«آیا باید به کارمندانتان بگویید که اشتباه کرده‌اید؟ آیا باید درآمد جاری شرکت را به تیم خود اولویت دهید؟ رهبران برتر کسب‌وکار، تصمیم‌گیری‌های سخت اخلاقی- حرفه‌ای خود را چگونه می‌گیرند؟
در یک دنیای کامل، یک مدینه فاضله، کاملا روشن است که چه چیزی درست و چه چیزی اشتباه است، ولی در دنیای واقعی، گاهی مرز باریک درست و غلط، قابل‌تشخیص نیست. گاهی ناچاریم تصمیمات اخلاقی پیچیده‌ای اتخاذ کنیم. در این گزارش، ۴ رهبر دنیای کسب‌وکار، داستان‌ها و درس‌های حرفه‌ای خود را به اشتراک گذاشته‌اند.
- سالی کراوچک
مدیر بخش دارایی شرکت الویت
پاییز سال ۲۰۰۹، چند هفته بعدازاینکه سالی کراوچک، سرپرستی بخش سرمایه و دارایی مریل لینچ را به عهده گرفت، به او گفته شد اموالی که شرکت روی طرح بلندمدت بازنشستگی کارمندان سرمایه‌گذاری کرده است، ارزش خود را ازدست‌داده‌اند. تیم مالی اشتباه بزرگی مرتکب شده بود و به‌جای اینکه بودجه را روی پروژه‌هایی با ریسک پایین سرمایه‌گذاری کند، سرمایه را وارد معاملات پرخطری کرده بود که با شکست مواجه شده بودند.
مشکل بزرگ‌تر این بود که کارمندانی بیش از همه از این اشتباهات متضرر می‌شدند که درآمد پایینی داشتند. آنها بخشی از پس‌انداز خانوادگی خود را به امید آینده بهتر، به این طرح اختصاص داده بودند. کراوچک می‌گوید: «دو راه وجود داشت؛ یکی اینکه به کارمندان بگویم پولشان را ازدست‌داده‌اند، یا اینکه خودم سرمایه بیشتری را وارد بازار کنم و این ضرر را جبران کنم.»
کراوچک که پیش‌ازاین به دلیل مشکل مشابهی از مدیریت شرکت سیتی گروپ اخراج شده بود، می‌گوید: «من یک‌بار شغل خود را برای حل‌کردن چنین مشکلی ازدست‌داده بودم. از خودم می‌پرسیدم واقعا می‌خواهی دوباره همین کار را انجام دهی؟ و پاسخ این بود: بله.»
کراوچک به بانک‌های مختلفی رجوع کرد تا وام بگیرد و این ضرر مالی را جبران کند. کار آسانی نبود، چراکه بانک‌ها از موضوع معاملات شکست‌خورده مریل لینچ باخبر بودند. بااین‌حال کن لوئیس، مدیرعامل شرکت، از کراوچک به خاطر این تصمیم حمایت کرد. کراوچک اخراج نشد و توانست شرکت را از بحران نجات دهد. او می‌گوید: «گاهی باید روی شغلتان ریسک کنید، روی مرزی تاریک راه بروید و انتخابی داشته باشید که زیاد خوشایندتان نیست. من دوست نداشتم اخراج شوم، ولی فکر اخراج کمتر از این موضوع دردناک بود که به کارمندان بگویم سرمایه زندگی‌شان نابودشده است.»
- بینتا نیامبی براون
مدیرعامل شرکت فرماتا اینترتینمنت
براون سال‌ها پیش در آستانه یک قرارداد ۳ میلیارد دلاری، اطلاعاتی به دست آورد که می‌توانست کل معامله را در معرض نابودی قرار دهد. در آن زمان شریکش در دسترس نبود و او بر سر یک دوراهی بزرگ قرارگرفته بود. یا باید ماجرا را به مشتری خود می‌گفت و ریسک از دست دادن معامله را می‌پذیرفت، یا می‌توانست ساکت بماند و تا زمان امضا شدن قرارداد صبر کند. او راه اول را انتخاب کرد. او می‌گوید: «آن‌وقت‌ها اوایل دوران حرفه‌ای من بود. حتی اگر قرارداد به علت کاملا توجیه‌پذیری به هم می‌خورد، بازهم عده‌ای بودند که بگویند براون همه‌چیز را ویران کرد.»
