حق نداریم زمین بخوریم

این جملات را مهرشاد موسی‌خانی، یکی از هم‌بنیانگذاران بوتیک می‌گوید. سه جوان متولد ۷۱ که از نهراسیدن می‌گویند، برنامه‌های بزرگی در سر دارند و در سالی که بسیاری از بازار کنار رفتند، آنها رشد خوبی را تجربه کردند. می‌خواهند به یک شرکت بین‌المللی تبدیل شوند و قصد ندارند به بازار ایران اکتفا کنند.

مهرشاد موسی‌خانی به همراه نیما و سامان بوتیک را راه‌اندازی کرده است؛ کسب‌وکاری که مشتریان را به فروشگاه‌های پوشاک در سراسر ایران وصل می‌کند. این سه جوان کسب‌وکارهایی را تجربه کرده‌اند و در نهایت به بازار پوشاک آمده‌اند.

بیش از ۴سال از عمر بوتیک می‌گذرد و در این مدت بیشتر از اینکه به دریافت سرمایه متکی باشد، روی درآمدهای خودش حساب کرده است. حتی در سال سخت ۹۷، توانسته رشد خوبی را تجربه کند. مهرشاد می‌گوید ما در را بسته‌ایم و نشسته‌ایم داریم کار می‌کنیم؛ از ۱۰صبح تا ۱۰ شب. بدون ناامیدی و بدون ترس. چون احساس می‌کنند که نسبت به خودشان و نسل‌های آینده وظایفی دارند.

بارها و بارها سرمایه‌گذاران تا پای قرارداد آمده‌اند، اما هر بار دست مهرشاد و دوستانش را در حنا گذاشته‌اند. اما بوتیک بدون جذب سرمایه زنده مانده و جلو آمده است. موسی‌خانی می‌گوید بوتیک بزرگ‌تر هم می‌شود چون روی نیازهای قشر وسیعی از مردم دست گذاشته است. هم‌بنیانگذار بوتیک کسب‌وکارهایی چون دیجی‌استایل را به دلیل اینکه نیازهای عموم مردم را پوشش نمی‌دهند، موفق نمی‌داند.

• آنچه در این مطلب خواهید آموخت نمایش سرفصل ها Toggle

  بعد از چندین تجربه در زمینه‌هایی چون راه‌اندازی شرکت طراحی سایت، وب‌سایت خبری و .. در سال‌۹۴ بوتیک را راه‌اندازی کردید. چرا حوزه پوشاک؟ کلا داستان بوتیک چطور شروع شد؟

بوتیک نخستین تجربه ما در بازارهای سنتی نیست. ما قبل از بوتیک، تجاربی هم از بازار طلافروشان داشتیم. به همراه هم‌بنیانگذارانم به سبزه‌میدان رفتیم و با طلافروشان صحبت کردیم. اما آنها قضیه را جدی نگرفتند. انگار احتیاجی هم به کسب‌وکاری که ما می‌خواستیم راه‌اندازی کنیم، نداشتند.

طلافروشان اغلب افراد مسنی بودند که با دنیای دیجیتال فاصله زیادی داشتند. بعد از بازار طلا به بازار خودرو رفتیم. در آنجا کسب‌وکارهایی چون باما و تخته‌گاز حضور داشتند و ما شانسی برای خودمان متصور نبودیم.

بعد از این دو بازار به سراغ بازار پوشاک آمدیم؛ بازاری که برخلاف بازار طلافروشان ارتباط نزدیکی با دنیای دیجیتال داشت. فعالان این حوزه در شبکه‌های اجتماعی حضور داشتند و کلا اوضاع متفاوتی داشتند. با فروشگاه‌ها صحبت کردیم و متوجه شدیم که در این بازار لیدری وجود ندارد و ما می‌توانیم در این حوزه کار کنیم؛ بازاری که تا ۹۹درصد آن هنوز آفلاین است، چون هنوز مشتریان زیادی وجود دارد که از موبایل اسکرین‌شات می‌گیرند و به مغازه‌دار تحویل می‌دهند که جنس مورد نظرشان را تهیه کند.

البته فروشگاه‌هایی را هم داریم که ۵ تا ۶ میلیون فروش آنلاین دارد اما این بازار اینقدر بزرگ است (گردش مالی ۵۰هزار میلیارد تومانی در سال) که با این آمار و ارقام تکان نمی‌خورد.

• جزئیات بیشتری از بوتیک بگو! الان تیم‌تان چند نفره است؟

ما الان ۹ نفر هستیم.

• بیش از ۴ سال از عمر بوتیک می‌گذرد. چرا اینقدر کوچک مانده است؟ یا بزرگی و کوچکی به تعداد افراد تیم نیست؟

ما کلا مخالف بزرگ‌کردن تیم هستیم. از اوایل سال گذشته تا الان، ۱۳ تا ۱۴ بار از کافه‌بازار فیچر شدیم؛ یعنی هر دو ماه یک بار. کافه‌بازاری‌ها فکر می‌کردند که ما یک تیم ۱۳ تا ۱۴ نفره هستیم. اما ما تمام کارهایی را که قرار است ۲بار تکرار شود یا یک پروژه تکراری باشد، ربات می‌کنیم.

الان ۱۰ تا ۱۲ ربات داریم که کارهای کارمند را انجام می‌دهند. با همین راهکار، اجازه بزرگ‌شدن بی‌رویه را به تیم نمی‌دهیم،‌ چون ترجیح می‌دهیم که در این فضای اقتصادی سخت، به دور از هیجان و نمایش‌ها و بازارگرمی، بچه‌های تیم در یک فضای شاد، با انجام مسئولیت‌های بیشتر، حقوق بیشتری بگیرند.

