خوگر و فروش ۱۰۰ هزار کالا

امیر اسفندیاری، هم‌بنیانگذار خوگر می‌گوید همه می‌گفتند نمی‌توانی، الان هم می‌گویند نمی‌توانید اما ما استقامت کردیم و‌موفق شدیم. تیم خوگر می‌خواهد سهم قابل توجهی از بازار بیش از ۳۰ هزار میلیارد تومانی فروش مبل و دکوراسیون را که سنتی اداره می‌شود، به دست بیاورد‌

0

حدود ۴سال پیش به صورت جدی کارشان را در بازار مبل و دکوراسیون شروع کردند. با این برنامه که به پلتفرم جامعی در صنعت مبلمان و دکوراسیون و صنایع وابسته تبدیل شوند که مارکت‌پلیس و یک شبکه اجتماعی منجسم برای اهالی این بازار باشد. امیر اسفندیاری، هم‌بنیانگذار و مدیرعامل استارتاپ «خوگر» حالا از فروش بیش از ۱۰۰هزار کالا طی این سال‌ها می‌گوید و اینکه برای رسیدن به سهم ۲ درصدی از بازار ۳۰هزار میلیارد تومانی مبلمان و دکوراسیون برنامه‌ریزی کرده‌اند.

خوگر استارتاپی است که تاکنون با سری بالا اما ‌چراغ خاموش جلو آمده و مدیرعاملش این جمله را می‌گوید و معتقد است که یکی از دلایل رشد کسب‌وکارشان در بازار سخت و سنتی مبلمان، دوری‌جستن از هیاهوی استارتاپی بوده، چون می‌خواسته‌اند همه تمرکزشان روی کار باشد. تیم ۴۰ نفره خوگر در حال حاضر کسب‌وکاری را اداره می‌کنند که به سراسر کشور مبلمان ارسال می‌کنند و تاکنون برای این کسب‌وکار تا ۱۵میلیارد تومان هزینه شده است.

بخش دیگری از صحبت‌های امیر اسفندیاری در مورد سختی راه‌اندازی استار‌تاپ در بازارهای سنتی است. اما او و تیمش با همکاری افرادی از همین بازار پا به گود گذاشته‌اند و اعتماد بخشی از بازار را براساس اعتبار اولیه هم‌بنیانگذاران‌شان کسب کرده‌اند.

همچنین با استفاده از سیستم حمل‌ونقل حرفه‌ای و حمل رایگان کالا به سراسر کشور، ارزش افزوده قابل توجهی به بازار مبلمان اضافه کنند؛ بازاری که حمل‌و‌نقل و کالای مرجوعی، یکی از معضلاتش به شمار می‌رود.

در ادامه نیز با تولید محتوای حرفه‌ای و تمرکز روی یک بازار تخصصی توانسته‌اند‌ آمار و ارقام قابل توجهی ایجاد کنند. در حال حاضر ۴۰۰ برند با خوگر همکاری می‌کنند که بیش از ۱۵هزار عنوان کالا را روی خوگر به مشتریان عرضه می‌‌کنند. گفت‌وگوی «شنبه» با امیر اسفندیاری، مدیرعامل خوگر را در ادامه می‌خوانید.

فکر می‌کنم بهتر است که اول با خوگر آشنا شویم؛ اینکه چه می‌کند و قرار است چه کار کند؟

خوگر استارتاپی در بازار مبلمان و دکوراسیون است که کارش را به‌طور رسمی از سال ۹۴ آغاز کرده است. خوگر می‌خواهد یک پلتفرم جامع و تخصصی در حوزه مبلمان و دکوراسیون باشد. در واقع مارکت‌پلیسی است که به‌طور تخصصی در زمینه فروش مبلمان و لوازم دکوراسیون داخلی فعالیت می‌کند.

این سرویس به جز ارائه مبلمان خانگی و اداری و لوازم لوکس دکوراسیون به مشتریان، یک شبکه اجتماعی برای طراحان دکوراسیون داخلی هم به‌شمار می‌شود تا ضمن اشتراک‌گذاری ایده‌ها، فرصت خوبی برای دیده‌شدن داشته باشند.

ضمن اینکه همه تمرکزمان روی همین حوزه است و از این حوزه خارج نخواهیم شد چون اعتقاد داریم که وب‌سایت‌های تخصصی که روی یک بازار تمرکز دارند، در آینده موفق‌تر خواهند بود. بنابراین تلاش ما این است که خوگر یک پلتفرم جامع باشد که بازیگران اصلی بازار را در اختیار بگیرد.

منظور از بازیگران اصلی بازار، تولیدکننده‌ها، تامین‌کننده‌ها، مشتریان، طراحان و معماران داخلی و فروشندگان واسط این حوزه است. در ادامه نیز سیستم‌های حمل‌ونقل، شرکت‌های سرمایه‌گذاری و… می‌توانند در این پلتفرم در کنار سایر شرکت‌ها قرار بگیرند و همکاری‌های مورد نظرشان را با آنها داشته باشند.

کارتان را با چند برند شروع کردید؟ اصولا باید سخت باشد که وارد بازاری مثل بازار مبل بشوی و بتوانی توجه‌شان را جلب کنی.

شروع کار ما با ۲۰ برند بود. بله، کار در این بازار واقعا سخت است. این تعداد از برند هم به خاطر روابطی که با هم‌بنیانگذار، سرمایه‌گذار و رئیس هیات مدیره خوگر یعنی مهندس حسین کاشانی داشتند، با ما همکاری کردند.

