موسسه مرسر یک شعار کلیدی دارد: «بخش منابع انسانی هر شرکت بایستی به عنوان یک واسطه، پلی ارتباطی بین نیازهای کارمندان و کارفرمایان باشند.»
مرسر(Mercer 2016 Global Talent Trends Study) به مطالعه و بررسی روش‌های مدیریتی نوین و موفق در سطح جهان می‌پردازد؛ مطالعاتی که شامل نظرات کارفرمایان و کارمندان در مورد مسائل کلیدی و اولویت‌بندی نیازهای طرفین می‌شود. این موسسه با جمع‌آوری تجارب و نظرات بیش از 1730 مدیر منابع انسانی و بیش از 4500 کارفرما در 17 کشور دنیا توانسته است در سطح جهانی جایگاه ویژه‌ای را کسب کند.
در یک محیط کاری موفق تفاوت‌های بسیاری بین اهداف و برنامه‌های مدیران جهت توسعه استعداد کارمندان و دیدگاه این افراد راجع به این قضیه وجود دارد. با رکود در بازار کار، ترویج کمال‌گرایی در کارفرمایان برای استخدام بهترین‌ها و همچنین افزایش تعداد افراد بیکار، کلید دستیابی به یک تجارت موفق با تعریفی تازه روبه‌روست؛ تعریفی که با شیوه استعداد‌یابی مدیران، نحوه رهبری آنها، توسعه استعدادها و تشویق کارمندان ارتباطی تنگاتنگ دارد. بر اساس مطالعات اخیر وب‌سایت مرسر، وب‌سایتی که به گونه‌ای حرفه‌ای بر شیوه‌های ایجاد و ترویج استعداد در افراد فعالیت می‌کند، مهم‌ترین عوامل عدم رضایت افراد از یک شرکت در شرایط امروز دنیا را، نقصان برنامه‌های توسعه‌ای، استفاده از روش‌های قدیمی و منقضی‌شده و همچنین نارضایتی کارمندان از تصمیمات مدیریتی می‌داند. شاید اعلام این موضوع از سوی 85درصد از سازمان‌ها که برنامه‌ها و قوانین مدیریت استعداد در آن سازمان، محتاج به یک بازبینی اساسی است، عجیب به نظر برسد؛ چرا‌که مدیریت و اجرای چنین تغییراتی نیازمند پشتیبانی همه‌جانبه کارفرما و مدیر آن سازمان است، این در حالی است که بر اساس آمار این وب‌سایت، تنها 4 درصد از متخصصان منابع انسانی در شرکت‌ها اعلام کرده‌اند که دپارتمان منابع انسانی در آن سازمان به عنوان یک بخش موثر و استراتژیک به حساب می‌آید.
مطالعات مرسر نشان از این دارد که 90 درصد از سازمان‌ها افزایش رقابت بر سر جذب استعدادها را برای سال 2016 را پیش‌بینی کرده بودند. در این میان و در حالی که 70 درصد از این شرکت‌ها اعلام کردند که نسبت به استفاده از نیرو‌های کنونی خود برای پست‌های کلیدی و مهم سازمانشان اطمینان دارند، 28 درصد از کارمندان این شرکت‌ها اعلام کرده‌اند که با وجود رضایت از نقش‌شان در شرکت، در 12 ماه آینده تصمیم به ترک شغل فعلی خود را دارند. بر اساس گفته لیا بانیک، عضو ارشد و مدیر بزرگ‌ترین سازمان مشاوره در زمینه منابع انسانی «در چند سال اخیر کارفرمایان در حال تجربه بزرگ‌ترین رقابت بر سر جذب نیروی کار هستند. این موضوع با نرخ بیکاری قابل توجهی در بسیاری از کشورها مصادف است.» به گفته او، این موضوع از مشکل فقدان استعداد هم فراتر رفته است. در این رابطه و بنا به نظر کیت بریوری، مدیر یکی از دپارتمان‌های موسسه مرسر «این مشکل، کمبود استفاده بجا و به‌موقع از استعدادها برای پیشبرد اهداف و رسیدن به نتایج است و نه کمبود تعداد آنها». او در ادامه صحبت خود اضافه می‌کند: «کارمندان امروزه نسبت به گذشته از انتخاب‌های بیشتری برخوردارند. این افراد نسبت به شغل خود، طیف گسترده‌تری از نیاز‌ها شامل پشتیبانی، انعطاف‌پذیری و وجود شرایط پیشرفت را مطالبه می‌کنند. متخصصان منابع انسانی، امروزه بیش از پیش برای ارضای تقاضا‌های کارمندان و استفاده از استعداد آنان به چالش کشیده شده‌اند، چرا‌که بدل‌شدن به عضوی از بخش زنده اکوسیستم استعداد‌یابی یک شرکت از وظایف این متخصصان است.»