ولی براون اطلاعاتی را که به دست آورده بود به‌طور کامل در اختیار مشتری قرارداد و بعد باهم روی یک‌راه‌حل مناسب کار کردند. درنهایت قرارداد با شرایط خوبی به مرحله نهایی رسید. قضاوت درست، تصمیم‌گیری بر مبنای واقعیت و کنارگذاشتن ترس از پروسه تصمیم‌گیری، درس‌هایی بودند که در تمام زندگی شغلی با براون باقی ماندند. براون می‌گوید: «زمانی که مشکلات بزرگ اخلاقی سر راهتان قرار می‌گیرند، ممکن است به خاطر ترس، از تصمیم‌گیری درست منصرف شوید، ولی گاهی اوقات همان چیزهایی که فکر می‌کنیم ممکن است به ما آسیب برسانند، لحظات شکوهمند ما را می‌سازند.»
- کاترین مینشو
مدیرعامل و هم‌بنیانگذار شرکت میوز
سخت‌ترین تصمیم مینشو، در مورد جدا شدن از یکی از شرکت‌های طرف قرارداد میوز بود. شرکت مذکور، پیشاپیش هزینه خرید محصولات را پرداخت کرده بود، ولی در ارتباطات و معاشرت‌های سازمانی، رفتار بسیار بدی با تیم میوز در پیش‌گرفته بود.
مینشو می‌گوید: «رفتار آنها با من خیلی خوب بود، ولی به کارمندان جوانم بی‌احترامی می‌کردند. شرکت ما تازه کار خود را شروع کرده بود و ما واقعا به یک جریان درآمدی نیاز داشتیم، ولی این دلیل نمی‌شد که اجازه دهم با پرسنلم بدرفتاری کنند.»
مینشو به شرکت مقابل تذکر داد که بهتر است در آداب معاشرت خود تجدیدنظر کنند. این تذکر به‌جایی نرسید و مینشو درنهایت به شرکت مشتری اعلام کرد که از ادامه همکاری با آنها منصرف شده است. میوز باقیمانده مبلغ قرارداد را به شرکت مقابل بازگرداند. مینشو می‌گوید: «تا آن زمان نمی‌دانستم که اعضای تیم چقدر از این موضوع خوشحال می‌شوند و از تصمیم من قدردانی می‌کنند. تیم شما مهم‌ترین دارایی شماست، به‌خصوص وقتی در مراحل اولیه کسب‌وکار هستید.»
- آنتونی سوهو
مدیرعامل و هم‌بنیانگذار شرکت دات‌اندبُو
زمانی که سوهو به‌عنوان مدیر محصول تیم پاوربوک اپل کار می‌کرد، متوجه شد که محصول جدیدشان دچار نقص کوچکی است که می‌توانست مشکل‌آفرین باشد. سوهو برای انتقال محصول به بازار تحت‌فشار زیادی بود و حالا باید تصمیم مهمی اتخاذ می‌کرد. ازیک‌طرف، سایز نقص مذکور به‌اندازه‌ای کوچک بود که ازلحاظ آماری بی‌معنا محسوب می‌شد و اگر توزیع محصول را متوقف می‌کردند، میلیون‌ها دلاری که برای حمل‌ونقل هزینه شده بود، از دست می‌رفت. از سوی دیگر سوهو حس می‌کرد این عیب فنی در بلندمدت ریسک بالایی خواهد داشت. او می‌گوید: «اگر این نقص بزرگ‌تر از آن بود که ما تصور می‌کردیم، حتما مشتریان زیادی را از دست می‌دادیم.»
درنهایت سوهو تصمیم گرفت توزیع محصول را به تأخیر بیندازد، گرچه می‌دانست مردم چنین انتظاری از اپل ندارند. این تصمیم محبوب مشتریان نبود، اما تصمیم درستی برای کسب‌وکار بود. او می‌گوید:«وقتی تصمیم‌گیری برایتان سخت می‌شود، به ارزش بلندمدت موضوع توجه کنید، نه به موفقیت کوتاه‌مدت. به حس خود اعتماد کنید تا خدمتی واقعی به مشتریانتان ارائه دهید.»