همین اعتبار در بازار موجب شد که ما برای شروع کار، سرمایه سنگینی نیاز نداشته باشیم و به صورت ارگانیک در این بازار جلو بیاییم. به لحاظ حمل‌ونقل هم مجموعه تیپاکس کنارمان قرار گرفت که اتفاق خیلی خوبی بود.

اگر همین الان استارتاپی بخواهد در چنین بازاری کارش را شروع کند، به نظر من باید با سرمایه‌ای تا یک میلیارد تومان وارد بازار شود. چون ما در بازاری وارد شدیم که روابط خوبی در آن داشتیم، اعتبار بازار را در کارمان دیدیم و نکته دیگر اینکه فضا، فضایی رقابتی نبود و به نوعی خوگر نخستین کسب‌وکار جدی حوزه خودش بود که سعی می‌کرد در این بازار به صورت همه‌جانبه و کامل جلو بیاید.

به همین دلیل، رشد خوگر به صورت ارگانیک اتفاق می‌افتاد و بنابراین هزینه‌ای بابت تبلیغات نمی‌کردیم. ما سعی کردیم که سرمایه را روی منابع انسانی هزینه کنیم. ضمن اینکه تلاش‌مان این بود که براساس نیاز، مجموعه را بزرگ کنیم. ما بین سال‌های ۹۲ تا ۹۴، در دفتری ۶۰‌متری در انباری که در خیابان حافظ واقع شده بود، کار می‌کردیم. ۳نفر بودیم و ۲میز داشتیم و کارهای فنی را برون‌سپاری کردیم.

خودت چقدر در این زمینه تخصص داشتی؟ تیم از چه زمانی شکل‌ گرفت؟

من سابقه‌ای در این بازار نداشتم و در بازارهایی چون مسکن و دارو به‌عنوان مدیر پروژه کار کرده بودم. ما خوگر را از سال ۹۲ شروع کردیم اما در سال ۹۴ به‌صورت حرفه‌ای کار را شروع کردیم و ۴ تا ۵ نفر به ما اضافه شدند که نه سابقه کار در حوزه مبلمان و دکوراسیون داشتند و نه سابقه کار در حوزه آی‌تی.

تا سال ۹۴، من مدیر پروژه بودم و از سال ۹۴، به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شدم و کل مسئولیت تیم با من بوده است. ما به مرور تجربه کسب کردیم و در طی زمان در کنار هم رشد کردیم و کارها را یاد گرفتیم. آن بچه‌ها الان هر کدام بخشی از خوگر را اداره می‌کنند.

تخصصی در این زمینه نداشتی. چه کسب‌وکارهایی را رصد می‌کردی که از آنها ایده بگیری یا مدلی برای کسب‌وکارت باشند؟

در آن زمان سایت آمریکایی هوز (Houzz) را بنچ‌مارک می‌کردیم که شهرت جهانی داشت. این سایت هم فروشگاه بود و هم شبکه اجتماعی. ما هم می‌خواستیم طراحان و مشتریان را در شبکه اجتماعی خوگر، دور هم جمع کنیم.

وقتی جلوتر ‌آمدیم، با سختی‌های راه‌اندازی و اداره شبکه اجتماعی مواجه شدیم که هنوز فرهنگش در ایران ایجاد نشده بود. بعد از شبکه اجتماعی، به فکر طراحی سایت جهت فروش کالا افتادیم. در واقع ما با آزمون و خطا جلو می‌آمدیم.

در بازار مبل هم، همه به ما می‌گفتند که اشتباه می‌کنید و موفق نمی‌شوید. خرداد سال‌۹۴ نخستین فروش اینترنتی ما رقم خورد، اما اینقدر ما را انکار کرده بودند و خودمان هم باور قوی نداشتیم که می‌توانیم به صورت آنلاین مبل بفروشیم که اصلا متوجه این خرید نشدیم.

تا اینکه تماسی داشتیم از مشتری که می‌گفت یک هفته است که مبل را خریده اما هیچ کالایی دریافت نکرده است! جالب است که آن مشتری به مناسبت روز مادر، برای مادرش خرید کرده بود و ما هدیه روز مادر مشتری را یک هفته بعد تحویل دادیم! و تجربه خیلی تلخی برای‌مان رقم خورد.

گفتی که برای شروع چنین کسب‌وکاری به یک میلیارد تومان سرمایه اولیه نیاز است؛ خود شما برای خوگر چقدر هزینه کرده‌اید؟

برای خوگر هزینه‌های زیادی در بخش حمل‌ونقل، منابع انسانی، تولید محتوا، ساخت کسب‌وکار، برگزاری رویداد و… شده است. اگر بخواهم به رقمی در این زمینه اشاره کنم، می‌توانم بگویم که طی ۵سال گذشته، حدود ۱۵میلیارد تومان برای خوگر هزینه کرده‌ایم.

برآوردمان هم این است که ارزشی که الان خوگر دارد، چندین برابر رقمی است که برایش هزینه شده، اما چون سهام خوگر در بورس عرضه نشده و… نمی‌توان رقم ارزشی دقیقی برایش در نظر گرفت.

تا الان از بخش سنتی به خوگر سرمایه تزریق شده. در شرف جذب سرمایه دیگری هم هستید؟ پیشنهادی دریافت کرده‌اید؟

پیشنهاد سرمایه‌گذاری داریم، البته از همین بازار و فعالان بازار مبل.

از سمت اکوسیستم چه؟

نه.

شاید چون نمی‌شناسند.