- گرایش‌های نیروی کار و اولویت آنها
در دنیای امروزه، استراتژی‌های استعداد‌یابی و استعداد‌پروری موفق، به توانایی و تعهد یک سازمان برای استفاده و حفظ کارمندانی با جنسیت، نژاد، سن و سابقه‌های مختلف، بستگی دارد. بر اساس مطالعات موسسه مرسر، استفاده از تنوع در نیروی کار، به عنوان سومین روش مهم و تاثیر‌گذار در تجارت نوین به شمار می‌رود.
در حالی که 73 درصد از شرکت‌ها آمادگی خود را برای حرکت به سوی کار در گروه‌ها و تیم‌های متنوع اعلام کرده‌اند، بر اساس آمار موسسه مرسر، تنها 54 درصد از کارمندان این سازمان‌ها اعلام کرده‌اند که شرکت آنها برنامه‌های موثری را برای رسیدن به این مهم آماده کرده‌اند. به گفته بریوری، این موضوع نشان‌دهنده نیاز به تشکیل یک رابطه و یک نوع پل میان دیدگاه کارمندان و عملکرد کارفرمایان است؛ نیازی که ارضای آن تنها توسط دپارتمان منابع انسانی هر سازمان ممکن می‌شود. به گفته او، این کار نیازمند قابلیت‌های عملیاتی پیشرفته پیرامون استعداد‌یابی، ابزار‌های مناسب و قابلیت‌های مدیریتی برای کنترل جریان استعداد است. بنا به گفته بریوری، در مقابله با مشکلات پیرامون استعداد، کارفرمایان نیازمند یک نوع اطمینان از سرمایه‌گذاری در استعداد‌یابی و استعداد‌پروری هستند؛ چیزی که آنان را برای ادامه این راه تشویق کند. کارفرمایان باید از اینکه این سرمایه‌گذاری به پیشرفت تجارتشان می‌انجامد، حصول اطمینان کنند. مطالعات مرسر پنج اولویت نخست پیرامون استعدادها در سازمان‌ها را به صورت زیر مشخص کرده است:
- استفاده از استعداد و نیروی کار متنوع در هر زمینه
- استقبال از متد‌های جدید مدیریتی
- طراحی و ایجاد مشاغل قانع‌کننده و جذاب
- آسان‌کردن مراحل پرورش استعداد
- تصحیح تعریف و وظایف بخش منابع انسانی
در حالی که این اولویت‌ها برای تمامی سازمان‌ها در همه مناطق جغرافیایی سازگار هستند، این موارد توسط کارفرمایان به شیوه‌های متفاوتی برداشت می‌شوند.
- تفاوت‌های قاره‌ای در نگرش کارمندان
اروپا: تنها نیمی از کارمندان در اروپا(51درصد) اعلام کرده‌اند که کارفرمایانشان مشتاق به اجرای برنامه‌های توسعه‌ای هستند. علاوه بر این، تعداد کمی از شرکت‌های اروپایی تصمیم و یا برنامه‌ای جهت ایجاد تغییر در شیوه مدیریت عملکرد خود در سال 2016 داشته‌اند(53درصد در مقایسه با 57درصد جهانی). به گفته کریستوفر جانسون، عضو ارشد بخش اروپایی موسسه مرسر «رقابت برای جذب صحیح استعدادها در اروپا نیز مثل مابقی نقاط دنیا بسیار شدید است. بایستی بازار رقابت برای پرورش استعدادها در یک سازمان نیز به شدت بازار جذب استعدادها باشد. در اروپا، رضایتمندی کارمندان از مدیران خود به پایین‌ترین میزان در سطح جهان رسیده است. این آمار همچنین اثرات منفی بسیاری بر نحوه مدیریت امروزه مدیران در اروپا گذاشته است.»
آسیا: کارمندان در آسیا از شیوه ساعات کاری انعطاف‌پذیر استقبال کمی را داشته‌اند(38 درصد در مقایسه با 46 درصد آمار جهانی). قابل ذکر است که سازمان‌ها در آسیا از اهمیت مهارت‌ها و توانایی‌های بخش منابع انسانی با‌خبر هستند و تمایل زیادی برای برگزاری کلاس‌های پیشرفت و بهبود توانایی کارمندان را از خود نشان می‌دهند. 53 درصد از شرکت‌های چینی و 44 درصد در سایر کشورهای آسیایی، برای پیشرفت این شرایط در سال 2016 اظهار تمایل کرده‌اند(در مقایسه با 36 درصد آمار جهانی). به گفته سوزان هابرمن، عضو ارشد بخش آسیایی موسسه مرسر، «شرایط کاری انعطاف‌پذیر در مناطق مختلف ثابت نیست. مثلا به‌رغم جذابیت این موضوع برای کارمندان اروپایی و آمریکایی، این شرایط برای یک کارمند آسیایی جذاب نیست». او همچنین اضافه می‌کند که ساعات کاری انعطاف‌پذیر برای کارمندان جوان‌تر جذاب‌تر است و به همین دلیل است که کارفرمایان بایستی با تنظیم شرایط کار، به یک برنامه تعادلی بین نیروی کار قدیمی و جوانان دست یابند.
