در ایران خطوط هوایی بخوبی عمل نمی‌کنند و به دلیل وجود هواپیماهای قدیمی، تاخیرهای فراوان و خدمات نامناسب، پروازهای داخلی پروازهای داخلی طرفداران چندانی ندارند. خطوط ریلی هم در ایران حرفی برای گفتن ندارند و از قطارهای تندرو، ترن‌های بین شهری و ایستگاه‌های قطار نزدیک به محل کار و زندگی مردم هم خبری نیست. همه این‌ها فرصت‌هایی طلایی محسوب می‌شوند برای شرکت‌های اتوبوس‌رانی بین شهری. این شرکت‌ها با تنوعی وسیع از مسافر که گاها تنها گزینه‌شان همین اتوبوس‌هاست می‌توانند خدمات خود را متمایز کرده و هریک بخشی از بازار را پوشش دهند و با تخصص در همان بخش رضایت مصرف‌کنندگان را تا بیشترین حد تامین کنند. با مصاحبه‌ای که مدتی پیش با مسافران دائمی جاده‌های ایران داشتم دریافتم که با طیفی وسیع از مسافران طرف هستیم. از مسافران پرتردد گرفته که خانواده و کارشان در دو استان متفاوت است، تا سربازان، دانشجویان و یا کسانی که برای تفریح و ایران‌گردی سفر می‌کنند. از کسانی که انعطاف پذیری قیمتی کم دارند تا کسانی که انعطاف‌پذیری قیمتی زیاد دارند، کسانی که از لحاظ زمان حرکت منعطف هستند تا کسانی که لحظه آخر تصمیم به سفر می‌گیرند. همه این‌ها بعلاوه طیف وسیعی از حساسیت‌ها و ترجیحات، دامنه گسترده‌ای از ملاک‌ها را در اختیار شرکت‌های حمل و نقل مسافری می‌دهد تا مسافران خود را بخش‌بندی کرده، خدمات خود را با نیازهای خاص مشتریان متناسب کرده، استراتژی رقابتی و برند خود را شکل‌داده و خدمات متمایزی به بازار هدف خود ارائه کنند. تا کمی بیش از یک دهه پیش همه خطوط، خدماتی شبیه به هم ارائه می‌کردند و با اتوبوس‌هایی در تقریبا یک سطح مسافران را بین شهرها جابجا می‌کردند؛ تا وقتی که برای اولین بار یکی از شرکت‌های مسافربری اتوبوس‌های وی‌آی‌پی را به مجموعه اتوبوس‌های خود اضافه‌کرد. این نقطه‌ای بود که برخی شرکت‌ها خدمات و مسیرهای خود را متمایز کردند و بازار را براساس اتوبوس بهتر-قیمت بیشتر بخش‌بندی کردند. شرکت‌های مسافربری که قدرت بیشتری داشتند اتوبوس‌های وی‌آی‌پی خریداری کردند و براساس تعرفه‌ای مشخص قیمت و خدمات یکسان به بخش بازاری ارائه کردند که انعطاف پذیری قیمتی بیشتری دارد. اما بسرعت خدمات شرکت های دارای اتوبوس وی‌آی‌پی یکسان سازی شد، شرکت‌های بزرگ‌تر به رسم بازار رقابتی چندجانبه به سرعت از یکدیگر تقلید‌کردند و در مسیرهای پرتردد استراتژی «همه چیز برای همه کس» را پیاده نمودند. به عنوان مثال در مسیر اصفهان-تهران که مسیری بسیار پرتردد است و همه نوع مسافر در آن یافت می‌شود، تنها استراتژی که در میان شرکت‌های بزرگ به چشم می‌خورد همین همه چیز برای همه کس بوده‌است. چند شرکت بزرگ که بیشترین سهم بازار را در دست دارند خدماتی کاملا مشابه ارائه می‌دهند، اتوبوس‌هایی یکسان دارند و حتی رفتاری یکسان با مشتریان دارند. هیچ‌یک به سیستم CRM مجهز نیستند، اهمیتی به مشتریان وفادار خود نمی‌دهند، با شناسایی رفتار مصرف‌کننده اهمیتی به خواست‌های او و تجربه سفر نمی‌دهند و بطور ناملموس به او می‌گویند که تنها چیزی که از تو برای ما مهم است آن هزینه‌ای است که به هنگام خرید بلیت می‌پردازی و آن خدماتی که استاندارد است و ناچار به ارائه آن هستیم را نیز به روشی کاملا ابتدایی و با دستیاری کمک رانندگانی که گاها اعصاب ندارند و لباس نامرتب بر تن دارند ارائه می‌دهیم. . در صورتی که این شرکت‌ها با نصب یک سی.آر.ام، یک پژوهش بازار، و پرسیدن چند سوال ساده درمورد ترجیحات سفر به هنگام ثبت نام آنلاین یا خرید حضوری بلیت می‌توانند به راحتی بازار خود را بخش‌بندی کنند و حتی به طور همزمان در عین افزایش رضایت مصرف‌کننده، هزینه‌های خود را نیز کاهش دهند. این شرکت‌ها به راحتی می‌توانند بسته‌های قیمتی متفاوتی با توجه به انعطاف‌پذیری زمان سفر یا سایر ویژگی‌های مشتری ارائه کنند، کمی وب‌سایت‌های خود را کاربرپسندتر کنند، مشتریان وفادار خود را شناسایی کنند، نیازهای آن‌ها را بشناسند و خدمات ویژه‌ای برای آن بیست درصد مشتریانی ارائه کنند که هشتاد درصد سود را برای شرکت فراهم می‌کنند.
دیر نخواهد بود روزی که شرکتی تشخیص بدهد که یک شرکت حمل و نقل مسافربری بیش از این که ارائه‌کننده خدمات جابه‌جایی باشد، ارائه‌کننده یک تجربه‌دلپذیر سفر است و هر بخش بازار از این تجربه انتظاری متفاوت دارد. دور نخواهد بود زمانی که شرکتی با سود جستن از فضای آنلاین بخش خاصی از مسافران را هدف گیرد، و مثلا با افزودن تنها یک پریز برای شارژ لپ‌تاپ و تلفن همراه و وای‌فای و حذف بسیاری از خدماتی که مسافر علاقه‌ای به آن‌ها ندارد، مثل آذوقه‌های ناسالم ارائه‌شده و صندلی‌های بزرگ وی‌آی‌پی، بخش بزرگی از مسافران را برباید. در این میان تنها یکی از شرکت‌های مسافربری با ارائه همین خدمات مشابه و فارغ از مزیت رقابتی متمایز توانسته مشتریان وفاداری برای خود دست‌و‌پا کند.