بله، نمی‌شناسند. اما تصور من برای آینده خوگر این است که برای بزرگ‌ترشدن این کسب‌وکار باید پول هوشمند به کسب‌وکارمان تزریق کنیم. شاید وقتش است که از اکوسیستم و سرمایه‌گذاران حوزه استارتاپی هم جذب سرمایه داشته باشیم.

سرمایه‌ای بزرگ که کمک‌کننده باشد و نه صرفا براساس اینکه چون بازار بزرگ است، سرمایه‌گذاران بیایند و برنامه‌ای نداشته باشند. به نظر من تلفیق شرکای ما که دانش بازار را دارند با سرمایه‌دارانی که فضای آنلاین را می‌شناسند، می‌تواند برگ برنده خوگر باشد.

قصد بزرگ‌ترکردن کسب‌وکار و سرمایه‌گذاری روی ایده‌های دیگر را دارید؟

خیلی وقت‌ها ایده‌ها را که با تامین‌کننده‌ها مطرح می‌کنید، پاسخی که می‌شنوید، نشان می‌دهد که هنوز فضای آنلاین را نمی‌شناسند. بنابراین کارکردن در این بازار خیلی راحت نیست. الان اگر به من بگویند باید خوگر را از اول شروع کنی، شاید این کار را نکنم چون خیلی سخت جلو آمده‌ایم.

البته ما برای مشارکت با بچه‌های صاحب‌ایده، آمادگی داریم. اما اینکه الان خودمان سرمایه‌گذاری روی ایده‌ها را آغاز کنیم، کار درستی نیست. صرف بزرگ‌کردن تیم، دلیل بزرگی کسب‌وکار نیست. شاید برای‌تان جالب باشد که سرمایه‌گذاران خوگر همیشه به من می‌گویند که چرا معمولا پول کمی می‌خواهی و درخواستی برای جذب پول‌های بزرگ نداری؟ پاسخ من این است که باید متناسب با نیاز مجموعه و ظرفیت کسب‌وکار هزینه کنیم. اگر سنجیده حرکت نمی‌کردیم، الان خوگر را نداشتیم.

خوگر از جهت دیگری البته رفته‌رفته به مرکزی برای سنجش کالا توسط خریداران تبدیل شده است. به این صورت که قیمتی که تولیدی عرضه می‌کند، یک قیمت مشخص است، اما فروشنده‌ها ممکن است قیمت‌ها را افزایش بدهند، بنابراین چون خوگر کالای تولیدی‌ها را در سایتش دارد، به محلی برای مقایسه کالاها تبدیل شده و مشتری برای آگاهی از قیمت دقیق کالا، به خوگر مراجعه می‌کند. این درست مانند جایگاهی است که دیجی‌کالا در زمینه کالای دیجیتال به دست آورده است. ما هم می‌خواهیم چنین جایگاهی داشته باشیم و به مکانی معتبر برای مشتریان بازار مبل تبدیل شویم.

تیم خوگر الان چند‌نفره است؟

بیش از ۴۰نفر به صورت ثابت با خوگر همکاری می‌کنند و تا ۸ نفر هم به صورت پاره‌وقت با ما همکاری دارند.

نقش شما و تیم خوگر در رشد این استارتاپ چه بوده و برای پیشبرد کار چه اقداماتی داشته‌اید؟

محتوایی که ما ارائه کردیم و امکانی که قرار بود به‌عنوان ارزش پیشنهادی به تولیدی‌ها و برندها ارائه کنیم، برگ برنده‌ای برای خوگر بود. یکی از کارها در زمینه محتوا بود. در آن زمان هیچ محتوای حرفه‌ای در زمینه متن و عکس در بازار مبل وجود نداشت.

به همین دلیل ما عکس‌ ژورنال‌ها را اسکن و دوربر می‌کردیم و در سایت قرار می‌دادیم! چون صاحب کالا اصلا اجازه عکاسی به ما نمی‌داد و نگران بود که محصولش کپی شود. آن زمان ژورنال و کاتالوگ باب بود.

هنوز هم مشکل عکس در بازار مبل وجود دارد و صاحب کالا به‌راحتی اجازه عکاسی نمی‌دهد، اما با رواج شبکه‌های اجتماعی و رایج‌شدن اینترنت و فروش اینترنتی، این مشکل کمتر شده است‌ اما از ابتدا اجازه ندادیم که عکس کالا واترمارک داشته باشد و تنها درج لوگو را مجاز دانستیم.

پس استمرار ما در این کار و اینکه نتیجه خوبی برای برندها رقم زدیم، رفته‌رفته موجب شد که به این بازار آنلاین باور داشته باشند و الان این فضا را به‌عنوان فضایی که آینده بازار در آن رقم می‌خورد، قبول کرده‌اند.

سال ۹۴، به صورت جدی و با ۲۰ تامین‌کننده کار را شروع کردید؛ الان با چند تامین‌کننده همکاری دارید؟

۴۰۰ تامین‌کننده در خوگر داریم که ۲۵۰تامین‌کننده به صورت فعال حضور دارند و ۱۵۰ تامین‌کننده دیگر را در حال پایش و پالایش کالا و محصول‌شان هستیم که در ادامه زمینه همکاری به صورت فعال‌ با آنها فراهم شود.

همچنین به‌عنوان بازوی تولید محتوای برندها با آنها همکاری می‌کنیم. از ابتدا آتلیه عکاسی داشتیم و الان دیگر خود تولیدی‌ها هم به اهمیت تولید محتوا و تهیه عکس باور دارند. این فضا جای زیادی برای کار دارد.

