چگونه منابع انسانی در نتفلیکس (Netflix) متحول شد

شریل سندبرگ از آن سند به‌عنوان یکی از مهم‌ترین اسناد سیلیکون ولی یاد می‌کند که بیش از ۵ میلیون بازدیدکننده اینترنتی داشته است. وقتی رید هاستینگز و من (به همراه برخی از همکاران) این پاورپوینت را آماده می‌کردیم که توضیح می‌داد چگونه فرهنگ و عملکرد انگیزشی را در نتفلیکس شکل دادیم؛ جایی که هاستینگز مدیر‌عامل است و من از سال ۱۹۹۸ تا ۲۰۱۲ مدیر ارشد استعدادیابی بودم. هیچ ایده‌ای نداشتیم که این اطلاعات وایرال خواهد شد. ما متوجه شدیم که برخی از ایده‌های مدیریت استعدادهایی که در آنها پیشگام بودیم، مانند موردی که به کارمندان اجازه دادیم‌ هر مقدار مرخصی که احساس می‌کنند لازم دارند، داشته باشند تا زمان پذیرش آنها از سوی شرکت‌های دیگر، احمقانه به نظر می‌رسید. خود ما شگفت‌زده شدیم که چطور یک پاورپوینت ۱۲۷ اسلایدی ساده – بدون موسیقی‌، بدون انیمیشن – آنقدر تأثیرگذار شد.

رویکرد نتفلیکس به استعداد و فرهنگ به چند دلیل برای افراد قانع‌کننده است. بارزترین دلیل آن است که نتفلیکس واقعا موفق بوده است: فقط در سال ۲۰۱۳ سهام شرکت بیش از ۳برابر شد، ۳جایزه امی را به دست آورد وتعداد مشترکان ایالات متحده نزدیک به ۲۹ میلیون نفر رشد کرد. اگر همه این موارد را کنار بگذاریم، این رویکرد قانع‌کننده است به این دلیل که مبتنی بر عقل سلیم است. در این مقاله، به شرح ۵ ایده‌ای می‌پردازم که به معرفی نحوه جذب، حفظ و مدیریت استعداد نتفلیکس می‌پردازد. اما در ابتدا ۲ گفت‌وگو با کارمندان اولیه شرکت را به اشتراک می‌گذارم‌ که هر دو در شکل‌دادن این فلسفه کمک شایانی به‌ ما کردند.

اولین اتفاق در اواخر سال‌۲۰۰۱ رخ داد. نتفلیکس به سرعت در حال رشد بود. ما حدود ۱۲۰ کارمند داشتیم و در حال برنامه‌ریزی برای عرضه اولیه عمومی سهام بودیم، اما پس از ترکیدن حباب دات‌کام و حملات ۱۱ سپتامبر‌، همه‌چیز تغییر کرد. مشخص شد که باید عرضه اولیه سهام را متوقف و یک‌سوم کارمندان خود را اخراج کنیم. ظالمانه بود. سپس به‌طور غیرمنتظره‌ای، DVD‌ها تبدیل به هدیه رایج کریسمس شدند. در اوایل سال‌۲۰۰۲‌، بخش اشتراک DVD-mail ما به‌طور فزاینده‌ای در حال رشد بود. ناگهان کار بسیار بیشتری داشتیم در حالی که ۳۰‌درصد کارمندان کمتری داشتیم.

یک روز با یکی از بهترین مهندسان‌مان به نام جان صحبت می‌کردم‌. قبل از تعدیل نیرو، او ۳ مهندس را در زیرمجموعه‌اش مدیریت می‌کرد، اما اکنون او یک بخش یک‌نفره بود که ساعات بسیار طولانی کار می‌کرد. من به جان گفتم امیدوارم به‌زودی کسی را برای کمک به او استخدام کنیم‌‌. پاسخ او مرا شگفت‌زده کرد. او گفت: «عجله‌ای نیست. من الان خوشحال‌تر هستم.» معلوم شد مهندسانی که ما آنها را کنار گذاشتیم، خیلی خاص نبودند؛ آنها فقط در تخصص خود در حد کافی ظاهر شده بودند. جان متوجه شده بود که وقت بسیار زیادی صرف مدیریت و رفع اشتباهات آنها کرده بود. او گفت: «من متوجه شدم که ترجیح می‌دهم تنها کار کنم تا اینکه با افراد غیر‌حرفه‌ای کار کنم. هر وقت که می‌خواهم فلسفه اولیه استعدادیابی در نتفلیکس را توصیف کنم، کلمات او در ذهن من تکرار می‌شود. بهترین کاری که می‌توانید برای کارمندانتان انجام دهید – مزایای شغلی بهتر از فوتبال سالنی یا سوشی رایگان- این است که فقط بازیکنان «A» را استخدام کنید تا در کنار آنها کار کنند. همکاران عالی بر همه چیز غلبه می‌کنند.

