مدیری که به تعدیل کرونایی نه گفت

آجای بانگا، مدیر ارشد اجرایی شرکت مسترکارت سر قولش ماند

0

وقتی همه‌گیری کرونا در آمریکا آغاز شد، آجای پانگا، مدیر ارشد اجرایی مسترکارت به ۱۹‌هزار کارمند خود اطمینان داد هیچ تعدیل نیرویی به دلیل آسیب‌های احتمالی همه‌گیری کرونا در کار نخواهد بود. بانگا قولی داد که از پس انجامش برمی‌آمد. در طول ۱۰‌سالی که آقای بانگا مدیریت اجرایی مسترکارت را برعهده داشته، توانسته ‌این شرکت را توسعه دهد. درآمدهای شرکت‌ تقریبا سه برابر شده و سود شرکت نیز چهار برابر افزایش یافته است. آقای بانگا می‌گوید او صرفا با مدیریت کوتاه‌مدت به این دستاوردها نرسیده است. وقتی که او در سال ۲۰۱۰ به مسترکارت آمد، به سرمایه‌گذاران اعلام کرد به آنها گزارش‌های سه‌ماهه درآمد نخواهد داد بلکه آنها باید پیش‌بینی کنند مسترکارت طی ۳سال آینده به کجا خواهد رسید.

در کنار آن خودش هم سعی کرد دسترسی مسترکارت را در سراسر جهان گسترش دهد. این استراتژی کارآمد واقع شد. سهام مسترکارت در طول ۱۰سال مدیریت بانگا بیش از هزار درصد رشد داشته ‌و آمارها نشان می‌دهد که مسترکارت عملکرد بهتری از شرکت‌های Visa و American Express داشته است. در حال حاضر همه‌گیری کرونا به اقتصاد جهان آسیب وارد کرده است. در نیمه نخست سال جاری میلادی مصرف‌کنندگان در سراسر جهان به واسطه قرنطینه و تعطیل‌شدن برخی ‌شرکت‌ها، کمتر از قبل پول خرج کردند.

در نتیجه ارزش سهام مسترکات ۴۰ درصد سقوط کرد؛ هر چند طی ماه‌های گذشته توانسته به جایگاه قبلی خود بازگردد. به‌رغم اینکه آقای بانگا توانسته کارکنانش را در پست‌هایشان حفظ کند، اما شرایط برایش تا حدودی پیچیده‌تر از قبل شد. اواخر فوریه سال جاری میلادی شرکت مسترکارت اعلام کرد آقای بانگا در پایان سال‌۲۰۲۰ از سمتش کنار خواهد رفت.

آنچه می‌خوانید مصاحبه روزنامه نیویورک تایمز با آقای بانگا‌ست:

شما در هند بزرگ شدید و فرزند یک ژنرال ارتش بودید. از آن دوران برایمان بگویید؟

وقتی کودک بودم، ما همیشه از شهری به شهر دیگر در حال نقل مکان بودیم. این کار برای بزرگ‌ترها سخت است، اما بچه‌ها راحت‌تر با آن کنار می‌آیند. در واقع نقل مکان‌های مکرر باعث می‌شود شما منعطف‌تر شوید، سریع‌تر دوست پیدا کنید، یاد بگیرید سریع‌تر خودتان را با شرایط جدید وفق دهید. همچنین موجب می‌شود راحت‌تر فرهنگ‌ها و آدم‌های متفاوت را درک‌کنید. شمال هند به طور کلی با شرق و غرب هند متفاوت است و هر سه اینها با جنوب هند متفاوت هستند. ایالت‌های هند بسیار با هم فرق دارند. زبان‌هایشان فرق دارد، لباس‌هایشان فرق دارد.

فیلم‌هایی که در آنها ساخته می‌شود، با هم فرق دارند. بنابراین می‌توانم بگویم نقل مکان‌های مکرر این توانایی را به من داد تا به سرعت با هر شرایط جدیدی هماهنگ شوم و تمایل داشته باشم سریع موقعیت خودم را پیدا کنم. به نظرم این مسئله در زندگی خیلی به من کمک کرده است.

شما یک هندوی سیک هستید. آیا این مسئله تاثیری در رویکرد شما در کارتان در دنیای تجارت داشته است؟

دین سیک، در واقع یک فلسفه خیلی ساده است. می‌شود آن را در چند کلمه خلاصه کرد؛ «تنها یک خدا وجود دارد و آن حقیقت است». به محض اینکه این مفهوم را در ذهنتان جا بیندازید دیگر نگران خدای من، خدای تو یا خدای آنها نخواهید شد. تنها یک خدا وجود دارد و آن این خدایی که حقیقت را می‌گوید و من در طول زندگی‌ام سعی کرده‌ام این مفهوم را در ذهنم حفظ کنم. البته در مرحله عمل و اجرای این مفهوم کاملا موفق نبوده‌ام. من هم در زندگی شخصی‌ام اشتباهاتی داشته‌ام.