• در مورد ربات‌های بوتیک بیشتر توضیح بده.

ما الان بیش از ۵ هزار فروشگاه روی بوتیک داریم. از این فروشگاه‌ها جهت تبلیغات و معرفی محصولات‌شان، رقم‌های مختلفی دریافت می‌کنیم. ممکن است فروشگاهی اصلا به ما پول ندهد و یکی هم ۳ تا ۴ میلیون پول تبلیغات پرداخت کند.

پس قطعا کسی که پول داده و هزینه کرده، باید بیشتر از کسی که هزینه نکرده یا هزینه کمتری پرداخته کرده، ترافیک دریافت کند. این ترافیک را یک نفر نیروی انسانی باید کنترل کند، چون وقتی از یک حد مشخص بالاتر می‌رود، باید جلوی آن گرفته شود.

یا مثلا اگر فروشگاه خوب‌مان محصولاتش بازدید نمی‌گیرد، باید در صدر لیست نمایش داده شود. بنابراین می‌بینیم که این فرایند نیاز به کنترل مداوم دارد. اما وقتی مثلا هزار فروشگاه قرار است کنترل شود، نیروی انسانی نمی‌تواند این کار را انجام دهد و باید از ربات‌ها کمک بگیریم تا هزینه‌های‌مان را پایین نگه داریم. الان ربات‌ها به صورت روزانه این فرایند را کنترل می‌کنند.

• خطاهای رباتی را چگونه کنترل می‌کنید؟

به مرور زمان این موضوع حل شده است. در واقع به این صورت نیست که ربات را بنویسیم و آن را به حال خودش رها کنیم، بلکه بر عملکرد آنها نظارت داریم. الان ربات تایید محصول یا ربات‌های عدم تایید محصول داریم.

این بحث تایید محصولات برای ما خیلی بحث زمان‌بر و پرهزینه‌ای است. روزانه بین۵۰۰ تا ۶۰۰ محصول توسط مشتریان ما به بوتیک اضافه می‌شود. اگر یکی از محصولات ما مشکل داشته باشد و با موازین جامعه سازگار نباشد، سریعا از مراجع مختلف اخطاریه دریافت می‌کنیم. با این حال، الان این کارها را توسط ربات‌ها انجام می‌دهیم. هر چند خالی از خطا نیستند، اما بسیار کارآمد هستند.

• اپلیکیشن بوتیک در حال حاضر چند نصب دارد؟

حدود ۵۰ هزار نصب دارد.

• روزانه چقدر بازدیدکننده دارید؟

به صورت میانگین روزانه ۲۵ هزار بازدیدکننده داریم. به طور کلی هر ماه بیش از نیم‌میلیون کاربر در بوتیک داریم.

• چند فروشگاه الان با بوتیک همکاری می‌کنند؟ بوتیک مختص تهران است یا از سراسر ایران مشتری دارد؟

گستره فعالیت بوتیک، کل ایران است و در حال حاضر از ۱۴۰ شهر ایران، ۵۸۰۰ فروشگاه روی بوتیک داریم.

• مدل درآمدزایی بوتیک به چه صورت است؟

از مشتریان‌مان حق عضویت ماهانه دریافت می‌کنیم که این مبلغ از ۸۰ هزارتومان تا بیش از یک میلیون تومان در نوسان است.

• مدل درآمدزایی بوتیک تا چه زمانی به این صورت خواهد بود و صرفا حق عضویت دریافت خواهد کرد؟

قصد داریم خیلی بی‌سروصدا مارکت‌پلیس ‌شویم، ولی هنوز به صورت عمده کار نکرده‌ایم و قرار هم نیست تمام محصولات بوتیک سریعا سفارش بگیرند. در حال حاضر با ۲ تا ۳ فروشگاه در حال همکاری هستیم. در نهایت هم می‌خواهیم با چند محصول آن را تست کنیم تا ببینیم کار به چه صورت پیش می‌رود.

• چقدر با مخاطرات مارکت‌پلیس‌شدن آشنا هستی؟ به نظر نمی‌آید کار آسانی در پیش داشته باشید.

ما این قضیه را خیلی کوچک و با احتیاط شروع می‌کنیم، چون عجله‌ای برای بزرگ‌شدن نداریم. واقعیت این است که از این موضوع کمی می‌ترسیم زیرا رشد سریع نیازمند زیرساخت‌هایی است؛ یعنی ما فقط نباید رشد را ببینیم. اگر بازدیدکننده‌ها از ۲۰هزار به یک میلیون برسد، شاید به موفقیت برسیم ولی اگر زیرساخت نداشته باشیم، شکست خواهیم خورد. ما بوتیک را خیلی چراغ‌خاموش و کوچک جلو می‌بریم. در واقع از خطرات مارکت‌پلیس‌شدن آگاهیم.

• گفتی حوزه پوشاک را کماکان حوزه‌ای خالی از لیدر می‌بینی؛ بوتیک کجای این بازار قرار دارد؟ بازار پوشاک چقدر بوتیک را می‌شناسد؟

فکر می‌کنم در بازار پوشاک خیلی‌ها بوتیک را می‌شناسند. هر چند ما عملا هزینه مارکتینگ نکرده‌ایم! اما تقریبا روزی ۱۵ تا ۲۰ فروشگاه روی بوتیک اضافه می‌شود. این رشد به صورت ارگانیک و از راه تبلیغات دهان به دهان صورت می‌گیرد. بشخصه در پاساژ گلدیس میدان صادقیه دیده‌ام که چندین مغازه در ویترین‌شان آدرس بوتیک و اینستاگرام‌شان را با شبرنگ نوشته‌اند. در واقع ما جایگاه‌ خوبی بین مشتریان داریم، چون ۳ تا ۴ سال از کارمان می‌گذرد و در میان مشتریان به یک برند تبدیل شده‌ایم.