حوزه مبلمان به لحاظ روی‌آوری استارتاپ‌ها به آن، بعد از حوزه کالاهایی چون اف‌ام‌سی‌جی، خدمات، موبایل و کامپیوتر و… قرار دارد، چون حوزه بسیار سختی است. به‌ویژه در زمینه ارسال کالا سختی‌های زیادی وجود دارد.

در زمینه تولید محتوای حرفه‌ای کار زیادی باید انجام شود و سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی لازم است. همه این دلایل موجب شده که مثلا در خود ایران هم بازار مبلمان و دکوراسیون، کمتر مورد توجه استارتاپی‌ها قرار بگیرد.

از تامین‌کننده‌ها چند درصد کمیسیون می‌گیرید؟

با هر صنف و صنعتی بر یک مبنایی کمیسیون دریافت می‌کنیم. بسته به نوع محصول و عرف بازار یک محصول، بین ۵ تا ۴۰درصد کمیسیون دریافت می‌کنیم. احتمالا در خوگر به صورت سابسکرایبشن دریافت می‌کنیم، چون هزینه مارکتینگ را خوگر انجام می‌دهد و برندها باید از یک جایی به بعد هزینه‌ای بابت این امر بپردازند.

الان در خوگرپلاس براساس مدل سابسکرایبشن هزینه دریافت می‌کنیم. در سایت تبلیغات نداریم اما مدل معرفی را داریم که روی شبکه‌های اجتماعی و سایت پروموشنال برندها را قرار می‌دهیم و بابتش هزینه می‌گیریم.

الان در خوگر فروشگاه‌هایی داریم که تنها زمینه فروشش، خوگر است؛ یعنی خوگر از فروشگاه‌های فیزیکی آن برند بیشتر می‌فروشد. بنابراین خوگر رفته‌رفته جایگاه خودش را پیدا کرده و برندها و تولیدی‌ها می‌دانند که ارزش افزوده‌ای به کارش اضافه می‌کند.

برای کار با تامین‌کننده‌ها چه شرط‌هایی دارید؟

شرط‌‌مان این است که با نماینده رسمی و تولیدی همکاری می‌کنیم و با فروشنده‌ها کار نمی‌کنیم، چون آنها معمولا قیمت‌ها را تغییر می‌دهند. برای‌مان مهم است که مشتری خوگر کالای باکیفیت دریافت کند. ما هر محصولی را به دلیل ارزان‌بودن عرضه نمی‌کنیم.

اگر مشتری ناراضی باشد، با تامین‌کننده قطع همکاری می‌کنیم. مفهوم برند در حوزه مبلمان ایران خیلی پررنگ نیست، اما تولیدی‌هایی در بازار داریم که کالایی با کیفیت عالی ارائه می‌کنند و ما کنار این تولیدی‌ها قرار می‌گیریم. هر چند آنها روی برندینگ خودشان کار نکرده باشند.

مبل کالای تندمصرفی نیست که مشتری به صورت روزانه به آن نیاز داشته باشد و کالایی است که هر خانوار یا هر اداره احتمالا هر چند سال یک بار تصمیم به خریدش بگیرد؛ سرانه مصرف مبل در بازار جهانی و بازار ایران به چه صورت است؟

نرخ خرید مبلمان در کشورهای توسعه‌یافته، ۲۲۳دلار برای هر نفر است و میانگین جهانی خرید مبلمان برای هر نفر تا ۶۴ دلار برآورد شده است.

سرانه خرید و مصرف مبلمان در ایران چه میزان است؟

هر خانوار به‌طور متوسط هر ۴ تا ۵سال یک‌بار اقدام به خرید این کالاها می‌کند. براساس گزارش بانک مرکزی ایران، از بودجه خانوار ایرانی، بیش از چهارویک‌دهم درصد (۱/۴درصد) از کل هزینه‌های سبد خانوار مربوط به لوازم، اثاث و خدمات مورد استفاده در خانه است.

خانواده‌های ایرانی سالانه به‌طور متوسط یک میلیون و ۴۳۰هزار تومان برای این بخش هزینه می‌کنند. از این میان، مبلمان، اثاث، فرش، کفپوش و… یک‌و‌دو‌دهم درصد (۲/۱درصد) از هزینه‌ها را با میانگین ۴۲۱هزار تومان به خود اختصاص داده‌اند. (معیار خانوار ۴نفره است.)

بازار مبل ایران چه گردش مالی سالانه‌ای دارد؟ باید بازار بزرگی باشد.

ارزشی که برای بازار مبل ایران در نظر گرفته‌اند تا ۵ میلیارد دلار است. البته رقمی هم وجود دارد که گردش مالی این صنعت را تا ۳۰هزار میلیارد تومان تخمین می‌زند و این تخمین مربوط به سال ۱۳۹۵ است. منظور از این صنعت کالای تمام‌شده، نیمه‌ساخته، مواد اولیه، ابزارآلات، ماشین‌آلات و… است.

براساس این گزارش، بیش از ۵۰هزار واحد خدماتی و تولیدی در این حوزه وجود دارد و در این کارگاه‌ها، حدود ۲۰۰هزار نفر مشغول به کار هستند. همچنین ۸درصد از صنعت کشور مربوط به صنایع چوب و مبلمان است ولی درصد بالایی از ظرفیت کارخانه‌های این حوزه بیکار مانده است.

همچنین براساس گزارش مرکز آمار ایران، حدود ۲۵۰ واحد تولید صنعتی مبلمان با اشتغال ۱۰هزار نفری در کشور فعالیت می‌کنند. استارتاپ‌ها با فعال‌سازی بازار فروش، می‌توانند به رونق بخش تولید کمک کنند.

