آنچنان‌که در بین بیشتر کارآفرینان دیده می‌شود، اغلب کسب‌و‌کارهای خانوادگی تا نسل سوم دوام پیدا نمی‌کند، اما در همین حال دیک وود، نسل سوم از مالکان شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای واوا(Wawa) است که به عنوان یک امپراطوری 10 میلیارد دلاری شناخته می‌شود. فروشگاه‌های زنجیره‌ای واوا بسیار محبوب و شناخته شده است و آقای وود مدیر اجرایی این مجموعه بزرگ فروشگاهی است که در دهه 90 میلادی اقداماتی انجام داد که تداوم کار خودش و موفقیت واوا را تضمین کرد.
فروشگاه‌های زنجیره‌ای واوا از نوع فروشگاه‌های هستند که در همه جا در دسترس بوده و محصولات ارزان‌قیمتی ارائه می‌کنند. ویژگی مهم این فروشگاه‌ها این است که می‌توانند مشتریان را برای خرید محصولات ضروری با قیمت ارزان به خود جلب کرده و محصولات دیگری را هم به آنها بفروشند.
زمانی که دیک وود اداره این شرکت را برعهده گرفت، مدیرانی خارج از خانواده را دعوت به کار کرد و یقین داشت که دور نگه داشتن شرکت از خانواده بنیانگذارش، موفقیت بعدی آن را تضمین می‌کند. به این ترتیب شرکت واوا همچنان به شکلی تهاجمی در حال گسترش است و در حال حاضر دارای 800 شعبه و 30هزار کارمند در 6ایالت آمریکاست. این فروشگاه در سال 1964 به عنوان یک فروشگاه کنارجاده‌ای برای عرضه محصولات لبنی شروع به کار کرد. شرکت واوا در زمان حال با آنچه در ابتدا بود متفاوت است تا حدی که حتی برای بنیانگذاران هم آشنا نیست. گرچه واوا به عنوان فروشگاهی در دسترس و حاضر در ایستگاه‌های عرضه سوخت شناخته می‌شود اما آنقدر بی‌باک هست که خود را درگیر مبارزه با فروشگاه‌هایی همچون استارباکس و پانزا در محیط‌های خارج از ایستگاه‌های عرضه سوخت هم بکند.
پس از چند دهه که واوا باعرضه سوخت ارزان و سیگار مشتری جذب کرده و به آنها ساندویچ نیز می‌فروخت، امروز به دنبال عرضه محصولات دیگری هم هست. آنها در عین عرضه محصولاتی جذاب و مورد علاقه برای مشتریان قدیمی، در جریان توسعه فروشگاه‌هایشان در شهرها و نقاط جدید محصولات غذایی سالم، لذیذ و وعده‌های ناهاری معمولی هم ارائه می‌کنند. به این ترتیب حتی در جدیدترین فروشگاه خود در مرکز شهر فیلادلفیا، دیگر سیگار هم عرضه نمی‌کنند؛ گرچه برخی معتقدند این شیوه باعث می‌شود که فروشگاه‌های آنها به فروشگاه‌های متفاوتی تبدیل شود؛ اما تغییرات در واوا به اینها محدود نمی‌شود و این هم نخستین تغییر نیست. آنها در طول سال‌ها دست به بازسازی‌های زیادی زده‌اند و دیک وود رهبری این تغییرات را برعهده داشته، او بیشتر تغییرات و بازسازی‌ها را در داخل سازمان واوا انجام داده.
در سال 2005 یک بررسی توسط مجله هاروارد بیزنس ریویو آموزش دقیق کارکنان که منجر به ایجاد فرهنگ قدرتمند خدمات مشتریان در واوا شده را مورد توجه قرار داد. این برنامه آموزشی تحت نظر دانشگاه سنت جوزف فیلادلفیا شکل گرفته بود. واوا اینک برنامه آموزشی را به تنهایی دنبال می‌کند. یکی از اساتید دانشگاه درباره نتایج این برنامه آموزش مشتری‌مداری می‌گوید: «در زندگی روزمره در جایی به جز واوا به این برنخوردم که کسی برایم درب را باز کرده و نگه دارد. در فروشگاه واوا افراد نسبت به همدیگر خوش‌برخورد هستند.» معادل 41 درصد سهام فروشگاه‌های زنجیره‌ای واوا متعلق به کارکنان شرکت است.
همچنان که شرکت به رشد خود ادامه می‌دهد، مدیران اجرایی و طرفداران آن به این نکته توجه دارند که کارکنان و رفتار آنها در شرکت دارای اثرات بسیاری است. به همین دلیل واوا به کارکنانش توصیه می‌کند که «هر روز را زندگی کنید.»