دومین گفت‌وگو در سال‌۲۰۰۲‌، چند ماه پس از عرضه اولیه عمومی ما صورت گرفت. لورا، کتابدار ما فردی بشاش، سختکوش و خلاق بود که نقش بسیار مهمی در رشد اولیه ما داشت. او سیستمی را ابداع کرده بود که به ما اجازه ردیابی دقیق فیلم‌های اجاره‌ای را می‌داد که باعث می‌شد بتوانیم حق امتیاز صحیح را بپردازیم. اما اکنون، ما به عنوان یک شرکت عمومی، به یک حسابدار رسمی و سایر متخصصان حسابداری کاملا معتبر و با‌تجربه نیاز داشتیم و لورا فقط دارای مدرک کاردانی از یک کالج عمومی بود. علی‌رغم اخلاق کاری خوب، سابقه کاری و این واقعیت که همه ما واقعا او را دوست داشتیم، مهارت‌های او کافی نبود. برخی حتی پیشنهاد یک نقش و موقعیت جدید در شرکت را دادند اما به این نتیجه رسیدیم که ایده مناسبی نیست. بنابراین من با لورا جلسه گذاشتم و اوضاع را توضیح دادم و گفتم که با توجه به خدمات عالی او، ما یک بسته مزایای پایان کار جذاب برای او در نظر گرفتیم. خودم را برای اشک و زاری و صحنه‌های احساسی آماده کرده بودم اما واکنش لورا خیلی خوب بود. از ترک کار ناراحت بود، اما تشخیص داد که مزایای پایان کار سخاوتمندانه به او اجازه می‌دهد تا گروه جدید و مسیر جدید شغلی پیدا کند.

این اتفاق به ما کمک کرد تا عنصر حیاتی دیگری برای فلسفه مدیریت استعداد را ایجاد کنیم: اگر فقط بازیکنان «A» را در تیم خود می‌خواهیم‌، باید افرادی را که مهارت‌هایشان دیگر برایمان مناسب نیست را رها کنیم؛ هر چقدر هم که کمک‌های آنها به شرکت با‌ارزش بوده باشد. به‌خاطر اینکه بی‌انصاف نباشیم و صادقانه بگویم به‌منظور غلبه بر احساس ناراحتی از اخراج این افراد، تصمیم گرفتیم پکیج مزایای پایان خدمت خوبی را به آنها ارائه کنیم.

فقط افراد بالغ را استخدام کن، پاداش بده و تحمل کن

با گذر سالیان یاد گرفتیم که اگر از افراد بخواهیم به جای اتخاذ سیاست‌های رسمی به منطق و عقل سلیم اتکا کنند، بیشتر اوقات نتیجه بهتر با هزینه کمتری می‌گیریم. اگر مراقب باشید که افرادی را استخدام کنید که منافع شرکت را در اولویت قرار دهند و ایده عملکرد بالا در محل کار را بفهمند و حمایت کنند، ‌‌۹۷درصد از کارمندان شما کار درست را انجام می‌دهند. اکثر شرکت‌ها وقت و هزینه زیادی را صرف نوشتن و اجرای سیاست‌های منابع انسانی برای مقابله با مشکلاتی که ممکن است ۳درصد افراد دیگر ایجاد کنند، صرف می‌کنند. درعوض، ما واقعا سخت تلاش کردیم که آن افراد را استخدام نکنیم و اگر معلوم شد که ما در استخدام آنها اشتباه کرده‌ایم، آنها را رها کنیم.

رفتار بالغانه به معنای صحبت آزادانه در مورد موضوعات مختلف با رئیس، همکاران و افراد زیرمجموعه است. این بدان معناست که حتی در شرکت‌هایی که سیاست‌های خاص منابع انسانی دارند، این سیاست‌ها نیز در قبال دریافت گزارش‌های کاری و تشخیص مدیران در موارد فردی محدود می‌شوند.