اما در این بازار بزرگ هنوز جای کار زیادی باقی مانده است. فکر می‌کنی که چه میزان از این بازار آنلاین شده است؟

عدد دقیقی وجود ندارد اما می‌توانم بگویم که درصد بسیار ناچیزی از این بازار به حوزه آنلاین آمده است.

خوگر چه سهمی از این بازار دارد؟

شاید بهتر باشد که به رقم خاصی اشاره نکنم، اما به هر حال هنوز میزان سهم آنلاین‌شده از این بازار خیلی اندک است، چون بازار، بازار بزرگی است.

به چه عددی فکر می‌کنید؟ حتما برنامه بلندمدت طراحی کرده‌اید و برای گرفتن سهم مشخصی از بازار برنامه‌ریزی دارید.

من فکر می‌کنم که اگر ما حتی ۲درصد از این بازار را به دست بیاوریم، عدد بزرگی در کسب‌وکارمان ایجاد کرده‌ایم، چون عدد کلی بازار بزرگ است و کسب‌وکارهای متعدد دیگری هم در این بازار امکان رشد دارند. اما به‌طور کلی کار سختی است.

درصد بالایی از مبلمان که در این صنعت تولید می‌شود، قبلا به صورت نجاری و کارگاهی تولید می‌‌شده‌اند. الان یا بعضا تعطیل شده‌اند یا به سمت تعمیرات رفته‌اند. از طرفی کارگاه‌ها، صنعتی نیستند و به صورت پدر-پسری اداره می‌شوند و تنها حدود ۲۰درصد از این بازار به برندینگ رسیده‌اند.

بنابراین هنوز بازار به‌صورت سنتی اداره می‌شود. همین هم سختی کار را بیشتر می‌کند، چون اهمیت فضای آنلاین و جاانداختن فروش اینترنتی یا استفاده از پلتفرم‌های مارکت‌پلیس برای اهالی بازار خیلی سخت است و آنها کمتر به این فضا باور دارند.

چه تعداد کالا الان روی خوگر دارید؟

حدود ۱۵هزار کالا روی خوگر داریم. البته مدل ما به این صورت است که فیچرها را درون یک کالا قرار می‌دهیم. مثلا اگر کالا ابعاد متفاوتی دارد، باز هم یک کالا به شمار می‌آید. حتی اگر مثلا ۱۰ اندازه مختلف آن کالا روی سایت باشد.

بنابراین ۱۵هزار کالا، ۱۵هزار عنوان است که هر عنوان چندین محصول دارد. در حالی که مثلا وب‌سایت‌هایی چون هوز، انداز‌ه‌های مختلف یک کالا را شمارش می‌کنند و کالایی جداگانه به حساب می‌آورند، بنابراین۱۰برابر رقمی که گفتم، روی خوگر کالا داریم.

خوگر تاکنون چه میزان کالا فروخته است؟

حدود ۱۰۰هزار کالا.

با این اوصاف، اگر از امیر اسفندیاری بپرسند که خوگر چندمین ایکامرس ایران است، چه جوابی می‌دهد؟

سوال سختی است. واقعا نمی‌توانم پاسخ دقیقی بدهم چون تابه‌حال در این زمینه پایشی انجام نداده‌ایم و کسب‌وکارمان را با ایکامرس‌های دیگر مقایسه‌ نکرده‌ایم، اما به لحاظ کامل‌بودن به لحاظ محتوا، مارکتینگ و کارهایی که برای برندینگ خوگر انجام داده‌ایم، می‌توانم بگویم که جزو ۱۰سایت برتر کشور هستیم. البته شاید به لحاظ فروش سایت‌های زیادی باشند که الان از ما جلوتر هستند.

شما می‌توانید در افزایش مشتریان ایکامرس نقش داشته باشید. خودتان چقدر به این نقش فکر می‌کنید و چه برنامه‌هایی در این زمینه دارید؟

خرید مبل، یک تصمیم سخت است. مشتری می‌خواهد کالا را لمس کند. البته در زمینه فروش مبل اداری فروش راحت‌تر است، اما در مورد مبل خانگی، چون یک خانواده‌ باید تصمیم بگیرد، زمان زیادی صرف می‌شود.

گاه ما مشاوره‌های طولانی به مشتری می‌دهیم تا بتواند انتخاب دقیقی داشته باشد. همچنین هزینه حمل‌ونقل از مشتری دریافت نمی‌کنیم و ارسال به سراسر ایران، به صورت رایگان انجام می‌شود. بنابراین ما برای خودمان نقش پررنگی در نظر داریم که بتوانیم فرهنگ خرید آنلاین مبل و کالاهای دکوراسیونی را در میان خانوارهای ایرانی رواج بدهیم.

مبل ایران در کشورهای همسایه و به‌ویژه کشورهای حوزه خلیج فارس طرفداران زیادی دارد؛ روی بازار کشورهای همسایه چقدر می‌توان حساب بازکرد که به صورت آنلاین از شما خرید کنند؟

ما روی بازار کشورهایی چون قطر، عمان و منطقه اربیل عراق تحقیقاتی کرده‌ایم، اما این کار آسان نیست‌ چون مثلا در اربیل عراق اصلا کارت پرداخت به فراگیری ایران وجود ندارد. ایران به لحاظ ایکامرس در میان کشورهای منطقه جایگاه خوبی دارد.