واوا در بازاری فعالیت می‌کند که بازیگران قدیمی و جدید فراوانی در آن حضور دارند؛ از کسب‌و‌کارهای نوپای عرضه‌کننده سالاد تا عرضه‌کنندگان برگر و یا رقبای شناخته‌شده‌ای همچون مک‌دونالد و دانکین دونات. همه آنها تلاش می‌کنند که با عرضه محصولات جدید و بهبود ترکیبات، مشتریان بیشتری را جذب کنند؛ اما واوا هربار که برنامه ارتقاي کسب‌و‌کارش را دنبال کرده، روی سرعت و حجم تاکید داشته. آنگونه که مدیر اجرایی واوا می‌گوید آنها از هر خرید مشتریان سود اندکی به دست می‌آورند اما با در نظر گرفتن جمع 800 میلیونی از مشتریان سالانه، درآمد سرشاری دارند. مشتریانی که برای خرید یک فنجان قهوه یا سوخت یا استفاده از دستگاه‌های خودپرداز بدون کارمزد به سمت واوا می‌آیند، محصولات دیگری هم خرید می‌کنند. محصولاتی که واوا عرضه می‌کند قیمت‌های پایینی دارند و بررسی‌ها نشان داده که هر مشتری به طور متوسط در واوا 7.42 دلار خرید می‌کند؛ این در حالی است که در فروشگاه‌های مشابه متوسط خرید 4.12 دلار است.
موفقیت واوا در فروش با این سرعت و این مقدار مبتنی بر فناوری، یک زنجیره تامین که با دقت کنترل می‌شود و شیوه خوشه‌ای توسعه است. شرکت همچنین در سال 2002 خدمات سفارش‌دهی با صفحه لمسی را عرضه کرد که جهشی بزرگ به سمت فهرست‌های راهنمای iPad و همان شیوه‌ای است که امروز بسیاری از رستوران‌های بزرگ از آن استفاده می‌کنند. این شیوه موجب سهولت کار برای کارکنان، سفارش‌های آماده‌سازی‌شده و کاهش هزینه می‌شود. واوا همچنین انبار اختصاصی تامین خود را دارد و به‌عنوان نمونه در هر ماه سه محموله 7.8 میلیون گالنی سوخت از خلیج مکزیکو وارد می‌کند که هر کدام از آنها بر اساس گزارش‌های موجود حدود 80 میلیون دلار ارزش دارد. با ملاحظه اینکه واوا توسعه زیادی یافته و هزینه معادل 6 میلیون دلار برای هر محل تازه‌ای که در اختیار می‌گیرد صرف می‌کند و صدها شعبه دارد، همچنان ارزان‌بودن آنچه که واوا عرضه می‌کند، عجیب و غریب است.
مدیر اجرایی واوا می‌گوید: «ما از تغییر زیاد می‌ترسیم»، اما این صحبت‌ها در حالی است که آنها برای برنامه‌های جاه‌طلبانه‌ای آماده می‌شوند و به طور معمول واوا خودش را به طور کامل بازآفرینی می‌کند. واوا مدعی است که در خرده‌فروشی گردش مالی اندکی دارد، گرچه در این بخش رکوردهای عالی به دست می‌آید. اما به عنوان یک شرکت در حال توسعه که همه اینها را بدون ارائه حق امتیاز به دیگران انجام می‌دهد، واوا باید دریابد که چگونه روند آموزش کارکنانش را ادامه دهد و جریان خدمات به مشتریان را در این ابعاد بزرگ حفظ كند. به همین دلیل مدیر اجرایی واوا می‌گوید: احتمالا آنچه مدیریت واوا را تبدیل به سخت‌ترین‌ها کرده این است که باید مطمئن شد که افراد مناسب در همه شرایط در اختیار هستند. اما مشکل اساسی برای واوا مسائل فناوری است. آنها تلاش می‌کنند که فضای کاری سنتی این حوزه را تحت تاثیر قرار دهند. یک مرتبه برای عرضه صفحات لمسی سفارش خود را در معرض مخاطره قرار داده‌اند و اینک نیز با توجه به فناوری‌های روز، خدمات سفارش‌دهی بر مبنای گوشی‌های همراه را معرفی کرده‌اند. این خدمات که همراه با ارسال و تحویل است، با همکاری یک شرکت دیگر انجام می‌شود.
اما در کنار همه اینها نزدیک‌ترین چالشی که واوا با آن روبه‌روست، این است که چگونه برنامه‌های توسعه را در کنار روندهای جاری ادامه دهد. یکی از این موارد مربوط به سفارش قهوه است. آنها در چند سال گذشته یک نوع قهوه ذخیره شده را که از کنیا و تانزانیا می‌آید، در بسته‌های کوچک معرفی کرده‌اند. اما برخی رقبای عرضه‌کننده سالاد، می‌توانند در این زمینه با واوا رقابت کنند. به همین منظور واوا خود را برای عرضه محصولی به نام ساندویچ آرتیزان آماده کرده که معتقد است محصولی سطح بالاست اما قیمت بالاتری هم دارد. واوا همچنان نمی‌تواند مشتریان قدیمی‌اش را نادیده بگیرد. وفاداری همین گروه از مشتريان است که باعث شده بتواند در یک سال 80 میلیون ساندویچ معروف به هوگی و 200 میلیون فنجان قهوه بفروشد. گرچه آنها بابت همین ساندویچ‌ها در مجله فیلادلفیا مورد اتهام قرار گرفتند که کیفیت مناسبی ندارد و این‌بار تلاش می‌کنند که از تکرار آن جلوگیری کنند.