در زندگی حرفه‌ای‌ام هم اشتباه کرده‌ام و می‌کنم. اما سعی می‌کنم اشتباهاتم را بشناسم نه اینکه آنها را انکار کنم. سپس سعی می‌کنم دوباره به منطق خدای واحد و حقیقت بازگردم. این مفهوم از بشریت ریشه در دینی دارد که همه‌اش درباره کمک به افراد ضعیف و پاداش‌دادن به خود با کمک به دیگران است.

آنچه که گفتم بخشی از ماجراست. بخش دیگرش نگرش من است. اگر شما هم نگاهتان مثل من باشد و شما هم به عنوان یک مدیر اجرایی ارشد در آمریکا مشغول به کار باشید، باید این توانایی را داشته باشید. این واقعیت را بپذیرید که شما با دیگران تفاوت داشته باشید و آن تفاوت این است که شما باید سودمند باشید. من سعی کرده‌ام برای رسیدن به هدف و جاری‌کردن این مفهوم با افراد در ارتباط باشم و برایشان توضیح دهم که چرا من با دیگران فرق دارم. نیازی نیست چیزی را به آنها ثابت کنم. اساسا چیزی هم برای ثابت‌کردن وجود ندارد. من همانی هستم که هستم.

آیا با توجه به نوع نگاهتان گرفتار تبعیض شده‌اید؟

در محیط حرفه‌ای در آمریکا هرگز. در زندگی شخصی‌ام بعد از حادثه ۱۱‌سپتامبر در خیابان مردم طور دیگری به من نگاه می‌کردند و رویم اسم می‌گذاشتند. گاهی اوقات هم در فرودگاه‌ها مرا به طور ویژه بازرسی بدنی می‌کردند. البته من دلیل‌اش را می‌فهمم. اما باز هم می‌گویم که شما می‌توانید از این کارها عصبانی شوید و یا اینکه این واقعیت را درک کنید ‌کسانی که شما را بازرسی می‌کنند، دارند کارشان را انجام می‌دهند. آنها سعی دارند از من محافظت کنند؛ درست همانطور که سعی دارند از شما محافظت کنند. بنابراین من اصلا ناراحت نیستم.

شما بخش اعظمی از سال‌های کاری خود را برای شرکت‌های نستله و پپسی در هند کار کردید. در این شرکت‌ها چه تجربیاتی به دست آوردید که به دردتان خورده است؟

شما همیشه باید خودتان را برای رخدادهای غیرمنتظره آماده کنید. در هند مدیری جوان بودم و زیرساخت‌ها خیلی‌خیلی ضعیف بود. روابط با کارگران چالش‌برانگیر بود. خطوط تلفن افتضاح بودند. نمی‌شد به‌راحتی با افراد ارتباط برقرار کرد. نمی‌توانستی با توزیع‌کننده ارتباط برقرار کنی.

برای مثال، اگر منتظر کامیون غذای کودک بودی و قرار بود رسیدنش ۳ روز طول بکشد، ممکن بود مجبور شوی ۹ روز منتظر بمانی. گاهی اوقات برق به مدت ۵روز قطع می‌شد. بنابراین اینکه چطور بتوانی با اتفاقات مبهم کنار بیایی و چطور بتوانی خودت را به روند پیش‌بینی‌ناپذیر رخداد هماهنگ کنی، مرا مجبور کرد بیشتر از ذهنم استفاده کنم. همیشه همه چیز درست پیش نمی‌رود چون قرار است اشتباه کنی. قرار است بدون اینکه اطلاعات کافی و کامل داشته باشی تصمیم بگیری. بنابراین ایده ریسک‌کردن هوشمندانه از آن محیط می‌آید. داشتن حسی از اضطرار برای اتخاذ تصمیم و ریسک‌کردن بدون دانستن همه جزئیات نیز از همان محیط کاری می‌آید. اما در عین حال یاد گرفتم صبور باشم و به دیگرانی که بیشتر از من می‌دانند، گوش کنم. این نوع از تعادل خیلی جالب است.

مدیر ارشد اجرایی شرکت مسترکارت

‌چطور توانستید بین تحمل فشارهای کوتاه‌مدت مدیریت شرکتی با انبوهی سهامدار و حفظ منافع آن شرکت در بلند‌مدت، تعادل برقرار کنید؟

هر سیاستمدار و یا مدیر ارشدی در کوتاه‌مدت مشوق‌های بیشتری در مقایسه با بلند‌مدت دریافت می‌کند. من سعی کرده‌ام در طول بیش از ۱۰ سالی که در مسترکارت کار می‌کنم، بین کوتاه‌مدت و بلند‌مدت تعادل برقرار کنم. افراد اغلب فکر می‌کنند کوتاه‌مدت یعنی درآمدهای سه‌ماهه. اما من دوست دارم به درآمدهای ماهانه فکر کنم. این چیزی نیست که اذیتم کند. اینکه از من بخواهند هر ماه گزارش بدهم و یا اینکه سه‌ماهه گزارش بدهم، معنایش کوتاه‌مدت فکر کردن نیست. این چیزی است که کسانی که به تو اعتماد کرده‌اند و پولشان را در اختیار تو قرار داده‌اند، می‌خواهند.