ضمن اینکه الان کالای ما با کالای ترکیه و چین قیمت رقابتی و به‌صرفه‌ای دارد. اما با مسائل متعددی مواجه هستیم؛ جابه‌جایی پول و ارسال کالا مشکل است، چون مثلا بندرهایی هستند که به خاطر تحریم‌ها، کالای ایران امکان تخلیه در آنها را ندارد‌ اما روی صادرات خیلی جدی در حال کار هستیم و برنامه‌های مهمی در نظر گرفته‌ایم.

بخشی دارید به نام خوگرپلاس. این بخش قرار است چه کاری انجام دهد؟

در بخش صنعت بازار یعنی در بخش ماشین‌آلات، خدمات، مواد اولیه و… کار آنلاین ویژه‌ای انجام نشده است. این بازار هم بازار بزرگی است، اما شفافیت زیادی در این بازار وجود ندارد. حتی بیشتر بازیگران این بازار تمایلی به حضور در حوزه آنلاین ندارند و نمی‌خواهند دیده شوند. ما می‌خواهیم سرویس‌های متنوع فروشگاهی را در این زمینه به صورت B2B و حتی B2C ارائه کنیم.

برگردیم به آغاز کار خوگر. آن زمان کسب‌وکارهای مشابه شما در این زمینه تشکیل شده بود؟

در حوزه‌های تخصصی‌تر مانند میز کار کرده بودند، اما کسب‌وکار مشابه ما وجود نداشت. ما به صورت کلی‌تر و با توجه به اغلب دسته‌های این حوزه وارد بازار شدیم. ضمن اینکه ایجاد یک شبکه اجتماعی بزرگ از اهداف اصلی ماست.

سالی که شما کارتان را شروع کردید، ظاهرا رقیب قدرتمندی در بازار نداشتید. الان وضعیت چطور است؟ آیا کسب‌وکارهای آنلاین دیگری در این بازار شکل گرفته‌اند که رقیبی برای خوگر باشند؟

وقتی کارمان را شروع کردیم، کسب‌وکاری مشابه ما نبود و الان هم کسب‌وکاری که شبیه ما کار کند و نزدیک به خوگر باشد، در بازار نداریم. اما در همین بازار، هستند برندها و تولیدی‌هایی که خودشان دور هم جمع شده‌اند و فضای آنلاینی را برای فروش کالاهای‌شان ایجاد کرده‌اند.

حتی به ما هم پیشنهاد همکاری داده‌اند. البته اینقدر سختی‌های این حوزه زیاد است که به نظر من باید به سمت مشارکت و همکاری پیش برویم. ما زمینه‌ای را طی بیش از ۴سال ایجاد کرده‌ایم و می‌توانیم مرکزی باشیم که کسب‌وکارهای دیگری در اطراف‌مان شکل بگیرد.

دیجی‌کالا هم کالای دکوراسیونی ارائه می‌کند. رقیب شما نیست؟

نه. ما به صورت متمرکز و با تخصص چندین‌ساله در حال فعالیت هستیم. میزان کالای عرضه‌شده از حوزه مبل و دکوراسیون روی دیجی‌کالا هم به خاطر قواعد و قوانینش اینقدر نیست که بگوییم رقیب خوگر است. البته ما از اینکه بگوییم رقیب نداریم، خوشحال نیستیم چون خودمان را هم یک تلاشگر در این بازار می‌بینیم؛ بازاری که اگر به خوبی در آن کار کنید، می‌توانید امیدوار باشید که اتفاقات خیلی خوبی رقم بزنید.

گفتی که با حدود ۴۰۰ تامین‌کننده همکاری دارید. اما در بازار مبلمان و دکوراسیون، چندهزار تولیدکننده فعال هستند. الان حدود ۴‌سال از فعالیت خوگر می‌گذرد. چرا نتوانسته با تعداد بیشتری تامین‌کننده همکاری داشته باشد؟

من چندین‌بار اشاره کردم که کار در این بازار سخت است. هنوز هم بسیاری از اهالی بازار مبل اعتقادی به فروش آنلاین ندارند. آنها براساس سیاست‌هایی تاکنون در بازار جلو آمده‌اند و به همان منوال هم ادامه می‌دهند.

این بخش که اتفاقا بخش بزرگی از بازار را هم تشکیل می‌دهد، قدیمی‌های بازار هستند که آشنایی بالایی با حوزه آنلاین ندارند. بخش دیگری از اهالی بازار از اینکه کالایی غیر از آنچه تولیدی‌شان است، به دست مشتری برسد، می‌ترسند و بنابراین نگران هستند که به برندشان آسیبی وارد شود، چون در بازار مبل یکی از معضلات، کالای مرجوعی است.

به همین دلیل ما در سایت اعلام کرده‌ایم که مشتری باید با نهایت دقت کالایش را انتخاب کند و سفارش بدهد چون امکان مرجوع‌کردن کالا را نداریم. البته اگر کالا مشکل داشته باشد یا خرابی در آن دیده شود، امکان عودت داریم.

یکی دیگر از دلایلی که بسیاری از تولیدی‌ها نمی‌خواهند وارد بازار آنلاین شوند، هزینه‌های این حوزه است. هزینه تولید محتوا و هزینه‌های کار در فضای دیجیتال. شاید چون هنوز ظرفیت‌های این حوزه را به خوبی نمی‌شناسند و منتظر هستند که تجارب موفقیت زیادی ثبت شود.

من بارها در جلسات متعدد بازار مبل، به تولیدکننده‌ها می‌گویم که همانطور که در حوزه تولید هزینه می‌کنید، باید برای تولید محتوا و برای بخش دیجیتال هم هزینه کنید تا بازویی قوی برای فروش بیشتر به کسب‌وکارتان اضافه کرده باشید، اما همچنان در این زمینه مقاومت وجود دارد.