• در این بازاری که به‌زعم تو خالی از لیدر است، بوتیک با چه سرعت رشدی حرکت ‌می‌کند؟

رشد بوتیک نسبت به یک سال پیش کمتر شده است؛ سال گذشته۱۰ تا ۱۵درصد و گاه در مواردی تا ۳۰درصد رشد داشتیم، اما امسال به خاطر شرایط اقتصادی بازار این رشد کمتر شده است. مهرماه سال گذشته، یک جامعه آماری ۲‌هزار‌نفره از فروشگاه‌های ما که فعالیت گسترده‌ای هم روی بوتیک نداشتند، حدود ۳۷درصد تعطیل کرده بودند.

ما در کف بازار کار می‌کنیم و مشتریان ما اجاره مغازه می‌دهند و بعضا نمی‌توانند از پس گرانی بربیایند. این عدد خیلی وحشتناک است، چون نان خانواده‌های زیادی بریده شده بود. اوضاع بازار خوب نیست؛ هر‌چند بوتیک حتی در ۳ماه پایانی سال ۹۷ هم که اوضاع وخیمی بر بازار حاکم شده بود، رشد داشت اما وضعیت کلی خوب نیست.

• فکر کنم ۲سال پیش بود که با چند نفر دیگر به میزگردی در دفتر هفته‌نامه آمدی. آن زمان از اینکه دولتی‌ها و نهادها و ارگان‌ها حرف‌هایت را نمی‌فهمند، گلایه داشتی. الان اوضاع چطور است؟ تغییری به وجود آمده؟

تقریبا هر مسئول دولتی را می‌بینم، احساس می‌کنم با فردی طرف شده‌ام که آگاهی اندکی از حوزه مسئولیتش دارد. خیلی مسائل در تضاد با یکدیگر هستند و همدیگر را نقض می‌کنند. در ایران بسیاری از مسائلی که باید به صورت فرایندی مدیریت شوند، به صورت دستی اداره می‌شوند.

یادم می‌آید که به دادگستری رفته بودم. از شیشه‌ای که مدارک رد می‌شود، لپ‌تاپ و آی‌پد عبور نمی‌کرد و تنها کارت ملی و گوشی موبایل را تحویل می‌گرفتند؛ یعنی تعریفی از فردی که کوله‌پشتی داشته باشد و تبلت و لپ‌تاپ همراه داشته باشد و باید از آنجا رد شود، نداشتند.

الان اوضاع خیلی بهتر شده. نقش رسانه‌ها و اتحادیه‌ها و انجمن‌ها خیلی موثر بود. حتی کسب‌وکارهایی که فیلتر می‌شدند، با تلاش و پیگیری‌ ادبیات استارتاپی را به تالارها و ساختمان‌های دولتی بردند و الان دیگر نمی‌توانند جوانانی مانند ما را نبینند.

• با وجود چنین شرایطی، چه چیزی مهرشاد موسی‌‌خانی و دوستانش را سر پا نگه داشته است؟ چرا تو کنار نرفتی؟

خیلی راحت بگویم که ما آدم‌های «ول‌نکنی» هستیم. هسته مرکزی تیم ما یعنی من، سامان و نیما به‌شدت از همدیگر حمایت می‌کنیم. در واقع بزرگ‌ترین ارزش بوتیک هسته اصلی تیم‌ است، بنابراین مهم‌ترین دلایلی که موجب شده به اصطلاح جا نزنیم، اول تیم‌بودن‌مان است و دوم اینکه ما واقعا آدم‌های جسوری هستیم. ما وقتی کاری را شروع می‌کنیم، نمی‌توانیم رهایش کنیم و فکر اینکه نتوانیم کاری را انجام دهیم، ما را دیوانه می‌کند.

به نوعی با خودمان طی کرده‌ایم که حق نداریم زمین بخوریم. همیشه با خودمان می‌گوییم اگر ما به‌عنوان نسل امروز زمین بخوریم و وابدهیم، نسل بعد از ما تکلیفش چه می‌شود؟! شاید وضعیت فعلی نسل ما، نتیجه وادادگی نسل‌های قبل از ماست؟! ۳۰سال طول می‌کشد که درخت زیتون به بار بنشیند.

پس چرا کشاورزی آن را می‌کارد؟! درست است که باردهی آن درخت به عمر کشاورز نمی‌رسد، ولی اگر کشاورزی آن را نکارد، نسل بعدی از آن بهره‌مند نمی‌شود. ما مجبوریم بمانیم و تلاش کنیم.

در واقع نمی‌خواهیم تسلیم شویم و از همه مهم‌تر اینکه مجبوریم بمانیم چون بخشی از آدم‌های کاربلد و آدم‌حسابی‌ها از کشور خارج شده‌اند. ما ۷ میلیون ایرانی خارج از کشور داریم؛ یعنی حدود ۱۰درصد از ایرانی‌ها خارج از کشور هستند و این تعداد افراد همان‌هایی هستند که سرمایه‌دار، تحصیل‌کرده و نخبه هستند.

اگر از هر ۱۰ نفر، ۲ آدم کاربلد داشته باشیم، یکی‌شان از کشور خارج شده است. اینکه الان برخی از مدیران با اقدامات‌شان کشور را دچار بحران می‌کنند، دقیقا به خاطر نبود آدم‌های کاربلد است، چون آن فردی که باید سرِ کار باشد، نیست. کاردان‌ها اغلب از کشور خارج شده‌اند و ما افراد زیر متوسط را برسرکار آورده‌ایم.