شفافیت همیشه چیز خوبی است. اما مشکل من با کوتاه‌مدت فکر کردن این است که اگر شما به عنوان یک شرکت گزارش سه‌ماهه منتشر کنید، در نتیجه در بند همان سه‌ماه خواهید ماند. این معنای دقیق کوتاه‌مدت فکر کردن است. این طرز فکر راه پیشرفت شما را می‌بندد. بنابراین وقتی که من به مسترکارت آمدم، هیچ گزارش سالانه و یا یک‌ماهه‌ای منتشر نکردم. ترجیح دادم گزارش سه‌ساله منتشر کنم. به سرمایه‌گذارانم گفتم باید یاد بگیرید به این فکر کنید که در پایان هر سه‌سال سود شرکت در چه بازه‌ای خواهد بود و به چه عددی خواهد رسید. بیش از این هیچ تعهدی به شما نخواهم داشت. همه آنچه که می‌خواهم این است که شرکتم را آنطوری که می‌خواهم اداره کنم. می‌خواهم درآمدها را افزایش دهم نه اینکه صرفا سودم را به حداکثر برسانم.

سرمقاله ۲۰۳ هفته‌نامه شنبه: دوست دارید سر روباه باشید یا دم شیر؟

با توجه به اینکه در ۶‌ماه نخست امسال همه‌گیری کرونا آسیب شدیدی به اقتصاد وارد کرد چه چیزی موجب شد شما به کارکنانتان قول بدهید کسی را تعدیل نخواهید کرد؟

این کار درستی بود. در شرایطی مثل این کاری که نباید می‌کردیم این بود که بنزین روی آتش نریزیم. ناامن‌کردن فضای ذهنی کارکنان شرایط را پرتنش‌تر می‌کرد. باعث می‌شد علاوه بر اینکه نگران سلامتی خود و خانواده‌شان هستند، نگران شغلشان نیز بشوند. اتخاذ این تصمیم خیلی آسان بود. بنابراین به کارکنانمان گفتیم ‌روی سلامت خودشان و خانواده‌شان تمرکز کنند و در مرحله بعد ‌روی کارشان و مشتریانشان کار کنند و هیچ نگرانی بابت شغلشان نداشته باشند.

همه‌گیری چقدر روی هزینه‌کردن مردم اثر گذاشت؟

میانگین سپرده‌های مردم در بانک‌ها به دلیل پرداخت محرک‌های اقتصادی افزایش یافت چون مردم دیگر به تعطیلات نمی‌رفتند، سینما نمی‌رفتند و سفر نمی‌کردند بنابراین هزینه نیز نکردند. اما حالا که پرداخت‌ مشوق‌های اقتصادی قطع شده، نگران بهبود اقتصادی K شکل هستم؛ چراکه حالا که مردم پول کافی برای خرج‌کردن دارند، اما از آن سو کسانی هستند که آسیب دیده‌اند. برای مثال، شرکت‌های کوچک، زنان، اقلیت‌ها و افرادی که تعدیل شده‌اند و کارشان را از دست داده‌اند، دچار آسیب شده‌اند. پیش‌تر اقتصاد K شکل داشتیم چون نابرابری وجود داشت اما خیلی چیزها عوض شده است. اگر به ۱۰سال گذشته نگاه کنید، همه کسانی که در خلال رکود اقتصادی آسیب دیدند، به تدریج وضعیتشان خوب شد. دستمزدها دوباره بالا رفت. بیکاری کاهش یافت. صنایع رونق یافتند. رستوران‌ها دوباره شکوفا شدند. صنعت خدمات نیز رونق یافت. اما حالا این اتفاق‌ها نمی‌افتد؛ یعنی قرار نیست بیفتد. بنابراین من واقعا نگرانم.

با در نظر گرفتن آنچه گفتید، چطور از نابرابری در این کشور می‌گویید در حالی‌که خیلی‌ها معتقدند پاداش مدیران اجرایی روز‌به‌روز در حال افزایش است؟

من معتقدم اگر کارتان را خوب انجام بدهید، شایسته دریافت پول هستید. اما این پول باید تناسب داشته باشد. پولی که من دریافت می‌کنم، بسیار در تناسب با پولی است که سهامداران دریافت می‌کنند. بنابراین اگر سرمایه‌گذاران من سود کنند، من هم سود می‌کنم. من هیچ مشکلی با این ترتیب ندارم. بلکه مشکل این است که این تناسب را قبول نداشته باشی و باز هم پول دریافت کنی و این در واقع تخفیف‌دادن از سوی کسانی محسوب می‌شود که روی شما سرمایه‌گذاری کرده‌اند. این کار به نظر من بسیار اشتباه است. مشکل دیگرم این است که از کارهایی که باید انجام دهی تا کارکنانت احساس راحتی کنند، غفلت کنی و یا از انجام‌دادنشان سر باز بزنی. وقتی به مسترکارت آمدم، مالکیت سهام از سوی کارکنان بسیار ناچیز بود. در حال حاضر بیش از ۷۰ درصد کارکنان شرکت هر سال مقداری از سود سهام شرکت را به عنوان پاداش دریافت می‌کنند.

ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.