از طرفی بچه‌های استارتاپی کمتر به سمت بازارهای بزرگی چون بازار مبل آمده‌اند. بنابراین ادبیات استارتاپی در این بازارها وارد نشده و انگار همدیگر را نمی‌شناسند. البته درست است که بچه‌های استارتاپی گلایه دارند از چالش‌های کارکردن با بازارهای سنتی، اما باید قبول کنیم که این کار زمان‌بر است.

شما را چگونه پذیرفتند؟

ما به واسطه نزدیکی که مجموعه‌های همکار با بازار سنتی داشتند، توانستیم گام‌های نخست را قوی برداریم. هرچند در ابتدا وقتی با برندها مذاکره می‌کردیم، سوال‌شان این بود که خوگر قرار است چقدر برای ما بفروشد؟ یعنی خوگر را به چشم نمایندگی می‌دیدند.

اینکه بخواهیم مدل کسب‌وکار را به آنها توضیح بدهیم، کار آسانی نبود، بنابراین خیلی طول کشید تا خوگر را به‌عنوان پلتفرمی که قرار است بازاری برای عرضه کالای تامین‌کننده باشد و نه نمایندگی فروش آنها، معرفی کنیم. ما از روز نخست، مارکت‌پلیس بودیم. کالا هم براساس درخواست مشتری سفارش داده شده و تولید می‌شود. وظیفه ما به اصطلاح این بود که برای برندها پاخور ایجاد کنیم.

و الان چقدر پاخور ایجاد کرده‌اید؟! مثلا چقدر بازدید روزانه از سایت انجام می‌شود؟

روزانه تا ۱۰هزار نفر از خوگر بازدید می‌کنند. همچنین به‌صورت روزانه تا ۲۵هزار بازدید از سایت داریم. باید این نکته را بگویم که خوگر درآمدزاست اما اگر بحث‌های توسعه‌ای و هزینه‌های لازم برای این بخش را در نظر بگیریم، الان سودده نیست.

اما ما همیشه روند رو به رشدی داشته‌ایم و حتی در شرایط اقتصادی فعلی هم رشد داشته‌ایم. الان برای بسیاری از تامین‌کننده‌ها فقط خوگر می‌فروشد. خودشان تماس می‌گیرند و می‌گویند که از مغازه‌شان فروشی ندارند و فروش‌شان تنها از خوگر است.

اینکه از سمت خود بدنه بازار و با استفاده از تجربه هم‌بنیانگذاران‌تان وارد گود شدید، چقدر روی رشد خوگر موثر بوده است؟

اگر ما از سمت بازار و از بدنه سنتی بازار وارد گود نمی‌شدیم، همان اوایل خوگر تعطیل می‌شد و خوگر امروزی شکل نمی‌گرفت. بنابراین سنگ بنای اصلی کار موجود بود. البته از همان ابتدا هم حس رقابت وجود داشت.

چون سایر تولیدکننده‌ها این تصور را داشتند که اکتیران یعنی برندی که هم‌بنیانگذار ما مالکش بود، قصد دارد صرفا کالاهای خودش را به صورت آنلاین بفروشد. اما ما با عملکردمان به آنها نشان دادیم که قصدمان ایجاد یک بازار است.

جالب است که اکتیران در بین برندهایی که در خوگر حضور دارند، کمترین میزان فروش را داشته است.

ما تلاش زیادی کردیم که به بازار بگوییم مستقل هستیم و تامین‌کننده‌ها از حقوق مساوی در خوگر برخوردارند. این کار انرژی زیادی از ما گرفت تا بتوانیم اعتماد تامین‌کننده‌ها را جلب کنیم. رفتارهای عجیب و غریب در بازار مبل زیاد است.

مثلا ممکن است یک فروشنده یک مبل را به مشتری نشان دهد و مبل دیگری می‌سازد و تحویل می‌دهد. ما تلاش زیادی کرده‌ایم که محصولات را از نمونه اصلی ارائه بدهیم و به اصطلاح کالای فیک هیچ جایگاهی در خوگر ندارد. ما تلاش کردیم که به بازار بگوییم، می‌خواهیم ارزشی به بازارشان اضافه کنیم.

این چالش‌ها و این مشکلات کار در بازارهای سنتی، موجب شده تا بچه‌های استارتاپی نتوانند به‌راحتی به این بازارها نزدیک شوند. اما با توجه به صحبت‌هایت، انگار برای انجام کار آنلاین در این بازارها، در ابتدا باید بازار را به خوبی بشناسند؛ یعنی صرف ایجاد یک پلتفرم و راه‌اندازی یک سایت نمی‌تواند موفقیتی در بازارهایی که چندین دهه با رویه‌های سنتی اداره شده‌اند، به دست بیاورد. ضمن اینکه نباید عجله کرد. باید صبر کرد.

ما به خاطر همین مشکلات و دیدگاه‌هایی که در بین بچه‌های استارتاپی وجود دارد، سعی کردیم از این فضا کمی فاصله بگیریم، چون نمی‌خواستیم در یک فضای پرشتاب قرار بگیریم که ما را از بازار دور کند و تنها دلخوش به حاضربودن در رویدادها و حضور در سمینارها و نمایشگاه‌ها باشیم.

