورند. در یکی از تیم‌های بانک، این ترکیب برای موفقیت پروژه ارتقاي زاغه شهری در غرب آفریقا بسیار مهم و مفید واقع شد. یک عضو بومی عنوان کرد: یک طرح خرد برای کمک به ساکنان برای پرداخت خدمات جدید آب و فاضلاب توسط تیم برنامه‌ریزی شده بود، در همین حال، یک عضو بین‌المللی تیم اطلاعات ارزشمندی را در مورد مشکلات پیش آمده در تلاش برای اجرای چنین برنامه‌هایی در کشورهای دیگر به اشتراک گذاشت. تیم با در نظر گرفتن هر دو دیدگاه، طرح بهتر و پایدار‌تری برای پروژه خود ارائه کرد.
مطمئنا افزودن اعضا یك راه برای اطمینان از این است که تیم مهارت و تنوع لازم را داشته باشد، اما افزایش اندازه همراه با هزینه است. تیم‌های بزرگ‌تر نسبت به ارتباط ضعیف، چندگانگی و آزادی زیاد (به دلیل عدم پاسخگویی) آسیب‌پذیر‌تر هستند. در جلسات اجرایی که برگزار می‌کنیم، غالبا می‌شنویم که مدیران از اینکه کارشناسان بین‌المللی جذب می‌شوند و اعضای بیشتری برای افزایش خرید از مکان‌های مختلف، بخش‌ها یا عملکردهای مختلف، استخدام می‌شوند که باعث بزرگ‌شدن تیم می‌شود، ناراحت هستند. رهبران تیم باید هوشیار باشند که فقط در صورت لزوم نسبت به اضافه‌کردن اعضا اقدام کنند. هدف باید این باشد که حداقل افراد جذب شوند و نه بیشتر. مدیری به ما گفت که هر وقت درخواست اضافه‌کردن یک عضو تیم را دریافت می‌کند، از او می‌پرسد که این شخص چه ارزش خاصی را برای این گروه به ارمغان می‌آورد و در مواردی که ظرفیت تیم تکمیل باشد، کدام عضو فعلی تیم را ترک خواهد کرد.
تکالیف تیمی باید با توجه برابر طراحی شوند. همه کارها نباید خلاقانه یا الهام‌بخش باشد. بسیاری از آنها نیاز به کار زیاد دارند، اما رهبران می‌توانند با اطمینان از اینكه تیم مسئولیت انجام قسمتی از كار را از ابتدا تا انتها را بر عهده دارد، وظایف را انگیزاننده‌تر کنند و اعضای تیم در مدیریت آن كار استقلال خواهند داشت و تیم بازخورد عملکرد را دریافت كند.با داشتن تیم‌های 4بعدی، افراد در مناطق مختلف غالبا اجزای مختلف یک وظیفه را بررسی می‌کنند که باعث ایجاد چالش‌هایی می‌شود. یک تیم طراحی نرم‌افزار مستقر در سانتا‌کلارا کالیفرنیا را در نظر بگیرید که کد را به همتایان خود در بنگلور هند ارسال می‌کند تا در عرض یک شب مورد بررسی قرار دهند. چنین مدل توسعه 24/7 رایج است زیرا شرکت‌ها به دنبال استفاده از اختلاف زمانی منطقه به نفع خود هستند.
اما در یکی از چنین تیم‌هایی که با آنها صحبت کردیم، تقسیم کار باعث ضعف انگیزه بود، زیرا اعضای تیم هند حس ضعیفی نسبت به عملکرد داشتند و کنترل کمی بر انجام عمل و چگونگی انجام آن داشتند. علاوه بر این، توسعه‌دهندگان در بنگلور فقط در صورت نامناسب‌بودن کدها، بازخورد می‌گرفتند. بازآفرینی کار به معنی واگذاری مالکیت کامل یک ماژول، به طور چشمگیری انگیزه و اشتیاق این تیم را افزایش داد و کیفیت، کمیت و کارایی کار را بهبود بخشید.پویایی مخرب نیز می‌تواند تلاش‌های مشترک را تضعیف کند. همه ما اعضای بعضی از تیم‌ها را دیده‌ایم که از ارائه اطلاعات امتناع می‌کنند، افراد را تحت فشار قرار می‌دهند تا از آنها پیروی کنند، از مسئولیت‌پذیری اجتناب می‌کنند، دیگران را سرزنش می‌کنند و… تیم‌ها می‌توانند با ایجاد هنجارهای واضح، اختلال در عملکرد را کاهش دهند، مانند قوانینی که تعدادی از کارهایی را که اعضا همیشه باید انجام دهند، مشخص می‌کنند (مانند ورود به‌موقع در جلسات و اعطای زمان کافی به همه برای صحبت‌کردن) و قوانینی که نباید انجام دهند (مانند قطع‌کردن صحبت کسی). القای چنین هنجارها به ویژه هنگامی اهمیت دارد که اعضای تیم از فرهنگ‌های مختلف ملی، منطقه‌ای یا سازمانی باشند و ممکن است دیدگاه یکسانی نسبت به مسائل نداشته باشند، به‌عنوان مثال اهمیت وقت‌شناسی.