• طی سال گذشته کسب‌وکارهای زیادی شکست خوردند و از بازار کنار رفتند. فکر می‌کنی چرا چنین شکست‌هایی را شاهد بودیم؟

در این شکست‌ها چندین عامل دخیل بوده؛ از نقش سرمایه‌گذار گرفته تا خود تیم‌ها، اما من نقش سرمایه‌گذار در شکست‌ها را تنها ۱۰درصد می‌دانم و به نظر من ۹۰درصد از سهم شکست‌ها متوجه تیم‌هاست.

در مورد خود بوتیک باید بگویم که وضعیت جذب سرمایه به‌نوعی بود که باید به اصطلاح جمع می‌کردیم و از بازار کنار می‌رفتیم، اما نگاه ما این بود که برای بوتیک زحمت کشیده‌ایم و در نهایت بوتیک دارایی ماست. بنابراین با پاسخ منفی سرمایه‌گذار یا فرایندهای اذیت‌کننده جذب سرمایه درجا نزدیم.

تا الان تنها ۳۰درصد از سهام بوتیک را با سرمایه‌گذار به اشتراک گذاشته‌ایم و سرمایه‌گذار از نظر ما یک مهمان ناخوانده است. شاید سرمایه‌گذار ۴۰۰ میلیون تومان پول آورده باشد اما ما جوانی‌مان را پای بوتیک گذاشته‌ایم. در نهایت هم مسئولیت هر کسب‌وکار بر عهده مدیران آن است.

همین الان برای ما در خارج از ایران حقوق ماهانه بیش از چندهزار دلار وجود دارد اما پای کسب‌وکارمان مانده‌ایم و برایش تلاش می‌کنیم. هر چند من بشخصه شکست را چیز بدی نمی‌دانم، چون قرار نیست همه در هر کاری موفق بشوند. شکست هم بخشی از بازار است.

• ولی مهم است که به چه دلیل شکست می‌خوریم.

بله مهم است ولی من این موضوع را به شرایط ربط نمی‌دهم. شرکتی مثل بامیلو شکست می‌خورد، راحت‌ترین کار این است که آن را به شرایط ربط بدهیم، ولی در همین شرایط دیجی‌کالا حضور دارد و در حال رشد است. پس اگر شرایط بدی است، باید برای همه بد باشد.

بنابراین مهم است که به چه دلیل شکست می‌خوریم. پس مهم است که قوی باشی، جا نزنی و به دنبال راهکارهایی برای عبور از بحران باشی. بحران‌های ریزودرشت همیشه هست و در بازار نقطه آرامشی وجود ندارد. البته دولت نمی‌تواند در این زمینه دست روی دست بگذارد و بگوید شکست بخشی از بازار است. دولت وظایفی دارد که باید به آنها عمل کند.

• مثلا چه وظایفی؟ چه کارهایی باید بکند که شرایط و زمینه کارآفرینی بهتر شود؟

مثلا در اسفندماه سال ۹۶، من برای دکتر ستاری نامه فرستادم. در آن زمان بحث در مورد دلارهای دولتی بود و به کسب‌وکارهای بزرگ مثل ایران‌خودرو دلار دولتی می‌دادند. چرا باید دیجی‌کالا یا بوتیک با ایران خودرو فرق داشته باشد؟ با این وجود که شرکتی مثل سایپا که سالیان سال جنس‌های نامرغوب تولید کرده‌، ارزهای دولتی باید نصیبش شود.

اگر آن شرکت‌های بزرگ مشکلات‌شان با ۱۰ هزار دلار حل می‌شود، مشکل ما با ۱۰دلار حل می‌شود. ما در اسفندماه ۹۶ نامه‌ای را اول نزد آقای ستاری و بعد به نهاد ریاست جمهوری بردیم که هزینه‌های مربوط به سرور ما چند برابر شده بود، چون از سرورهای خارجی استفاده می‌کردیم و باید پول دلاری به آنها پرداخت می‌کردیم.

حالا چرا باید دلار به یک کمپانی ضررده پرداخت شود در حالی که ما هم کمپانی هستیم و در حال کارکردن و مالیات و ارزش افزوده پرداخت می‌کنیم.

شاید وضعیت فعلی نسل ما، نتیجه وادادگی نسل‌های قبل از ماست؟! ۳۰سال طول می‌کشد که درخت زیتون به بار بنشیند. پس چرا کشاورزی آن را می‌کارد؟! درست است که باردهی آن درخت به عمر کشاورز نمی‌رسد، ولی اگر کشاورزی آن را نکارد، نسل بعدی از آن بهره‌مند نمی‌شود. ما مجبوریم بمانیم و تلاش کنیم

• یعنی دولت باید به استارتاپ‌ها پول بدهد؟

حرف من این نیست که دولت باید پول پرداخت کند؛ حرف من این است که دولت پولی که به حساب شرکت‌های سنتی قدیمی می‌ریزد، نتیجه‌اش شکست صدها شرکتی است که یکی یکی در حال تعطیل‌شدن هستند. در نهاد ریاست جمهوری توضیح دادم که ۱۵۰۰ تا ۱۶۰۰ فروشگاه شهرستانی روی بوتیک داریم که بدون اینکه مغازه داشته باشند، فقط از طریق بوتیک و فضای مجازی فروش انجام می‌دهند و زندگی خود را می‌چرخانند.