کار در بازارهای سنتی بدون رفتارشناسی دقیق صاحبان کالاها و خدمات، امکان‌پذیر نیست. این افراد سال‌های سال صاحب بوده‌اند و بازار را در اختیار دارند، بنابراین رفتار و اخلاق ویژه خود را دارند، ادبیات مخصوص به خود را استفاده می‌کنند و جنس دغدغه‌های‌شان گاه در عین اینکه شبیه ماست، واژه‌های دیگری برای بیانش استفاده می‌شود.

بنابراین قبل از ورود به این بازارها، حتما باید فضای‌شان را بشناسیم. همچنین باید از سمت خود بازاری‌ها وارد کار شویم و مهم‌تر اینکه از دانش انباشته‌ای که در فضای بازارهای سنتی وجود دارد، استفاده کنیم.
رشد کسب‌وکار آنلاین در چنین فضاهایی نیاز به تمرکز، جدیت و کار مداوم دارد. اگر تا الان توانسته‌ایم چراغ خوگر را روشن نگه داریم، به خاطر ایجاد تعادل در کسب‌وکارمان بوده است؛ تعادل در منابع انسانی، منابع مالی، ارتباطات و… ما نمی‌توانستیم تبلیغات وسیع کنیم اما امکان جوابگویی به مشتری را نداشته باشیم.

البته در رویدادهایی مثل الکامپ حضور داشته‌ایم یا در جشنواره وب و موبایل بوده‌ایم. یا در یکی از دوره‌های رویداد راه ابریشم در کیش، به‌عنوان اسپانسر حضور داشتیم. حتی خودمان رویداد استارتاپی برگزار کرده‌ایم. اما نظرمان این است که حدی از تعادل را باید در کسب‌وکارمان رعایت کنیم.

البته یکی دیگر از دل‌نگرانی‌های بچه‌های استارتاپی در مواجهه با بازاری‌ها یا افرادی که می‌توان از آنها با عنوان نسل اول کارآفرینان نام برد، این است که بچه‌ها می‌‌خواهند کارآفرین و بنیانگذار باشند. اما این تصور وجود دارد که همکاری با بدنه سنتی بازار یعنی تبدیل‌شدن به کارمندی برای حاج‌آقای مغازه‌دار. می‌خواهم بگویی که الان شما خودت را کارمند خوگر می‌بینی یا کارآفرین و بنیانگذاری هستی که کسب‌وکاری را راهبری می‌کند و دارای سهام است؟

من از روز نخست که همکاری‌مان را شروع کردیم، نمی‌خواستم کارمند باشد و در خودم پتانسیل رهبری یک کسب‌وکار را می‌دیدم. به همین دلیل خواستار سهام شدم و سهام هم در اختیارم قرار گرفت. از سال ۹۴ تاکنون هم من مدیرعامل هستم و ۱۰۰درصد مدیریت کسب‌وکار به عهده من است.

من قبل از خوگر تجربه مدیرعاملی نداشتم اما نگاه و اعتماد شرکا خیلی مهم بود. الان شرکای من نه‌تنها در حوزه آنلاین کسب‌وکار بلکه در ارتباط با تعامل ما با بازار سنتی هم هیچ‌گونه دخالتی ندارند. طی این چند سال همکاری هیچ‌گاه هیچ مورد اجباری یا خواسته‌‌ای از سمت سرمایه‌گذار در حوزه اجرا به ما تحمیل نشده است. البته ما در زمان شروع کار، بیزینس‌مدل طراحی کردیم و حدود کسب‌وکار و اینکه قرار است چه کاری انجام بدهیم را تعیین کردیم. آن هم صرفا برای اینکه به راه اشتباه کشیده نشویم.

به‌عنوان سوال آخر، مهم‌ترین دلایل شکل‌گیری و رشد خوگر از نظر امیر اسفندیاری چیست؟

آشنایی با چم‌وخم‌بازار مبلمان و دکوراسیون به واسطه ارتباطات موثری که از طریق مهندس حسین کاشانی از بنیانگذاران خوگر به دست آوردیم، پشتیبانی سیستم لجستیک به واسطه همکاری نزدیک با تیپاکس و شخص دکتر مهرداد فاخر‌ مدیرعامل تیپاکس، سرمایه‌گذاری گام‌به‌گام و موثر همراه با رشد مجموعه، برقراری تعادل میان کلیه منابع در دسترس اعم از مالی و انسانی، تمرکز بر هدف خوگر و پرهیز از حاشیه‌های استارتاپی، همراهی همسرم که همزمان با فعالیت رسمی خوگر به‌عنوان یکی از مدیران کسب‌وکار با چندین مسئولیت دشوار همراهی‌مان کرد، ایجاد تیم ناآشنا با فناوری و بازار مبلمان اما جوان، بسیار مستعد و با‌انگیزه بالا که از روز نخست تاکنون به‌عنوان سرمایه‌های سازمان رشد یافته و باعث رشد سازمان شدند، همکاری تیمی و گروهی مانند یک خانواده، عدم ایجاد سلسله مراتب در تیم از لایه مدیرعامل تا کارشناسی و شخصا محل کارم به مدت ۴سال در یک محیط کاری باز بدون اتاق جدا در کنار تیم قرار داشت و این بسیار موثر بود.

در نهایت اینکه توجه به رشد همه‌سویه در سازمان و پرهیز از گسترش‌های بدون پشتوانه اجرایی از دیگر دلایلی بوده که ما توانسته‌ایم کسب‌وکارمان را حفظ کنیم و توسعه بدهیم. در واقع ما سعی کردیم که آهسته ولی پیوسته رشد کنیم.

ارسال دیدگاه
امتیاز بدهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.