همه ما شنیده‌ایم که می‌گویند:«سری که درد نمی‌کند را دستمال نمی‌بندند.» متاسفانه این ضرب‌المثل توجیهی برای در نطفه خفه کردن بسیاری از ایده‌های است. برای تصمیم‌گیران زیراکس هم ماوس کامپیوتر چیزی بی‌ربط با استراتژی‌های فروش این شرکت بود. ظاهراً کسی در جهت شناسایی کسانی که ماوس برایشان جذابیت داشت، تلاشی جدی نکرد. هوشمندی استیو جابز نیاز بود تا جذابیت ماوس موردتوجه قرار گیرد و تجاری شود.
همان‌طور که کریستنسن می‌گوید گاهی اوقات، زمان مناسب سرمایه‌گذاری در محصولاتی است که انتظار داریم حداقل ابتدا حاشیه سود کمتری نسبت به محصولات موجود داشته باشند و گاهی نیز زمان کشف بازارهای در حال توسعه با مشتریان جدیدی است که ممکن است کمتر از مشتریان موجود در بازارهای موجود سودآور باشند.
کریستنسن می‌گوید:«محصولات بر پایه فناوری‌های برهم‌زننده معمولاً ارزان‌تر، ساده‌تر، کوچک‌تر و اغلب برای استفاده، راحت‌ترند.» به نظر من انگار او در حال توصیف یک اپلیکیشن بانکداری همراه است. قطعاً اپلیکیشن بانکداری همراه ارزان‌تر، کوچک‌تر و راحت‌تر از راه‌اندازی یک شعبه جدید برای بانک است!
همچنین بانکداری همراه می‌تواند از طریق نوآوری معکوس توسعه یابد؛ یک فرایند توسعه‌ای شامل آزمودن، اصلاح کردن و بازاریابی محصولات کم‌هزینه در اقتصادهای کمتر توسعه‌یافته همچون چین، هند و سپس توزیع آن در سایر بازارها در سراسر جهان. به این فرایند «نوآوری معکوس» گفته می‌شود، به این دلیل که رویکرد سنتی به توسعه محصول را معکوس می‌کند؛ رویکردی که در آن معمولاً نسخه با هزینه بالا و با ویژگی‌های کامل برای اقتصادهای توسعه‌نیافته تولید می‌شود.
شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک، پروکتر و گمبل و مایکروسافت از استراتژی‌های نوآوری معکوس با موفقیت استفاده کرده‌اند. اساساً نوآوری معکوس برخی از اشکال نوآوری را که در اقتصادهای توسعه‌نیافته و در حال توسعه با سرعت بیشتری رخ می‌دهد، تشخیص می‌دهد؛ جایی که نیاز به نوآوری از کمبود منابع و سایر محدودیت‌ها نشأت می‌گیرد.
درس اصلی اینکه در بازارهای رقابتی به سرعت در حال حرکت، نوآوری هم برای بقا و هم برای موفقیت مهم است. هیچ جایگزینی برای نوآوری و بهبود مستمر وجود ندارد؛ در اقتصادهای پیشرفته این دو کاملاً ضروری هستند. بدون نوآوری گویی بدون حرکت ایستاده‌اید که این هم مثل حرکت به عقب است.
در بسیاری از موارد، ندیدن نوآوری خودزنی است. تمرکز بر نیازها و خواسته‌های مشتریان سودآورتر یک عادت متداول در شرکت‌هاست؛ اما همان‌طور که کریستنسن عامدانه اشاره می‌کند، تمرکز بر مشتریان سودآورترتان می‌تواند سبب کور شدن شما نسبت به نیازها و ارزش‌های بالقوه گروه‌های دیگر مشتریانی که کمتر سودآور هستند، شود. معضل وقتی به وجود می‌آید که در سازمان‌تان کسی با یک نوآوری بیاید که ممکن است نیازهای گروه مشتریانی را خطاب قرار دهد که سودآوری کمتری دارند.
یک بار دیگر هم این را می‌گویم: نوآور باشید یا کنار بکشید. انتخاب کاملاً شفاف و بی‌ابهام است.