بستر حمایتی
حمایت مناسب شرط سوم برای اثربخشی تیم است. این بستر می‌تواند شامل حفظ سیستم پاداش باشد که باعث تقویت عملکرد خوب می‌شود، یک سیستم اطلاعاتی کامل که اجازه دسترسی به داده‌های مورد نیاز کار را می‌دهد، و یا یک سیستم آموزشی که آموزش خوب ارائه می‌کند و در آخر تأمین منابع مورد نیاز برای انجام کار، مانند بودجه و کمک‌های فناوری. در حالی که هیچ تیمی همیشه به آنچه می‌خواهد، نمی‌رسد، رهبران می‌توانند با صرف زمان لازم برای آماده‌سازی نکات لازم برای انجام کار از بروز خیلی از مشکلات جلوگیری کنند.
حصول اطمینان از یک بستر حمایتی اغلب برای تیم‌هایی که از لحاظ جغرافیایی غیرمتمرکز و از لحاظ دیجیتالی وابسته هستند، دشوار است، زیرا ممکن است منابع در دسترس اعضا بسیار متفاوت باشد. تجربه جیم را در نظر بگیرید که رهبری تیم جدید تولید محصول را در جنرال میلز بر عهده داشت که روی کالاهای مصرفی برای بازار مکزیک تمرکز داشت. در حالی که جیم در ایالات متحده مستقر بود، در مینه‌سوتا، برخی از اعضای تیم وی در مینه‌سوتا در یک شرکت تابعه در مکزیک فعال بودند. تیم برای انجام وظایف از لحاظ زمان‌بندی بسیار مشکل داشت که باعث اصطکاک در کار می‌شد. اما وقتی جیم در فرصتی اعضای تیم مکزیکی خود را ملاقات کرد، در مقایسه با کارمندان دفتر مرکزی، متوجه ضعف فناوری اطلاعات و همچنین سرمایه و کمبود نیرو در آنجا شد. در این دیدار، ناامیدی جیم به تحسین مبدل شد زیرا همکاران مکزیکی علی‌رغم کمبودها توانسته بودند به موفقیت دست یابند. او متوجه شد که مشکلی که وی تصور می‌کرد ناشی از شکاف بین فرهنگ‌ها بوده، در واقع نتیجه اختلاف منابع بوده است.
طرز فکر مشترک
همانطور که هاكمن و همكارانش نشان دادند، ایجاد 3شرط نخست زمینه موفقیت تیم را فراهم می‌آورد. اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که تیم‌های امروز به چیزی بیشتر احتیاج دارند. فاصله و تنوع و همچنین ارتباطات دیجیتال و تغییر عضویت، آنها را به ویژه در معرض مشکلات تفکر «ما در مقابل آنها» و اطلاعات ناقص قرار می‌دهد. راه‌حل هر دو مشکل، ایجاد یک ذهنیت مشترک در بین اعضای تیم است؛ کاری که رهبران تیم می‌توانند با تقویت یک هویت مشترک و درک مشترک انجام دهند.تیم‌های گذشته معمولا از مجموعه‌ای پایدار از اعضای نسبتا همگن تشکیل شده بودند که به صورت چهره به چهره کار می‌کردند و تمایل داشتند که یک طرز فکر مشابه داشته باشند. اما این مسئله دیگر وجود ندارد و تیم‌ها اکنون خودشان را نه به عنوان یک گروه منسجم بلکه به عنوان چند زیر گروه کوچک‌تر می‌شناسند. این یک پاسخ طبیعی انسانی است: مغز ما از میان‌برهای شناختی برای فهم دنیای بسیار پیچیده استفاده می‌کند و یکی از راه‌های مقابله با پیچیدگی یک تیم 4بعدی، دسته‌بندی افراد است. اما ما همچنین تمایل به دیدن زیر گروه خودمان داریم؛ اینکه آیا عملکرد ما، واحد ما، منطقه ما و یا فرهنگ ما مثبت‌تر از دیگران است. این عادت اغلب باعث ایجاد تنش و مانع همکاری می‌شود.
مشکلات تیم به دلیل اختلاف منابع بوده است نه درگیری فرهنگی
این چالشی بود که آلک، مدیر یک تیم مهندسی ITT که مسئول ارائه راه‌حل‌های نرم‌افزاری برای ارتباطات رادیویی با‌کیفیت بود، با آن درگیر بود. تیم وی بین تگزاس و نیوجرسی تقسیم شده بود و این دو گروه نسبت به یکدیگر دلهره و بدگمانی داشتند. اختلاف زمانی، فرهنگ‌های منطقه‌ای و حتی لهجه‌ها باعث تقویت تفاوت‌های آنها شده بود. آلک کوشید تا همه اعضا را با سرعت بیشتری در راهبردها، اولویت‌ها و نقش‌ها هماهنگ کند. اوضاع به قدری بد شد که در جریان دیدار تیم با مشتری، اعضای 2دفتر حتی تصمیم به ماندن در هتل‌های جداگانه گرفتند. در تلاش برای اتحاد آنها، آلك همه را به شام دعوت کرد که باز هم هر دو گروه در دو سوی میز نشستند.
