مارک فاراگر، سال 1995 پس از فارغ‌التحصیلی در رشته فیزیک، به‌عنوان یک دولوپر در یک شرکت نرم‌افزاری در کشور هلند مشغول به کار شد. او به مدت 4 سال مهارت‌های خود را ارتقا داد و توانست در تکنولوژی‌های مایکروسافت، تخصص خوبی پیدا کند. در این زمان با شریک شغلی آینده‌اش، که مسئول دپارتمان هنر شرکت بود، آشنا شد. آنها پس از تبادل ایده‌هایشان، تصمیم گرفتند به چالش جدیدی قدم بگذارند. به همین دلیل شغل سابق خود را ترک کردند و شرکت «دیزاین استیت» را تأسیس نمودند.
راهکاری برای حل مشکل مشتریان
در آن زمان شرکت‌های زیادی در زمینه خدمات آی‌تی یا طراحی وب فعالیت می‌کردند، اما گزینه‌ای در دسترس نبود که این خدمات را با هم ارائه کند؛ یعنی متقاضیان مجبور بودند از یک شرکت آی‌تی دامنه و هاست دریافت کنند و طراحی وب‌سایت خود را به شرکت دیگری بسپارند. ایده فاراگر این بود که همه این خدمات را زیر یک سقف به مشتریان عرضه کند. به‌این‌ترتیب فاراگر سرپرستی تیم آی‌تی را به عهده گرفت و شریکش رهبری طراحان را عهده‌دار شد. این راهبرد بسیار موفق عمل کرد. مشتریان از اینکه از سرگردانی بین شرکت‌ها نجات پیداکرده بودند، راضی بودند و دیزاین‌استیت موفق شد بین سال‌های 2000 و 2003 رشد قابل‌توجهی داشته باشد. در این سال‌ها تیم 14 نفری آنها در یک دفتر مجهز در شمال شهر آمستردام مستقر شد و هدف‌گذاری بعدی، رسیدن به درآمد بالای 400 هزار دلار در سال تعیین شد. آنها قرارداد 3 پروژه بزرگ بلندمدت را امضا کردند که هیچ‌کدام ددلاین مشخصی نداشتند. فاراگر و شریکش حس می‌کردند تیم نابغه‌ای هستند که کارهای فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهند.
عدم آمادگی برای مواجهه با مشکلات
تا این مرحله همه‌چیز عالی به نظر می‌رسید، اما موفقیت‌های زودهنگام تیم باعث شد آنها چشمشان را روی ریسک‌های مدیریت‌نشده‌ای که به کسب‌وکارشان رسوخ کرده بود، ببندند. این زمان مصادف شده بود با حباب آی‌تی و فاراگر تلاش می‌کرد با پیشنهاد قیمت‌های پایین، مشتریان را حفظ کند. به همین دلیل هم گرچه آنها برخلاف سایر رقبا، دچار کمبود تقاضا نبودند، ولی درآمدزایی پایینی داشتند که هزینه‌های شرکت را پوشش نمی‌داد و برای ایستادگی در برابر رکود اقتصادی کافی نبود.
حسابدار به آنها هشدار داد که سود سالانه شرکتشان بسیار پایین است. او همچنین توضیح داد که برای نجات شرکت، باید یکی از این دو راه را انتخاب کنند؛ یا تعداد پرسنل را کاهش دهند و یا قیمت‌ها را بالا ببرند. فاراگر هر دو پیشنهاد را رد کرد، چراکه از طرفی به تیمی که ساخته بود افتخار می‌کرد و از طرف دیگر، بالا بردن قیمت به معنی ازدست‌دادن بخشی از بازار رقابتی بود. در این زمان، یک شرکت هواپیمایی، به علت رکود اقتصادی، قرارداد خود را با دیزاین‌استیت فسخ کرد، ولی این مهم‌ترین علتی نبود که باعث سقوط فاراگر و شریکش شد. گرچه تیم فاراگر پروژه ویدئوکال را بعد از نخستین مشتری ثروتمندش، به‌خوبی و به‌طور کارآمد توسعه داده بود، ولی در محاسبات بازار دچار اشتباه شده بود. برای چنین محصولی بین مردم عادی تقاضایی وجود نداشت. آنها به‌جای اینکه از ادامه کار دست بکشند، یک مدیرفروش جدید استخدام کردند که پروژه‌های جدیدی برای شرکت جذب کند. 3 ماه بعد، درحالی‌که مدیرفروش جدید نیز نتوانسته بود کاری از پیش ببرد، آنها فقط یک عضو جدید داشتند که باید به او هم حقوق پرداخت می‌کردند.
استارتاپ آنها با وجود رشد سریع اولیه، ورشکسته شده بود. او بعدها علل شکست اولین استارتاپ خود را مقیاس‌دهی سریع، ترس از اخراج کارمندان، عدم‌تشخیص بازار هدف و همچنین برنامه‌ریزی نکردن برای بودجه اضطراری ذکر کرد.