بنابراین اگر ما شکست بخوریم، این افراد بیکار می‌شوند و جوابی که من گرفتم این بود: خب بشوند. حرف من این است که شرایط را باید در نظر بگیریم. اگر سال گذشته یک لپ‌تاپ تا ۷ میلیون تومان بوده امسال روی ۲۰ میلیون تومان است. لپ‌تاپ وسیله حیاتی کسب‌وکار ماست؛ درست مانند غذا و دارو. پس وظیفه دولت در اینجا ظاهر می‌شود و باید حواسش به امثال بوتیک باشد.

تو با این اوضاع اقتصادی کار کردی و الان در سال‌۹۸ شاید اوضاع به‌مراتب وخیم‌تر هم بشود. فکر می‌کنی با چگونه سالی مواجه خواهیم بود؟

به اعتقاد من سال ۹۸، سالی پر از تورم و بسیار وحشتناک است.

• مهرشاد چه برنامه‌ای برای حفظ بوتیک در سال ۹۸ دارد؟

ما برای سال ۹۸ خودمان را آماده کرده‌ایم. هزینه‌ها و درآمدمان را حساب کرده‌ایم و به این نتیجه رسیده‌ایم که می‌توانیم از این سال عبور کنیم. با اینکه اصلا هم نمی‌شود در این مملکت با دیتا تصمیم‌گیری کرد، ولی ما براساس محاسباتی که انجام داده‌ایم، این سال را پشت سر خواهیم گذاشت.

• می‌گویی خودتان را برای سال ۹۸ آماده کرده‌اید. جنس این آماده‌سازی چیست؟ می‌خواهم با جزئیات بیشتری در این مورد حرف بزنی.

همه هزینه‌ها را پایین آورده‌ایم؛ یعنی شعله هزینه‌ها را تا جایی که توانسته‌ایم کم کرده‌ایم، ولی از نیروی انسانی خود کم نکردیم. با توجه به اینکه شرایطی هم پیش آمد که این کار را انجام دهیم ولی این کار را نکرده‌ایم و از هزینه‌های دیگر کم کردیم. در این مدت هم درآمد خوبی داشته‌ایم و الان به‌عنوان مدیر مالی می‌توانم بگویم که بوتیک در سال ۹۸ هم زنده می‌ماند.

پس یکی از راهکارهایی که کسب‌وکارها در سال۹۸ بتوانند زنده بمانند، کاهش هزینه‌های مالی با مدیریت صحیح است. من فکر می‌کنم سخت‌جانی هم بخش دیگری از راهکارهای زنده ماندن در سال‌۹۸ است.

• یک روز کاری مهرشاد در بوتیک چگونه می‌گذرد؟ این سخت‌جانی در بوتیک چه تعریفی دارد؟

من، سامان و نیما همیشه رأس ساعت ۵/۹ یا ۱۰ صبح سرکار هستیم تا ۵/۱۱ یا ۱۲ شب. ما معتاد کار هستیم، آدم به خواب و تفریح احتیاج دارد ولی ما از شنبه تا جمعه به خاطر حجم کاری که داریم، مجبور هستیم روزی ۱۲ ساعت کار کنیم.

حتی روز تعطیل نداریم و این طرز زندگی برای ما لذت‌بخش است؛ یعنی صبح که با روحیه کاری از خواب بیدار می‌شویم، بدون هیچ اخمی تا شب کار می‌کنیم. تنها تفریحی که داریم شب‌ها ۲ ساعت باشگاه می‌رویم و این باشگاه‌رفتن هم به خاطر این است که پشت سیستم فرسوده نشویم.

من از حرف‌های تو این برداشت را می‌کنم که در سال‌۹۸ علی‌رغم اینکه سال سخت‌تری هم باشد، نظر تو این است که به نوعی میدان جنگ است و به نظر من همه این حرف‌ها برپایه نوعی امید است.
بله قطعا به این صورت است و انسان به امید زنده است.

• اگر کسی در فروردین ۹۸ استارتاپ راه‌اندازی کرده باشد، چه حرفی داری به او بزنی؟

بستگی دارد به کار و فردی که می‌خواهد این کار را انجام دهد. شاید از نظر خیلی‌ها راه‌اندازی استارتاپ در سال‌۹۸ اشتباه باشد. به هزار و یک دلیل. اما ایران اولین کشوری نیست که دچار دوره‌ای از رکود می‌شود.

یونان چند سال قبل اوضاع نابسامان‌تری از ما داشت ولی دیدیم که در سال ۲۰۰۷ و ۲۰۰۸ بیزینس‌های خیلی قدرتمندی از دل همان بحران بیرون آمدند و الان در حال کار در جوامع بین‌المللی هم هستند. در سال ۹۸، نمی‌توانیم استارتاپ‌های خیلی بزرگی مثل دیجی‌کالا راه‌اندازی کنیم ولی به اعتقاد من در دل همین بحران‌ها فرصت‌های بزرگی وجود دارد. همانطور که بسیاری از کسب‌وکارها از دل بحران‌ها بالا می‌آیند، ما نیاز به زمان داریم و هیچ چیزیک‌شبه ساخته نمی‌شود.

• چقدر می‌توان امیدوار بود به راه‌اندازی کسب‌وکارهایی که بتوانند موفق باشند؟

اول باید بپذیریم که هر رشدی زمان می‌برد. دوم اینکه باید بررسی کنیم که جامعه به چه چیزی نیاز دارد. پس باید کسب‌وکاری راه‌اندازی کنیم که نیازهای مردم را حل کند. کسب‌وکارهای کوچک و جمع‌وجور می‌توانند در این سال ایجاد شوند و رشد کنند. هر‌چند باز هم می‌گویم که سال ۹۸، سال راه‌اندازی کسب‌وکارهای عریض و طویل نیست.