هنگامی که نتفلیکس راه‌اندازی شد، یک استاندارد پرداخت حقوق مرخصی وجود داشت: ۱۰ روز مرخصی، ۱۰روز تعطیلات و چند روز بیماری به کارمندان پرداخت می‌شد. ما از یک سیستم افتخاری استفاده کردیم که روزهای مرخصی کارمندان ردیابی می‌شد و به مدیرانشان اطلاع می‌دادیم که چه زمانی سر کار نیستند. بعد از اینکه شرکت دولتی شد، حسابرسان ما شوکه شده بودند. آنها گفتند كه سیستم ساربانس اكسلی، ما را مجبور می‌کند كه زمان مرخصی را حساب كنیم. ما یک سیستم ردیابی رسمی را مورد بررسی قرار دادیم، اما سپس رید پرسید‌ «آیا شرکت‌ها موظفند مرخصی بدهند؟ اگر اینطور نیست، می‌توانیم این مسئله را به طور غیر‌رسمی کنترل کنیم و درگیر بوروکراسی حسابداری نشویم.» در این خصوص تحقیقات انجام دادم و متوجه شدم که در واقع‌، هیچ قانونی در کالیفرنیا زمان تعطیلات را تعیین نمی‌کند.

بنابراین به جای جابه‌جایی به یک سیستم رسمی، ما در جهت مخالف حرکت کردیم: به کارمندان رسمی گفته شد که هر زمان که احساس می‌کنند مناسب است، مرخصی بگیرند و از روسا و کارمندان خواسته شد تا این کار را با توافق یکدیگر انجام دهند (سیاست ساختاری بیشتری برای کارمندان ساعتی در مراکز تماس و انبارها در نظر گرفته شد). ما همچنین راهنمایی‌هایی را ارائه کردیم. مثلا اگر در زمینه حسابداری یا امور مالی مشغول کار هستید، به‌دلیل مشغله زیاد کاری در ابتدا و یا پایان ۳ماه نباید مرخصی بگیرید. اگر درخواست مرخصی ۳۰ روز پیاپی دارید، باید با مدیر منابع انسانی صحبت کنید. از رهبران ارشد خواسته شد كه از تعطیلات خود استفاده کنند و به کارمندان در این خصوص اطلاع دهند، چون آنها نقش الگو در این سیاست را داشتند(البته بیشتر مدیران خوشحال بودند که این کار را انجام دهند). برخی از کارمندان نگران این بودند که سیستم متناقض باشد، اینکه برخی از مدیران راحت اجازه مرخصی دهند در صورتی که بعضی دیگر خساست به خرج دهند. نگرانی شخصی من بیشتر راجع به عادلانه‌بودن موضوع بود تا پایداری آن، زیرا واقعیت این است که در هر سازمان، کارمندان ارزشمندتر و با کارایی بالاتر، راه گریز بیشتری دارند.

خط‌مشی هزینه شرکت ۵ کلمه طولانی است: «به نفع Netflix عمل کنید»

ما از سیاست رسمی سفر و هزینه‌های آن نیز خارج شدیم و تصمیم گرفتیم که به‌سادگی رفتارهای بالغانه را نیز در آنجا اعمال کنیم. خط‌مشی هزینه شرکت ۵کلمه طولانی است: «به نفع Netflix عمل کنید.» در گفت‌وگو با کارمندان، گفتیم که انتظار داریم آنها پول شرکت را منطقی خرج کنند؛ مثل اینکه پول خودشان است. از بین بردن یک سیاست رسمی و سپردن حساب هزینه، مسئولیت را به مدیران خط مقدم منتقل کرد، این امر همچنین هزینه‌ها را کاهش داد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ هنوز هم از آژانس‌های مسافرتی (با پرداخت هزینه) به عنوان راهی برای اجرای سیاست‌های سفر استفاده می‌کنند. آنها می‌توانند با اجازه‌دادن به کارمندان برای رزرو آنلاین سفرها صرفه‌جویی کنند.

مثل بسیاری از مدیران Netflix‌، من مجبور شدم با کارمندانی که در رستوران‌های تجملاتی غذا می‌خوردند صحبت کنم و خاطرنشان کنم که صرف این وعده‌های غذایی برای ملاقات‌های فروش و یا استخدام خوب هستند نه برای صرف غذا به‌تنهایی و یا با همکار. ما کارکنان بخشIT را که مستعد خرید وسایل زیادی بودند نیز مورد توجه قرار دادیم. اما به طور کلی دریافتیم که حساب‌های هزینه حوزه دیگری است که اگر انتظار مشخصی از رفتار مسئولانه ایجاد کنید‌، بیشتر کارمندان از آن پیروی خواهند کرد.