حتی کسب‌وکارها می‌توانند به درآمدهای جانبی فکر کنند. الان می‌بینیم که کسب‌وکارهای زیادی برای خارج از کشور سایت طراحی می‌کنند یا نرم‌افزار تولید می‌کنند. اینها هم راهکارهایی برای ارزآوری و درآمد دلاری است.

همین اتفاق در هند رخ می‌دهد؛ یعنی به بچه‌ها از دبستان برنامه‌نویسی یاد می‌دهند و اگر به سایت‌های مختلف نگاه کنید، همه برنامه‌نویس‌ها هندی هستند و با این کارها دلار به کشورشان وارد می‌کنند. الان که کشمون می‌تواند زعفران ۸ دلاری به اروپا بفرستد، یک فرصت محسوب می‌شود و اینکه می‌توانیم کفش چرم تبریز را که۴۰۰ و ۵۰۰ هزار تومان قیمت دارد، ۳۰ دلار بفروشیم، فرصت است. اما قبل از انجام هر کاری باید بپذیریم که کسب‌وکار و موفقیتش زمان می‌برد و این اتفاقات در مدت کوتاه رخ نمی‌دهد.

• برگردیم به آغاز کار تو و دوستانت. زمان شروع چقدر پول داشتید؟

۳ تا ۴ میلیون تومان پول داشتیم و همین مقدار را هم هزینه کردیم و بعد از آن به آواتک رفتیم.

نقش سرمایه‌گذار در شکست‌ها را تنها ۱۰درصد می‌دانم و به نظر من ۹۰درصد از سهم شکست‌ها متوجه تیم‌هاست. در مورد خود بوتیک باید بگویم که وضعیت جذب سرمایه به‌نوعی بود که باید به اصطلاح جمع می‌کردیم و از بازار کنار می‌رفتیم، اما نگاه ما این بود که برای بوتیک زحمت کشیده‌ایم و در نهایت بوتیک دارایی ماست بنابراین با پاسخ منفی سرمایه‌گذار یا فرایندهای اذیت‌کننده جذب سرمایه درجا نزدیم

• سرمایه شتابدهی از آواتک گرفتید. بعد از آواتک وضعیت سرمایه‌گذاری شما به چه صورت پیش رفت. ظاهرا در این زمینه با مسائل زیادی دست و پنجه نرم کردید؟

بله ۲۵میلیون تومان از آواتک گرفتیم و بعد از آن با مجموعه پیک برتر همکاری کردیم. ولی وقتی به زمان دریافت پول رسیدیم، قرارداد کنسل شد و به نوعی به قرارداد نهایی نرسیدیم. بعد از آن هم با مجموعه پرهام کار کردیم و باز هم قرارداد نهایی نشد و سرمایه‌ای جذب نکردیم.

در سال ۹۵ بعد از پیک برتر اوضاع وحشتناکی داشتیم، یعنی با توجه به حساب و کتاب‌ها و خرج‌هایی که کرده بودیم، باید هزینه‌ای بین ۱۵۰ تا ۱۶۰ میلیون به ما پرداخت می‌شد که نشد.

• چرا پیک برتر حاضر به سرمایه‌گذاری نشد؟

پیک برتر هیچ‌گاه ادعا نکرده که ونچر‌کپیتال است. من هم خرده‌ای به آنها نمی‌گیرم. شاید شرایط را سنجیده‌اند و بعد پشیمان شده‌اند. شاید فکر کرده‌اند که به هم نمی‌خوریم! در ایران نرسیدن قرارداد به دور نهایی، باعث شکست استارتاپ‌های زیادی شده است؛ یعنی بچه‌ها می‌گویند سرمایه‌گذار زد زیر حرفش و ما هم کار را گذاشتیم کنار. اما ما نمی‌خواستیم این اتفاق برای بوتیک بیفتد.

• این فرایند چند ماه از شما زمان گرفت؟

۵ تا ۶ ماه از ما زمان گرفت و هزینه‌هایی متحمل شدیم و سرمایه‌ای هم جذب نکردیم و چیزی به نابودی بوتیک نمانده بود. بعد از اینها در آذر ۹۵ با شرکت بی‌پی‌جی صحبت کردیم، پایامان یا همان صندوق سرمایه‌گذاری سرآوا هم تازه شکل گرفته بود و اینها هم علاقه‌مند به سرمایه‌گذاری روی بوتیک بودند.

مجموع پولی که می‌خواستیم دریافت کنیم، ۵۵۰ میلیون تومان بود که یک درصد هم پرداخت کنیم. تا اسفند ۹۵ این موضوع طول کشید که گفتند به این صورت نمی‌توان پیش رفت و ۳ماه باید به دفتر ای‌نتورک بروید و آنجا بررسی شود که می‌خواهید با تیم کار کنید یا نه.

ما هم به ساختمان سرآوا در پردیس رفتیم و ۶ ماه آنجا بودیم و در ماه اول ای‌نتورک ما را تایید کرد که روی بوتیک سرمایه‌گذاری شود. این فرایند تا پایان سال ۹۶ طول کشید به گونه‌ای که ما ۷ تا ۸ ماه همین‌طور معطل بودیم. در نهایت هم این قرارداد نهایی نشد.

• طی این مدت خودتان درآمد داشتید؟

بله، چون ما پولی از کسی نگرفته بودیم.

• پس چرا دنبال جذب سرمایه بودید؟

شاید باید بگویم که کارمان احمقانه بود. وقتی این پروژه ۷ تا ۸ ماه طول کشید، باید کنار می‌رفتیم، ولی سامان اعتقاد داشت که ما یک حرفی زده‌ایم و باید پای حرف‌مان باشیم و ما هم این کار را کردیم، ولی چند روز بعد از یکی از مدیران شنیدم که می‌گفت روی حرف حساب نکن، ولی ما حرف زدیم و دست داده بودیم.

در حالی که ارزشی که بوتیک آن زمان داشت و ارزشی که یک سال بعد به دست آورده بود، زمین تا آسمان با هم فرق می‌کرد، با این وجود ما روی آن ارزش‌گذاری مانده بودیم و بعد از ۶ ماه به پاییز ۹۶ رسیدیم و اوضاع بی‌پی‌جی کم‌کم خراب شد. ای‌نتورک هم اوضاع خوبی نداشت و چند ماه، ما را دست به سر کردند.

به اوایل زمستان رسیدیم و بی‌پی‌جی به ما گفت که دیگر نمی‌توانیم و اوضاع خوبی نداریم و نمی‌توانیم هیچ کاری انجام دهیم. البته به لحاظ منتورینگ کمک‌های زیادی به ما کردند. بعد از بی‌پی‌جی، باز آواتک جلو آمد ولی باز هم سرمایه‌گذاری انجام نشد. حالا پایامان جلو آمده اما بعد از ۲سال هنوز به‌طور قطع سرمایه‌گذاری بزرگی روی بوتیک انجام نشده است.

• یعنی هنوز پولی دریافت نکردید؟

بخش کوچکی دریافت کرده‌ایم ولی بیشتر از نصف آن هنوز مانده است.

• اینکه در زاویه و کارخانه نوآوری هستید، بخشی از قرارداد سرمایه‌گذاری شما بود؟

نه. ما اینجا هر ماه تا ۴ میلیون تومان اجاره پرداخت می‌کنیم.

• اهمیت یک فضای کار اشتراکی چقدر روی خودت و کسب‌وکارت تاثیر دارد؟

تاثیر زیادی دارد. ما برای گرفتن دفتر در سطح شهر هم رفتیم اما هیچ‌کدام انرژی اینجا را نداشتند. وجود استارتاپ‌ها در کنار هم می‌تواند به آنها کمک کند که بحران‌ها را بهتر تحمل کنند. راهکارهای موثری پیدا کنند. باید بگویم که من اینجا راه می‌روم و انرژی می‌گیرم. کارمندان بوتیک هم در اینجا خوشحال هستند.

• آینده بوتیک را چگونه می‌بینی؟

آینده بوتیک را خیلی روشن می‌بینم. فکر می‌کنم بوتیک در چند سال آینده یکی از کاندیداهای لیدرشدن در بازار پوشاک است. می‌توانم بگویم که شانس بوتیک از همه بیشتر خواهد بود زیرا ما هزینه‌های خود را درمی‌آوریم و در حال رشد و سوددهی هستیم و هیچ خطری ما را تهدید نمی‌کند.

در حال حاضر تمرکز کامل خود را روی رشد و روی توسعه محصول گذاشته‌ایم و اگر طی ۲ تا ۳ سال آینده در کشور جنگ نشود و قحطی به‌وجود نیاید، آینده را روشن می‌بینم.

• بوتیک می‌خواهد در بازار پوشاک به لیدر تبدیل شود. قبل از بوتیک امثال دیجی‌استایل را داریم. به نظر نمی‌رسد که توانسته باشند در بازار پوشاک نقش موثری بازی کنند. در حالی که سرمایه زیادی دارند و شهرت، زیرساخت‌ها و قدرت دیجی‌کالا را پشت سر خود می‌بینند. چرا فکر می‌کنی، بوتیک می‌تواند در این بازار به یک لیدر تبدیل شود؟

من دیجی‌استایل را استارتاپ موفقی نمی‌بینم! چون با سرمایه بزرگ وارد بازار شد و از آن طرف هم شهرت و قدرت دیجی‌کالا را داشت. اما توجه کنید که اجناسی که در دیجی‌استایل در حال فروش است، از جنس لاکچری است. مثلا یک کتونی آدیداس ۴۰۰ تا ۳۵۰ دلار است که به پول ایران تا چند میلیون تومان می‌شود.

یا مثلا یک تی‌شرت نایک را باید ۴۰۰ تا ۵۰۰هزارتومان به فروش برساند، ولی بوتیک کف بازار پوشاک است. وقتی می‌گویم کف بازار یعنی جایی که بیش از ۶۰ درصد مردم ایران حضور دارند. در حالی که امثال دیجی‌کالا جنس مورد نیاز قشر کم‌جمعیتی را می‌فروشند. الان مردم دنبال لباس مجلسی ۳۰ تا ۵۰ هزارتومانی هستند.

واحدهای تولیدی در ایران داریم که لباس مجلسی ۲۱ هزارتومانی به بازار عرضه می‌کنند. این مارکت مشتری را درست تشخیص داده و می‌شناسد و می‌داند که باید کجای بازار باشد. افرادی که لباس مجلسی چندین میلیونی خریداری می‌کنند، انگشت‌شمار هستند.

ما می‌دانیم که مردم دنبال چه قیمت‌هایی هستند و افرادی که حقوق ماهیانه یک میلیون تومانی دارند، نمی‌توانند لباس مجلسی چندین میلیونی خریداری کنند و اگر بخواهیم واقعیت را نگاه کنیم ما بازار ۸۰میلیون نفری نداریم بلکه بازار ما ۵ تا ۶ میلیون نفر بیشتر نیست.

مثلا بخشی از مردم کرمانشاه را که در چادر زندگی می‌کنند، نمی‌توان روی آنها به‌عنوان خریدار حساب بازکرد. بوتیک در چنین بازاری کار می‌کند و می‌دانیم که آینده روشنی پیش روی ماست چون روی نیازهای قشر وسیعی از جمعیت کشور دست گذاشته‌ایم.

می‌گویی که کسب‌وکارتان به خریدهای چندهزارتومانی وابسته است و روی آنها کار می‌کنید و این موضوعات نشان می‌دهد که اگر کسی بخواهد در حوزه‌های دیگر استارتاپ راه‌اندازی کند، باید روی کسب‌و‌کارهای کوچک یا بخش‌های خاصی از بازار تمرکز کند.

شما به شخصیت‌های دهه ۲۰ و ۳۰ توجه کنید که پدربزرگ‌های ما هستند. این افراد خیلی در پس‌انداز کردن متخصص نبودند زیرا طی ۴۰ و ۵۰ سال اخیر مدت زمانی که پول بین مردم در گردش است و مقدار پولی که به آنها می‌رسد، در حال کمترشدن است و مدت زمان برگشتش بیشتر شده است.

الان اگر من ماهی ۳بار به استخر می‌رفتم و ۳ تا ۵۰ هزار تومان برای استخر خرج می‌کردم، صاحب استخر هم به رستوران می‌رفت و این پول در گردش بود. ولی وقتی درآمد من کمتر و کمتر شد، استخررفتن من هم کم شد.

با این شرایط سبد مصرفی مردم کوچک‌تر و کوچک‌تر شد؛ یعنی مردمی که تفریحات‌شان سفر دوبی و ترکیه بود، دیگر نمی‌توانند این کار را انجام دهند و به کیش و قشم بسنده می‌کنند. افرادی هم که سفر داخلی می‌رفتند دیگر نمی‌توانند به هیچ جا سفر کنند.

در نتیجه کسی که می‌خواهد استارتاپ بزند باید سبد مردم را نگاه کند و ببیند که کجای این سبد می‌تواند قرار گیرد. وقتی آیفون موبایلی با قیمت هزار دلار تولید می‌کند، به بازار خودش نگاه می‌کند و افرادی هم که این را خریداری می‌کنند، حقوق چند روزشان می‌شود ولی در ایران حقوق یک سال یک کارگرمحسوب می‌شود پول خرید یک آیفون. بنابراین اگر کسب‌وکاری روی سبد نیازهای مردم ساخته شود، می‌تواند به رشدکردن امیدوار باشد. در غیر این صورت چاره‌ای جز پذیرش شکست ندارد.

شرکتی مثل بامیلو شکست می‌خورد، راحت‌ترین کار این است که آن را به شرایط ربط بدهیم، ولی در همین شرایط دیجی‌کالا حضور دارد و در حال رشد است. پس اگر شرایط بدی است، باید برای همه بد باشد. بنابراین مهم است که به چه دلیل شکست می‌خوریم. پس مهم است که قوی باشی، جانزنی و به دنبال راهکارهایی برای عبور از بحران باشی

• پس به جای اینکه راه‌اندازی کسب‌و‌کار را متوقف کنیم و بترسیم، باید کسب‌وکاری راه‌اندازی کنیم که رفع‌کننده نیازهای مردم باشد.

بله دقیقا، ما الان باید بکاریم تا نسل بعد برداشت کند. نسل بعدی باید ببیند که ما برای آینده‌اش تلاش کرده‌ایم. تا او برای نسل‌های بعدی تلاش کند. وگرنه دست روی دست گذاشتن آسان‌ترین کار است. ما سه نفر دقیقا شبیه به هم فکر می‌کنیم و برای بوتیک و نسل آینده‌ای که می‌خواهد کسب‌وکاری راه اندازی کند، تلاش می‌کنیم.

• این موضوع که سه نفر اینقدر شبیه به هم باشند عجیب نیست؟ من در جلساتی بوده‌ام که همدیگر را انکار می‌کردند.

برای خود من هم عجیب است و این بزرگ‌ترین شانسی بود که من در دنیای کسب‌وکار به‌دست آوردم. در واقع برای هر سه نفر‌مان این اتفاق افتاده است. واقعا تشکیل این تیم هم عجیب و غریب بود. ما برنامه‌های خیلی بزرگ‌تری داریم و حتی برای ۱۰سال آینده از همین الان برنامه‌ریزی کرده‌ایم.

• چه برنامه‌هایی برای آینده دارید؟

هدف آخر ما این است که یک شرکت بین‌المللی شویم و این رویای ماست؛ یعنی ورود به بازار جهانی. چون نمی‌خواهیم همه عمر به بازار ۵ تا ۶ میلیونی ایران بسنده کنیم و می‌خواهیم این سد را بشکنیم و شبیه شرکت‌های خارجی بشویم.

این برای من خیلی جذاب است که مهرشاد موسی‌خانی جوان، در سال‌هایی که خیلی از افراد به خارج از کشور رفته‌اند، به تبدیل‌شدن به یک چهره بین‌المللی فکر می‌کند. من عقیده دارم که ما یک‌بار زندگی می‌کنیم و اگر بدشانس بودیم و زندگی ما در این دوران است، اتفاقی است که افتاده و باید پذیرفت و آن را حل کرد.

من قبول ندارم که وضعیت همین است و دیگر نمی‌شود کار خوبی ارائه داد. ما مجبوریم این شرایط را بپذیریم و آن را درست کنیم. چون کلا دو راه داریم؛ یا باید بجنگیم یا اینکه همه چیز را رها کنیم. ولی اگر بجنگیم چند سال آینده می‌توانیم به خودمان بگوییم سال‌های قبل زندگی خودمان را به بطالت نگذراندیم و کاری را که می‌توانستیم انجام دادیم.

مهرشاد موسی‌خانی : نگه‌داشتن بیزینس خیلی سخت است